経営者が顧客ロイヤルティについて誤解していること

PwCの「Customer Loyalty Executive Survey 2023」によれば、回答したエグゼクティブの63％が、直近の事業計画において顧客ロイヤルティ向上のための予算を増額しています。平均すると、これは総売上高の5％に相当し、企業規模によっては年間で500万米ドルから2億5,000万米ドルの規模になります。これだけ多くの予算を投じるからには、それに見合った成果を得たいと思うのではないでしょうか。

PwCが持つ消費者に関する知見に鑑みると、顧客体験における主要3分野で、企業経営者の多くが消費者行動を誤解していることが分かります。それは、顧客ロイヤルティをどう定義するか、どのタイミングで顧客ロイヤルティを獲得するか、そしていつこれを失うかということです。

ロイヤルティを獲得するタイミングは、あなたの予想とは異なるかもしれません

エグゼクティブは、自社が提供する商品・サービスの品質そのものが顧客ロイヤルティを育む効果について、過小評価する傾向にあります（23％に過ぎないと評価しています）。同時に、良質な顧客サービスや、顧客との関係におけるその他の要因が顧客ロイヤルティの獲得にもたらす影響の大きさについては、過大評価をしているようです。

顧客側の回答を見ると、ロイヤルティはブランドとの関係において早い段階で形成されていることが分かります。ある商品やサービスを使った時点でその品質を気に入ってロイヤルティが形成されたとする顧客が半数近く（46％）います。オンラインショッピングや対面販売の過程で形成されたとする顧客は2割であり、さらに商品について調べ始めて早々にロイヤルティが形成されたとする回答も5％あります。つまり、顧客の4分の1は、商品を購入する前段階で既にブランドに対する評価を下していたことになります。

商品やサービスの品質がロイヤルティを促す主要因と回答した顧客の割合（業種別）

顧客をつなぎ止めるものは何か？

ブランドへのロイヤルティを促す最大の要因については、エグゼクティブと顧客の見方が一致しているようです。つまり、価格に見合った、もしくはそれ以上の価値が得られること、良質で信頼性があり、かつ品質が均一であることが、ロイヤルティ形成において他の何よりも重要であると、エグゼクティブと顧客の双方が言及しています。

しかしながらその他のほとんどの要因については、顧客評価に対して10～18ポイントの開きを持ってエグゼクティブが過大評価しています。例えば、あるブランドの商品の継続購入の理由としてパーソナライズされた顧客体験を挙げる消費者は8％に過ぎませんが、エグゼクティブの26％は、これがロイヤルティを促進する重要な要因であると考えています。

このような要因を顧客が軽視していないことは確かですが、年代別に見るとその程度には濃淡があります。ベビーブーマー世代は、親しみやすい顧客サービスや、支払った金額から最大限の価値を引き出すことをより高く評価する傾向があります。一方、Z世代とミレニアル世代は、迅速なサービスを選好する傾向が強く、また他ブランドへの乗り換えはあまりに煩雑だと考えます。

今あなたがやるべきこと

• 最優先すべきは貴社の商品・サービスです。高品質な顧客サービスを提供しつつも、貴社が販売する商品こそが、貴社の顧客が繰り返し購入したいと望む対象であることを忘れないでください。それは、貴社の商品がモノであっても一般的なサービスであっても、変わることはありません。

• ターゲットを絞った戦略を立てましょう。ビジネスの成長のためにターゲットとすべき顧客を特定し、そこに的を絞った戦略を考案しましょう。ファーストパーティ・データの収集を強化し、成長と収益化を円滑にすると同時に、ユーザーのパーソナライズ化を促進します。

• 健全なデジタルプレゼンス（ネット上での存在感）を保ちましょう。ミームポスト（人から人へ真似されて広がっていく情報）に頼ることなく、貴社をオンライン上で容易に検索、そしてアクセスできる状態にしましょう。顧客が関連情報を検索したら、貴社が最初に見つかるようにします。

• 顧客と貴社の交流をシームレスな体験にしましょう。エグゼクティブの87％、消費者の51％が、オンラインでの購買体験が対面販売の場合よりも難しく楽しめないものであれば、ロイヤルティにネガティブな影響が及ぶかもしれないとしています。柔軟かつ一貫性があり、直感的に理解できる顧客体験を構築することが、やはり顧客基盤を確保するための最も効果的な方法の1つであることに変わりはありません。

