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どの国のビジネスリーダーも変革を優先しています。しかし、最も優秀な人材は、現状の企業文化よりも「改革」に対して一歩さきんじているとしたらどうでしょう？また、大量退職がピークに達していると誰もが思っていた昨年よりも、今年のほうが退職しやすいと従業員が言っているとしたらどうでしょう？
これは多くのシニア・エグゼクティブにとっては理解しづらく、受け入れ難い現実です。PwCが実施した最新の「グローバル従業員意識／職場環境調査」によれば、多くの企業が議論や反対意見を受け入れず、小さな失敗さえも許容しない中でも、新しいスキルを学び、AIを受け入れ、新しい課題に取り組むことを熱望するグローバル人材が少なくないことが分かりました。一方、多くの労働者は不安を感じており、今後12カ月以内に仕事を辞める予定があると答えた人は26％に上り、昨年の19％から増加しました。
この調査は2019年から続くシリーズの第4弾で、46の国と地域の約54,000人の労働者から回答を得たもので、CEOをはじめとする経営幹部が直面する中心的な課題を浮き彫りにしています。組織を改革しなくてはいけません。しかし、全ての従業員のサポートとエネルギーがなければ、その取り組みは失敗に終わります。そして、スキルギャップが拡大し、これまで以上に多くの従業員が日々の生活に苦しんでいる現在の状況では、従業員や文化についてこれまでと同じ当たり前のことだと考えてはいけないのです。
この課題を念頭に私たちは、今年の調査結果を4つのアクションに整理しました。CEOをはじめとする上級管理職が、従業員が何を望んでいるかをよりよく理解し、何が従業員を妨げているかを学び、組織をより改革に適したものにするために、優先的に取り組むべきアクションです。
今年の主な調査結果
今年の調査から得られた次の注目すべき調査結果について考えてみましょう。
変革か死か：労働者の3分の1が、今のままでは10年後に会社が経済的に成り立たなくなると答えています。同じように回答したCEOの割合は38％です（2023年初めに行われた「PwC第26回年次世界CEO調査」より）。特に、Z世代の従業員は最も悲観的で、49％が、変化しなければ自分の会社はあと10年生き残れないと答えています。
従業員は不安になっている：景気悪化の不安や一部の地域での失業率の上昇にもかかわらず、全回答者の26％が今後1年以内に転職する可能性があると答えています（2022年の19％から上昇）。この数字は若い従業員ほど高く、Z世代の35％、ミレニアル世代の31％が転職を計画しています。
経済的な困難が増加：世界中の従業員14％が毎月の生活費の支払いに苦労しており、42％がほとんど何も残らない状態で出費を賄っていると回答しています（2022年の37％から上昇）。5人に1人が、本業の他に仕事をしていると回答しています。
スキルの不公平感が増加：53％の従業員が、自分の仕事には専門的なトレーニングが必要だと回答し、昨年の49％から増加しました。また、専門的なトレーニングを受けていない労働者は、専門的な労働者よりも経済的な困難に直面する可能性が高く、自分のスキルがどのように変化するかについて明確な意識を持っていない可能性があり、これらは所得不平等を助長する恐れがあります。
労働者はAIを恐れていない：AIによって雇用が失われるという見通しにもかかわらず、回答者はAIがもたらすプラスの影響を、マイナスの影響よりも多く挙げています。「AIは仕事の生産性や効率を上げるのに役立つ」という意見が最も多く、31％の回答者が表明しています。
1. 従業員を巻き込み、奮い立たせる――特に遅れをとっている従業員を
多くのビジネスリーダーは、仕事とスキルのダイナミズムと破壊を当然のこととして受け止めています。実際、世界経済フォーラムは、雇用主は今後5年間で労働者のスキルの44％が破壊されると見積もっています。
しかし、私たちの調査に参加した従業員は、異なる見方をしているようです。回答者全体では、自分の仕事を成功させるために必要なスキルが今後5年間で大きく変化することに「強く」「中程度に」同意する人はわずか36％、自分の仕事に必要なスキルがどのように変化していくのか、明確に把握していると答えた人は43％に過ぎません。
