若手社員とエキスパートがテクノロジーについて語る、「どこまでやればDXを実現したと言えるのか」

「ありたい姿の全体像が見えない」日本企業のDX

安野：PwCは2022年、米国・カナダ・メキシコの経営幹部を対象としたデジタル技術に関する調査「2022 Digital IQ^＊1」を公開しました。それによると、全体の53％が「過去2年間でDXの取り組みが加速した」と回答しています。グローバルではコロナ禍でDXが加速していますが、日本企業のDXはどのように変化したのでしょうか。

荒井：日本企業でもDXの取り組みは加速しています。中期経営計画や経営アジェンダの中に「DX」が書かれていない企業を見つけるほうが難しいでしょう。

コロナ禍を経験し、2つの大きな動きがありました。1つは、パンデミックによって有事に対する危機意識が高まったことです。これにより、企業が以前から取り組んできた変革が一気に加速しています。DXはその代表的な動きです。もう1つは、SDGsに対する関心の高まりが示すように、「世界レベルで物事を考える」という意識が強くなったことです。この2つの動きは以前から見られましたが、現在はその本気度が強くなっています。

安野：「日本企業のDXは外国企業と比較して遅れている」という指摘は、もはや当てはまらなくなったとお考えですか。

荒井：国内外を問わず、企業のDXは加速しています。日本企業の中には、世界に先駆けて先端技術を導入しているケースも多くあります。ただし「DXの明確な成果」を比較した場合、日本企業でインパクトのある成果を出している企業は、外国企業と比較して少ないのが現状です。

安野：日本企業のDXには、どのような問題があるのでしょうか。

荒井：DXの定義は「デジタル技術の活用によってデジタル化を図り、ビジネスモデル全体を改善し、変化するビジネス環境に適応させて、最終消費者にとってより優れた価値を提供できる状態にすること」です。

この定義に当てはめると、これまでの日本企業は「自社のありたい姿の全体像が明確化できていない」ケースが多かったと感じています。部門ごとに業務の効率化を図ったり新規サービスの提供を模索したりといった取り組みはあるものの、全社的に見ると個々の取り組みがバラバラで、DXの効果が限定的なのです。

^＊12022 Digital IQ
米国・カナダ・メキシコの経営幹部1,250名を対象に調査を実施。回答企業の売上規模は2億5000万ドル未満から500億ドル超まで。業種業界は多岐に渡る。調査時期は2021年4月でオックスフォード・エコノミクスが実施した。

“DXのその先”を見据えた下準備

安野：外部組織と連携する仕組みを構築し、実際に取り組みを進めることは、かなりハードルが高いですよね。セクショナリズムが日本企業の課題の１つであり、自社の他部門とも連携できていない企業は少なくありません。

荒井：確かに簡単なことではありません。しかし、DXはこれまでになかったサービスや新しい価値を生み出すものです。DXにより自社の強みを活かすのか壊すのかを徹底的に考え、壊すと決断した場合にはどのような新ビジョンを持って再構築するのかを、きちんとデザインしなければなりません。その一環としてビジョンや方向性を同じくする企業と連携し、相互メリットがあるようにコラボレーションしていくことが重要なのです。

安野：では、“DXのその先”を見据えるために、日本企業はどのように対応する必要があるのでしょうか。

荒井：1つはデータ連携です。外部組織とデータをやり取りするだけで時間がかかってしまうような環境では、新規サービスの迅速な開発は難しいです。ですから企業は外部組織と柔軟にデータ連携ができるよう、自社のITアーキテクチャを見直さなければなりません。もちろん、その際にはデータガバナンスやセキュリティポリシーの策定も必要です。

もう1つは、高いコラボレーションマインドを持つ人材の確保する、または育成することです。DXは前例のない取り組みですから、失敗を恐れずにチャレンジするマインドが必要です。また、異業種や他企業など、働き方や企業文化の異なる人たちと連携して作業をするには、高いコミュニケーション能力が求められます。こうした人材を社内に内包することが、DXを継続的に推進するキーとなります。