日系企業の海外拠点における経営管理（東南アジア編）

2 東南アジア地域と日系企業の関係

2.1 東南アジア地域の経済環境

東南アジア地域の人口は6億人を超え、その数は増加傾向にあります。特に若い世代の比率が高く、生産性の向上や消費力の増加が期待されています。PwCの調査レポート「Asia Pacific’s Time / アジア太平洋の時代」において触れられているとおり、昨今のパンデミックの影響や国際関係の緊張などによって不確実性が高まっているものの、他の先進諸国に比べてさまざまなレガシー要素（例：ビジネス、人材、インフラなど）が相対的に少ないことから、デジタル化の加速やニューノーマルな社会への変革にも対応しやすいと言われています。特にデジタル市場の急速な拡大は顕著で、オンラインショッピング、デジタル決済、オンデマンドサービスなどの発展は目覚ましく、さらなる成長が見込める地域として期待されています。

2.2 東南アジア地域における日系企業進出の変遷

日系企業の東南アジア地域への進出の変遷を振り返ってみると、初期はマーケットへの参入が最優先事項であり、東南アジア各国のビジネス環境や法規制が異なることを踏まえ、拠点ごとに短期的な視点で販売や生産といった機能別のビジネスを展開することから始まりました。その後リーマンショックやチャイナ・プラス・ワン戦略などの外部環境の変化を受けて地域としての重要性が増す中で、地域内で複数の拠点や機能を束ねる統括機能を設置するなど、東南アジアという地域単位で長期的な視点で事業拡大を目指す流れが加速していきました。近年もその流れは継続しており、東南アジア地域でのさらなる成長の実現に向けて、地域単位で機能配置の再定義にまで踏み込んだ取り組みを推進している企業も多数あります。

4 取り組みの例と課題を踏まえた対応ポイント

ここからは前章でご紹介した課題への対応ポイントについて、具体的な取り組みの事例も交えながらご紹介します。

4.1 取り組みの例：ガバナンス強化を目指した標準化

前述のような東南アジア地域の環境下でガバナンスの強化を目指し地域横断の標準化を推進する場合、現状を把握するだけでも多大な労力を要します。その先で標準ルール・プロセス・システムを構築するためには日本本社から求められるグローバルルールを遵守することに加えて、地域レベルで合わせるルールを定義することや、各拠点固有の事情をも考慮して各社のルールとして残すべき部分を整理することも必要となります。

各拠点からの個別要求を積み上げて調整することは非現実的であるため、この取り組みを成功させるには、まず変革の目的を定義し、その目的に照らして最低限合わせるべきことを明確にした上で各社に落とし込むアプローチを取ることがポイントとなります。また、東南アジア地域にいくつも存在する拠点を同時並行で進めるのは非常に難しいため、まずは成果が出やすい業務や特定の国・地域においてQuick Winを作り、その成功モデルを足掛かりにして集約業務の幅を広げたり、他の地域へ展開したりするなど、段階を踏んで「目指す姿」に近づけていくことも重要です。

事業別に設立した拠点や買収した拠点が乱立し、それぞれが独自で業務運用している状況を改善し、ガバナンス強化・データドリブン経営・業務の効率化の実現を目指すにあたっては、東南アジア地域に展開するグループ会社において標準化を進めることが考えられます。

例えば経費・旅費精算プロセスであれば、最初に着手すべきこととして、経費・旅費精算に係るルールを地域内で標準化することが挙げられます。その際、ルールのうち地域内で統一する部分と、各国の税制・商習慣・会社の規模などを踏まえて個別ルールを残すことを許容する部分を切り分け、基準を明確にすることがポイントとなります。ルールの標準化ができれば、統一システムを導入し、原則そのシステムを使うことでプロセスの標準化も実現可能となります。同じシステムを使うことでデータの集約も見込め、どの国でどの種類の経費・旅費がどの程度計上されているかを管理できるようになります。

この取り組みを推進する上では、全拠点並行でルールの標準化に取り組むことで、各国固有の事情の取りこぼしを防ぐことができます。その後に業務・システムの標準化を進めるには、地域内の拠点を重要性、導入のしやすさ、各拠点の希望などを踏まえて複数グループに分けて順に展開することが考えられます。先行して進めた主要拠点で作ったモデルを他拠点に展開するアプローチを取り、徐々に適用範囲を拡大すれば、大きな手戻りなく標準化を進めることができます。また、地域統括会社がリーダーシップを持って強力に推し進めることも、成功に向けての重要な要因となります。