懸念されるのは、大多数の労働者が、自分たちの仕事の要件がどのように変化するかについて明確に理解していないということです。従業員がこれを予期または理解していない場合、自分の役割を適切に果たし、成果を出し続けるために必要な新しいスキルを習得する準備が十分に整っていない可能性があります。しかし、このデータを詳しく見てみると、より深い懸念があることが分かります。それは、専門的なトレーニングを必要としていない仕事をしている従業員が、変化の到来に気づく可能性が最も低いということです。これに該当する回答者のうち、今後5年間に自分の仕事に必要なスキルが変化すると答えた人はわずか15％であったのに対し、より専門的な仕事を持つ回答者は51％でした。このため、技術が進化し続け、企業が自動化機能やAIを用いて仕事を効率化または省人化するようになると、専門的なトレーニングを受けていない労働者は、特に職を失いやすくなる恐れがあります。
一方、専門的なトレーニングを受けた労働者は、昨年の調査から4ポイント増加し（全労働者の53％、昨年は49％）、より良い準備ができているように見えます。専門教育を受けた労働者の60％が、今後5年間に自分の仕事に必要なスキルがどのように変化するかを明確に認識していると回答しているのに対し、専門教育を必要としない労働者では20％にとどまっています。
最後に、この調査では、スキルやキャリアの向上に関する労働者の行動や態度に関して「専門性のギャップ」があることが明らかになりました。行動に関しては、専門的なトレーニングを受けた回答者は、そうでない回答者に比べて、昇給または昇進を求める予定があるとの回答が約1.5倍高くなります。
従業員の意識については、専門教育を受けていない人は、適応性や柔軟性、批判的思考、協調性などの重要なソフトスキル（またはヒューマンスキル）が、今後5年間のキャリアにとって重要であると答える割合が非常に低いことが分かりました（下図参照）。こうした見解は、世界経済フォーラムの調査における雇用主の見解とは大きく異なります、この報告書では、職場における複雑な問題解決スキルの重要性が高まっていること、また回復力、柔軟性、機敏性の重要性が高まっていることを指摘しています。
専門的なスキルを持つ人と持たない人の間の格差は、経済的不平等のリスクを増大させる問題です。優先順位をつけて新しいスキルを習得するのが遅い従業員は、適応するのに苦労します。また、スキル格差の拡大は、企業の生産性やイノベーションを阻害し、すでに世界の大半を悩ませている深刻な経済格差を悪化させることはほぼ間違いありません（私たちの調査で判明したより広範な経済的課題については、下記の「生活費危機がいかに人材を疲弊させているかを理解する」を参照）。CEOをはじめとする上級管理職にとって、前進するためには、従業員をひきつけ、鼓舞することが必要です。
リーダーが答えるべき問い
私たちは、変革に必要なスキルを持っているのでしょうか？ 従業員は、将来必要なスキルについて明確な考えを持っていないことは許されるでしょう。しかし、雇用主はそうはいきません。全てのリーダーシップ・チームは、成長と革新に必要な能力と、変革を含む達成したい特定のビジネス成果とを明確に関連付けることができるはずです。しかし、これは固定的に行われるものではありません。リーダーは、環境の変化に応じて、何度も計画を調整する覚悟が必要です。そして、従業員のエネルギーを引き出し、サプライズを回避するために、この計画が従業員にとって何を意味するのかを一貫して伝えなければなりません。経営幹部には、組織内の全ての人にスキルアップとリスキリングの機会を平等に与え、そこに至る明確な道筋を示すことで、より公平な未来の創造を支援する責任があります。
私たちは包括的で刺激的なビジョンを作成できていますか？ 成功するリーダーは、変革計画はビジョンを行動に移すことができる従業員に依存していることを認識しています。ただし、それは従業員が会社はどのように変化しているのか、そしてそれが自分たちにとって何を意味するのかを理解している場合にのみ実現可能です。上級管理職は、明確さと透明性を高め、スキルアップに対する緊迫感を醸成することができます。しかし、感性に訴えることも忘れてはいけません。この先の展開にワクワクし、やる気を感じることができれば、変化を受け入れる可能性ははるかに高くなります。組織の将来像についての物語を作り、会社の目的や使命と一致させましょう。従業員に質問したり、自分の考えを話したり、意見を提供することを奨励することで、オーナーシップと一体感を生み出すことができます。
才能が埋もれていることはありませんか？
会社はスキルよりも資格や職務経験を重視します。その結果は？すでに持っているスキルを十分に活用できていないかもしれません。
