ハイテク業界では近年、自社で提供するプロダクトやサービスのみで競争優位に立つことが難しく、いわゆる「イノベーションのジレンマ」が経営課題ならびに現場の主たるペインポイントとして捉えられています。他社の破壊的イノベーションにより自社の優位性が後退してしまうという状態から脱却すべく、トップランナーは、自社の弱みを補完しつつ強みをさらにオントップでとがらせるために、プロダクトのカッティングエッジ化を他社との協働エコシステムで形成する動きを加速させています。
こうした潮流の中、ある大手総合ハイテク企業は、自社が提供するソリューションを他社とのオープンイノベーションを通じてカッティングエッジ化すること、特に自社で研究・開発を進める人工知能（AI）技術を対象とした5年から10年の中期スパンでのオープンイノベーション構想を共創するパートナーを求めていました。
AIオープンイノベーションのパートナリングを考える上で、ベースラインとなるAIオープンイノベーションの定義を明確化し、ソリューションの対象特定、パートナーロングリストの作成を、以下のステップで支援しました。
ステップ1：ビジネスセクターごとのイノベーションシード調査
ステップ2：イノベーションシードの将来的な経済性調査
ステップ3：イノベーション評価とパートナーロングリストの作成
今後はアジャイルプロトタイピングによるAIオープンイノベーションを、早期具現化すべきテーマと中長期で腰を据えて構想すべきテーマに分け、それぞれのビジネスケースと具体化に向けた実行計画策定のフェーズへと進む予定です。
本クライアントは、日本を代表するハイテク企業として、自社内で積極的にデジタルトランスフォーメーション（DX）を推進しており、財務経理部門においても、RPA（Robotic Process Automation）活用によって定型業務の自動化で一定の効果を上げていました。しかし、定型業務の中でも多くを占める、請求書をはじめとする紙証憑の取り扱いや証票・入出金伝票の突合をはじめとする複雑な業務ルールに則った判断が必要なものについては、RPA単体では自動化できず、さらなる効率化を目指す上での課題となっていました。
紙証憑からのデータ抽出にはAI-OCR、複雑な業務判断にはBRMS(Business Rule Management System)というように、RPAを含む複数のデジタル技術を組み合わせて自動化するアプローチを提案しました。まずは本クライアントの財務経理業務の中でも比重が高い請求書と出金伝票の照合業務をターゲットに、自動化を推進しました。
本プロジェクトは前例のない取り組みでありましたが、クライアント業務への深い理解とデジタルソリューション導入支援経験に基づく知見を生かし、オペレーションを踏まえた実現スキームとスケジュールの策定、およびその実行までを支援しました。
実行にあたり、クライアントの事業部門とグループ会社を巻き込み、財務経理部門との協働体制を組成。各デジタルツールの機能配置・連携方式などを調整の上、業務を遂行する立場の視点で俯瞰的に進捗・課題を管理することで、デジタルツール基盤の構築を円滑に推進することができました。デジタル化に伴う照合の品質やエラー対応に関する課題や論点については、現状の技術ではデジタルツール（AI-OCR／BRMSなど）のみで100%のデータ精度を実現することは難しいとの前提をもとに、どのように補完できるかをクライアントと協議を重ねながら、オペレーション全体で100%を担保できるよう設計していきました。
現在はデジタルツール基盤の構築を完了し、本番稼働に向けた最終準備を進めています。本取り組みの実現により、現行の業務量を半減できる見込みです。
近年、企業の持続的成長がより重視される中、企業価値評価における非財務情報の重要性がさらに増大しています。また、責任投資原則（PRI）により、投資家がESG（環境・社会・ガバナンス）活動を投資の意思決定に組み込むと同時に、企業に対してESG情報（≒非財務情報）開示とエンゲージメントを通じた説明責任を求める動きがより強まっています。
これを背景に、本クライアントでは、ESGドリブン経営や事業活動との連動に向けた具体的検討を進めるにあたって、ESG経営構想の策定が課題となっていました。
特に、経営や現場の意識改革のため、ESGへの取り組みと企業価値への影響といった基本的な理解を深めること、また自社の業績予想や財務の変動要因の把握につながるESG経営の考え方を明確化することが必要とされていました。
コンサルティング部門（PwCコンサルティング合同会社）を中心に、監査・サステナビリティ部門（PwCあらた有限責任監査法人）と連携してクロスファンクションチームを形成し、幅広い知見・ケイパビリティを結集して、最新のESG開示や経営のグローバル動向の提供に加え、投資家などのマルチステークホルダーの視点を考慮した「ESG経営のあり方」の検討を支援しました。具体的には以下のアクションを取りました。
今後は、日系企業の中では最先端の取り組みとして、企業の競争優位性を生み出すべく、詳細な施策検討を推進していきます。
デジタルトランスフォーメーション（DX）の必要性・重要性が年々増す中、日本企業のDXはなかなか進んでいないのが現状です。本クライアントは、日本を代表するハイテク企業として、顧客のDX化をビジネス・テクノロジー双方の観点で支援していく立場にあるため、より自らのデジタルリテラシーを向上させていく必要がありました。そのため、独自で社内研修を行うなどの取り組みをされてきましたが、「その研修の効果はどの程度あるのか」「デジタル人材と言われる人材はどこにいるのか（旧来の評価制度では見えにくい）」といった課題を抱えていました。