4.2 取り組みの例：SSC/BPO設立による業務生産性向上

地域単位で業務や知見の集約に取り組む日系企業も増えています。背景としては、会社設立が個別に検討されてきた結果、1つの国・地域に複数の拠点が乱立したという歴史があり、プロセスがサイロ化された状態で過去から続く非効率なマニュアル作業が多く、マネジメントの意思決定をサポートするような付加価値業務に時間が割けないなどの状況が見受けられます。他にも、人材の流動性が高いにも関わらず個人のスキル・経験に依存する属人的なモデルに対する危機感もあります。また、統制上の課題が発生する度に、日本本社が個別に対処することは非現実的です。

足元の目的として、業務オペレーションの標準化・集約化によるスケールメリットを活かしたコスト削減を目指す企業が多いですが、長期的な事業拡大を念頭に考えると、その先に標準化したプロセスに最新のテクノロジーを導入することや、キャパシティーを創出することを意識して業務を設計する必要があります。

例えば、集約化・標準化したプロセスに最新のテクノロジー（例：RPAなど）を活用してさらなる合理化を図ったり、データの利活用によって不正防止（例：経費・旅費データを分析することで不正兆候を検出）に取り組んだりする会社もあります。さらには、長期的な目線で業務集約先をCoE（センターオブエクセレンス）として専門家集団にまで育成することにより、各拠点の現地採用人材が属人的に業務を遂行することで発生していた品質面や統制上の課題解決を目指したり、東南アジア地域における将来的な拠点数の拡大や組織再編などを見越して、新組織へのスムーズな移行を後押しする成功モデルを構築するきっかけにしたりする会社もあります。

4.3 取り組みの例：地域のビジネス成長を支える人材の確保とリテンション

さまざまな取り組みを推進する中で、人材の確保に関する課題に直面する会社が多くあります。背景として、東南アジアには人材の流動性が高いという地域特性があることに加え、パンデミックを経て新たな駐在員を送り込むことが従来よりも容易ではなくなり、日本人駐在員に頼る体制がリスクになり得るという状況があります。また、もともと拠点として設立・運営してきたところに後から地域横断の統括機能を持たせようとしても、現地採用人材にそのスキルや経験が備わっていないというケースもあります。

今後、東南アジア地域での持続可能な成長を実現するための体制を構築するには、今いる人材を「育成」するとともに、足りない人材を「採用」する必要があります。

「育成」するためには、人材像やキャリアプランがポイントになります。そもそも定義が曖昧のままになっているケースや、統括機能を追加することで新たに定義し直すことが必要になるケースがあり、いずれにしても組織の戦略に沿った人材像やコンピテンシーの定義が求められます。そのような中で新しい人材像を目指したトレーニングに取り組んでいる会社もあります。トレーニングの例としては、ビジネス環境やマネジメントのニーズに合わせたレポーティング要件の理解とすり合わせ、ツールを活用したデータ分析などが挙げられます。

「採用」については、日本のように新卒採用で一定数を確保する（かつ長く在籍するという前提）といった文化がないので、ポジション・ミッション・キャリアパスを明確に打ち出し、会社が求める優秀な人材を獲得する必要があります。昨今ではエグゼクティブへの抜擢も増えてきており、例えば東南アジア地域を統括するリージョナルのCFOやCHOを現地採用人材に移管している日系企業も見受けられます。一方で、特定のポジションに関連した能力だけではマネジメントができないため、会社の価値観の共有やビジネスの理解を促進する取り組みも重要となります。マネジメント候補や有望なミドル層へのプログラムを設計し、一般的なリーダーシップトレーニングに加えて、価値観の共有やビジネスの理解をメニューに組み込んでいる事例があります。特に有望な人材には日本本社で数年間の勤務の機会を提供し、その会社のカルチャーを現場で体験させ、帰任後に地域のマネジメント層として抜擢している会社もあります。

こういった取り組みは、現地採用人材の大きなインセンティブになるとともに、会社としても企業理念に沿った価値創造のストーリーを共有する優秀な人材を長期的に確保できることにつながり、東南アジア地域における持続的な成長に大きく貢献すると考えます。