成功するリーダーは、人的資本の通貨は仕事や役割ではなく、スキルであることを知っています。先進的な企業は、スキルを軸にキャリアパスを再設計していますが、他の多くの組織は、そうではありません。多くの場合、それに伴うリスクが認識されているか、従来の人材プールを超えて目を向けることができず、「完璧な候補者」を探しているためです。私たちの調査によると、このような企業は見当違いをしているようです。
まず、企業は従業員がすでに持っているスキルを認識していない可能性があります。私たちの調査に回答した従業員のうち、35%が資格、職歴、役職からは明らかにならないスキルを持っていると回答し、27％が雇用主は職歴に重点を置きすぎ、スキルを十分に重視していないと回答しています。また、30％の人は、「適切な人材を知らないために、チャンスを逃した」と答えています。これらの調査結果は、企業がすでに従業員台帳上に保有しているスキルを理解するために、もっと努力できることを示唆しています。
資格主導のアプローチから脱却することで、従業員が自分のスキルを発揮して貢献するための障壁を取り除き、会社は既存の人材をより有効に活用できるようになります。さらに、臨時雇用者、退職者、その他の非伝統的な人材プールなど、どこにでもいる人材をより効果的に活用することができるようになるのです。スキル優先のアプローチを拡大することは、社会にも利益をもたらすでしょう。世界経済フォーラムがPwCと共同で発表した最近の調査では、世界18カ国で1億人以上がスキル優先のアプローチから直接恩恵を受けることが分かりました。
2. 企業文化を変革の触媒にする
多くのリーダーは、従業員が会社にとって最高のエネルギー、アイデア、イノベーションの源であることを認識しています。しかし、私たちの調査結果によると、多くの企業では、イノベーションはもちろんのこと、企業の改革にとっても重要な要素である実験やアイデアに関する議論、現状に対する異論を社員が持つことを妨げていることが分かりました。そしてこの問題は、CEOが考えているよりもはるかに深刻です。
例えば、私たちの調査では、上司が小規模な失敗を許容すると答えた人はわずか35％、反対意見や議論を奨励すると答えた人はわずか33％で（下図参照）、PwCの第26回世界CEO意識調査において報告された、CEOによる回答よりもはるかに少ない割合となっています1。
1. これらの直接比較を行うため、政府および公共部門で働く回答者は、PwCの第26回世界CEO意識調査との全ての比較から除外されました。
障害はこれだけではありません。チームに斬新なアイデアをもたらす（52％）、積極的にフィードバックを求める（50％）もしくは同僚に提供する（49％）、さらなる責任を負うためにステップアップする（50％）ということに強く、または中程度に同意する回答者は約半数しかいません。
さらに、「仕事にやりがいを感じる」「職場で自分らしくいられる」と回答した従業員は全体の約半数にとどまり、昨年の調査とほぼ同じ結果となっています。興味深いことに、今後1年以内に転職する可能性があると答えた人は、「仕事にやりがいを感じる」「職場で自分らしくいられる」と答えた割合も低く、これらの要素が転職を促す重要な要素となっているようです。
一方、5分の1以上の労働者が、過去1年間に自分の仕事量が手に負えないことが頻繁にあったと回答しており、その半数がリソース不足を主な要因として挙げています。これは、燃え尽き症候群が依然として問題であることを示す他の調査結果を裏付けるものです。
リーダーが答えるべき問い
私が問題の一端なのだろうか？ 創造性と革新性を求めるなら、従業員は報復を恐れることなく、試してみて、学び、さらには失敗しても大丈夫であると感じなければなりません。もしあなたが、明確な役割期待や指揮命令系統の時代に育ったのであれば、従業員がリスクを冒し、型破りな方法で問題に取り組むことを奨励することは自然なものではないかもしれません。プロジェクトにつきものの小さな失敗と、リーダーが適切なガードレールを設置しなければ回避できない大きな失敗の境界線を明確にすることで、このような状況を醸成することから始めましょう。そして、あなたが望む行動を必ず模範にすることです。あなたは、チームのために風除けを用意していますか？自分の仕事で新しいことに挑戦し（リスクを取り）、失敗したときにはチームと率直に話し合っていますか？もしそうでなければ、そろそろ始めるべきでしょう。