• 目標を常に意識しましょう。業界や人口動態に応じて最も有益な分野にリソースを配分しましょう。ただし、多様な顧客基盤に合わせて幅広い体験オプションや特典を提供することを忘れないでください。業務提携や提携クレジットカードの発行、サブスクリプションサービスのように、既存の商品・サービスを補完し強化する取り組みを検討してみましょう。

上記はPwC米国発行のレポートを翻訳した内容ですが、PwC Japanグループでは「なぜ顧客とエグゼクティブの間に認識のギャップが生まれるのか」「なぜ企業が打ち出す施策はピントがずれてしまうのか」という問題に着目します。

はじめに、このような問題が発生する背景として、マーケティング施策の実施サイクルがテクノロジーの進化とともに速くなっていることが挙げられます。ある企業で成果を上げた施策が瞬く間に他の企業に追随されるため、顧客が受けた良質な体験は、以前より速いペースで一般的な期待値となり、企業が提供できる体験価値と顧客が求める事前期待のギャップが一向に埋まらないというケースが多く見受けられます。したがって、いかにして顧客の事前期待を超える施策の実施サイクルをいち早く回すことができるかが重要となります。そのためには、国内事例にとどまらず海外の施策事例もベンチマークに加えるなど、常に最先端の情報をインプットすること、そして考案した施策を迅速に現場に落とし込むことのできるスピード感を持った組織体制づくりを行うこと、が足掛かりとなります。

次に、企業側の施策設計が真に顧客目線になっているか、これまでの概念に囚われずに見直してみることも重要です。テクノロジーの進化とともに顧客接点が増え、自社データのみならず外部データと統合した顧客分析が可能となりました。取得データの増大・多様化に合わせ、企業はこれまでと違う視点で顧客理解を深めることができているでしょうか。カスタマージャーニーを描き、ペインポイントを想定して施策設計に取り組む企業は増えていますが、それは一方的な企業目線ではなく、本当に顧客にとって価値のある設計になっているでしょうか。顧客の属性や嗜好性といった従来のセグメントではなく、ブランドが選ばれるモーメント（個別具体的な文脈）を発掘し、そこから発想した顧客のクラスタリングとその検証というアプローチが求められます。

最後に、顧客戦略において自社の独自性を意識することも重要です。考案した施策を通じて、自社だからこそ提供できる価値が顧客にもたらされているでしょうか。自社のブランディング戦略と融合して、顧客の感情的反応を引き出すような施策を打つことができれば、激しい競争環境においても、新鮮な顧客体験を提供できると考えます。

私たちは、真に顧客目線に立った施策設計からご支援を数多く行ってまいりました。
ここで、PwCコンサルティング合同会社がアパレル企業に対して行った、探索型CX戦略の事例をご紹介します。

• 背景・課題：
  優れた顧客体験を提供するために顧客の理解に努めているが、タッチポイントごとの分析にとどまっており、統合したエクスペリエンスの提供ができていない。
  カスタマージャーニーはあるものの、多様化するニーズを網羅できていない。
• 施策・アプローチ：
  従来のスタイルジャンルや競合といったブランド目線でのフレームから、服を買うきっかけと着用（使う理由）を掛け合わせた顧客目線を起点に、顧客像を掘り下げた。
  この作業の中で抽出されたインサイトから、一定のビジネスサイズが見込まれるコンセプトをデータ分析で絞り込み、伝えるべきメッセージの考案と該当商品の選定、またそれらの効果的な訴求方法を検討。
• 成果：
  Push型訴求に対する反応（開封率やクリック率）が施策適用前と比較して上昇し、興味喚起の点で売上ポテンシャル／施策の有効性を検証できた。

上記事例のように、これまでとは異なる観点で顧客像を掘り下げれば、施策のあり方も自ずと変化していきます。
真に顧客目線に立った施策設計と、それをスピーディに現場へ落とし込み、高速で施策サイクルを回していく組織体制の両輪こそが、企業と顧客の間にある認識・期待値のギャップ解消に必要なのではないでしょうか。それらが揃うことで顧客の変化により敏感に気づくことができ、その変化を捉えた自社ならではの価値を提供し続けることで、顧客との信頼関係が育っていくと私たちは考えます。

※本コンテンツは、Customer experience is critical to loyalty, and many executives miss the markを翻訳したものです。翻訳には正確を期しておりますが、英語版と解釈の相違がある場合は、英語版に依拠してください。