私たちの企業文化が、一部の従業員に断絶を引き起こしているのでしょうか？ あなたの会社の文化は、経営幹部から見た場合と第一線の従業員から見た場合とではまったく異なるかもしれません。企業文化の棚卸しを行うことは、その文化を説明するために人々が使用する特徴や、人々が習慣的に従う行動が明らかになり、その文化がどのように独特であるかを理解するのに役立ちます。ただし、必ず多面的なアプローチをとるようにしましょう。クイックヒットパルスサーベイは、パルスサーベイの結果を調べて解決策を特定するのに役立つ、あらゆるレベルの従業員からなるフォーカス・グループと同様に、問題を警告することができます。また、組織の内部だけに耳を傾けるのではありません。ソーシャルリスニングや、従業員レビューサイト、ソーシャルメディアプラットフォームのオンラインモニタリングによって、従業員が直接あなたに伝えていない企業文化の問題を浮き彫りにすることができます。
3. 生計費の苦境が従業員にどのような影響を与えているかを理解する
経済の先行き不安と高インフレを背景に、世界中の従業員が窮状を感じています。月末にお金が残っていると答えた労働者の割合は、2022年の47％から今年は38％に減少しました。また、毎月の支払いに苦労している、あるいはほとんどの場合支払えないという回答者の割合は、昨年の12％から17％に増加しました（下図参照）。
私たちの調査で、苦境にある労働者はほとんどの人口統計学的カテゴリーに均等に広がっていることが分かりましたが、経済的負担は少数民族にやや重くのしかかっています。同様に、専門的なトレーニングを受けていない従業員は、専門的なスキルを持つ回答者の11％に比較して、支払いに苦しんでいる割合が高く（17％）なっています。
経済的ストレスは労働者を衰弱させ、最終的には企業も衰弱させます。従業員のフィナンシャル・ウェルネス（経済的健全性）に関するPwCの最近の調査では、経済的ストレスが人々の感情的・身体的健康を損なうだけでなく、生産性やエンゲージメントにも悪影響を与えることが示されました。この調査では、経済的にストレスを感じている従業員は、個人のお金の問題が仕事の妨げになっていると回答する傾向がほぼ5倍であることも判明しました。
こうした悪影響は、従業員が兼業するにつれて悪化する可能性があります。私たちの調査では、労働者の21％が複数の仕事をしていると報告しています（下図参照）。毎月の生活費の支払いに苦労している人（24％）や、ほとんどの場合支払いができない人（27%）では、この割合はさらに高くなります。
経済的プレッシャーとより高い賃金を求める必要性が、回答者の新しい仕事を探す意欲を高める要因となっているのは確かです。今日の経済的不確実性にもかかわらず、今後1年以内に転職する予定があると回答した従業員の割合は、昨年よりも高くなっています（26%対19%）。また、兼業している人の多くは、新しいスキルを学ぶ機会を理由の1つとして挙げていますが（36%）、より多くのお金を稼ぐ必要性を挙げている割合は2倍近く（69%）です。
私たちの調査では、経済的ストレスと従業員のスキルアップへの関心との間に興味深い関係があることも判明しました。生活費の支払いが滞りなくできる人の62%は、新しいスキルを学ぶ新たな機会を積極的に探していると回答していますが、生活費を支払うのが難しい人、またはほとんどの場合家計をやりくりできない人では、その割合は50％に下がります。もちろん、因果関係がどちらにあるのかを知ることは不可能ですが、それは問題ではありません。リーダーは、従業員が経済的ストレスを含むストレスにさらされていることを認識し、生きていくのに苦労している人もいるかもしれないことを認識する必要があります。従業員が経済的ストレスに対処できるように支援することは、従業員に利益をもたらすと同時に、組織に繁栄するために必要な人的エネルギーと思いやりをもたらすことになります。
リーダーが答えるべき問い
報酬戦略と人材戦略は互いに支え合っているか？ 従業員が直面している経済的負担は、企業に基本給や生活コストに応じた給与の引き上げを検討するよう圧力をかけています。さらに、新しい候補者をひきつけるために競争力のある報酬パッケージを提供しているか、また、優秀な人材を高給の競合他社に奪われていないかを確認するには、今は良いタイミングです。最後に、従業員が各自のニーズに合わせて福利厚生をカスタマイズできるような福利厚生パッケージを検討することで、従業員にはより高い価値と安心感を、雇用主にはコスト削減の可能性を提供することができます。
職場でのフィナンシャル・ウェルネス（経済的健全性）に取り組んでいますか？ 新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックにより、多くの企業がメンタルヘルスについてオープンに語るようになったのと同じように、今日の経済的課題は、フィナンシャル・ウェルネス（経済的健全性）に焦点を当てる時期が来たことを示しています。債務や財務のコーチングを含む、秘密厳守のカウンセリングを提供する従業員支援プログラムを設けることを検討し、従業員に職場での財務上の課題について話すこと、助けを求めても大丈夫であることを理解してもらいます。確かに、インフレやその他の経済的要因は単一の企業では制御できませんが、リーダーは従業員のフィナンシャル・リテラシーを向上させ、財務上のストレスに対処できるように支援することでその役割を果たすことができます。
4. 従業員のAIへの関心を高める。
ChatGPTのような生成型AIアプリケーションが職場に入り込み、興味をかき立て、世界中で何億人ものユーザーを獲得するにつれて、AIの周りでは不安とともに興奮が渦巻いています。私たちの調査の回答者はおおむねAIに対して強気であるようで、マイナスの影響よりもプラスの影響を高い頻度で挙げています。労働者の半数以上が、AIが自分のキャリアに及ぼす影響について、生産性が向上する、新しいスキルを学ぶ機会がもたらされる、雇用機会が創出されるなど、肯定的な記述を少なくとも1つ選択しました。3分の1をわずかに超える人が否定的な記述を少なくとも1つ選択しました（下図参照）。
この分野でも、従業員のスキルが彼らの見解に影響を与えているようです。専門的なトレーニングを受けた人は、AIが自分のキャリアに良い意味でも悪い意味でも影響を与えると考える可能性が高くなります。しかし、専門的なトレーニングを受けていない人は、テクノロジーによる影響を予期する可能性が低く、AIが自分の仕事に影響を与えるとはまったく思わないと答えた世界の回答者の22%に含まれる可能性が高くなります。
この調査結果は、従業員全体、特に専門的なスキルを必要としない職種の従業員に対して、ヒューマン・スキルの開発を優先する必要性を示す新たな証拠です。ヒューマン・スキルはアルゴリズムに取って代わられることはなく、新しいテクノロジーが登場したときに、それに適応できる能力を人々に与えます。
リーダーが答えるべき問い
私たちには「仕事の未来」のストーリーがあるでしょうか？ 経営幹部は、AIやその他の破壊的テクノロジーに関して組織の方針を決める必要があります。会社と従業員にとって仕事の未来が何を意味するかを含む強力なストーリーを作成して伝えます。計画や決定に関して透明性と目的志向性を保つことは、AIとそれが自分の仕事に与える影響について警戒している従業員が、より安心してAIを試したり、必要に応じて仕事に導入したりするのに役立ちます。同時に、適応性や柔軟性、コラボレーション、リーダーシップなど、AIには真似できないヒューマン・スキルを従業員が強化できるよう支援することにも力を入れてください。
従業員にAIに関する将来計画に影響を与える権限を与えていますか？ 従業員はすでに業務外でAIを試している可能性があります。そのため、従業員をブレーンストーミング・セッションに参加させて、そのエネルギーを活用し、AIが彼らの役割や部門の状況をどのように改善できるかを確認してください。日常業務に最も近い立場にある彼らは、AIが最も効果的である可能性の場所について貴重な洞察を得ることができます。そして、彼らの意見を求め、可能な限り意思決定プロセスに参加させることで、彼らと一緒に変化を起こすことになり、彼らがその変化に賛同し、同僚の間で支持者になる可能性が高くなります。同時に、データアクセスとプライバシー、著作権保護、その他の機密領域について適切なガイドラインを設け、従業員が責任を持って業務でAIを試し、研究する機会を作ります。
優れたリーダーは複数のタイムラインに基づいて行動し、将来を見据えながら短期的な混乱に対処します。従業員が自社の改革プランにどのように適合しているかを理解することほど、重要で難しい課題はありません。従業員が現在どこにいるのか、そして明日はどこにいるのかを明確に把握していなければ、将来に向けて変革することはできません。彼らがそこに到達できるよう支援することに尽力することが、改革に対応できる人材を育成する第一歩なのです。
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※本コンテンツは、PwC's Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023を翻訳したものです。翻訳には正確を期しておりますが、英語版と解釈の相違がある場合は、英語版に依拠してください。
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