まずはPwCコンサルティングが2019年にデジタルリテラシーのスコア化ツールとして開発した「Digital Scoringサービス」により、個人および組織の現状のデジタルリテラシーを評価することから始めました。一般的に「デジタルリテラシー」というと、スキル面（データ分析技術を有しているかなど）のみが注目されがちですが、PwCではデジタル人材に求められる4つの柱を定義しています。
これらのカテゴリーごとに回答内容がスコア化され、回答者は自身の強み・弱みを理解することが可能となります。
その上で、学習コンテンツ（動画や記事など）を提供し、自身に必要な学びを続けていただきます。学習を継続した前と後でのスコアの変化を見ることで、どのような学習でどの程度スコアが成長したのかを明確化することができ、今後のクライアント社内での育成に活用することが可能となります。
今回の測定の結果、部門ごとのリテラシーの差異や、社内で実施した研修の効果の可視化（定量化）、また特にどの項目において効果がある研修であったのかが明らかになりました。
それにより適切な受講対象者を選定できた他、部門ごとに必要な研修のタイプが明確になりました。さらに、個人レベルでデジタルリテラシーが高いメンバーを特定できたため、例えば誰を社内のエバンジェリストとしてデジタル文化を浸透させられそうか、といったアイデアにも活用可能となりました。
PwCでは各社のニーズに応じて、アセスメントから、デジタル人材開発支援まで幅広い支援が可能です。
日本企業同士のM&A（合併・買収）が増加する中、非中核事業を切り離す再編型や、中小企業の事業承継型のM&Aが活発になっています。その中で、事業の一部や子会社を切り離し、新たな企業として独立運営させる「カーブアウト」は、企業の収益の改善や事業の成長を図る上で重要な戦略となります。
一方で、「カーブアウトされる側」の企業は、元々所属していた企業（親会社など）で受けていた有形無形のメリットを失う「スタンドアローン問題（イシュー）」として、「全社共通サービス（人事・総務・経理・情報システムなど）の提供停止に伴う代替策（新たな業務委託や雇用）の費用増」、「グループ会社取引（集中購買などの安価な原材料、サービスの取得）の喪失」、「ブランド・顧客情報の喪失」に直面します。
本クライアントも、事業の採算の先行きや将来性が厳しい状況下での不採算事業の切り出しを目的に「カーブアウトされた企業」として、スタンドアローン問題（イシュー）が、より一層深刻化していました。
カーブアウト後のさらなる成長戦略の策定と安定したオペレーション体制を構築すべく、以下のスタンドアローン問題に対して支援を行いました。
また、カーブアウト企業の情報システムには、成長戦略との整合性や、独立後に財務的に厳しい状況が続く中でのシステム投資の最適化、クイックかつ低コストで安全な全社基幹システム導入が求められるため、情報システムの再構築を支援しました。並行して、スタンドアローン問題に対応するためのさまざまな社内改革が求められるため、プロジェクトマネジメントも支援しました。
PwCでは、さまざまなカーブアウト企業への支援実績を通じて蓄積されたノウハウを有しており、カーブアウト企業のライフサイクルを通じた支援が可能です。
ハイテク業界の多くの企業は、グローバルでの競争を勝ち抜くための抜本的構造改革により、収益力の強化を志向しています。とりわけ数百にわたるグループ会社を擁する巨大ハイテク企業（連結売上高：数兆円規模）では、既存事業の選択と集中を推し進める傾向が加速しており、収益確保のために、数百～千億円単位でのコスト削減目標を中期経営計画に掲げる企業も少なくありません。
一方で、子会社（連結売上高：数千億円規模）の経営目線に翻れば、「親会社からの方針下命で動く」のではなく「上場子会社として固有目標を掲げ、親会社のオペレーティングモデルをも牽引する」率先垂範が生き残りの鍵になると考えられるケースも多く見られます。
巨大企業の子会社である本クライアントも、「子会社発信の強いリーダーシップ」と「親会社の自治（グループ経営）」とのバランスを取りながら、真水でのコスト削減の実現を目指す必要がありました。
経営陣との意見交換や他社・他業界との比較を通じて、販管費・売上原価双方に含まれる外注コスト（間接費）のコスト削減実行計画の策定、ハンズオンでの削減刈り取りまでをプロフィットシェア型の契約体系で支援しました。
当該プロジェクトは、多様な品目からなる間接費を棚卸し、優先順位付け、削減余地の分析、調達力行使や業務構造の変革を通じたコスト削減施策の実行を通じて、数百億円規模の間接費に対して、約10%のコスト削減機会の創出と、約5%の短期的収益改善に寄与しました。さらに、PwCと本クライアント主導で作り上げた間接費改革のテンプレートを“プラットフォーム”とし、親会社・その他グループ会社へ全面展開することによる成果拡大を企画・支援しました。
昨今の車両セキュリティインシデント発生や、それを起因とした車両OEMからの要請に対応するため、車両機器の開発メーカーではセキュリティ品質を担保するセキュア開発活動（企画・仕様決定～設計～実装～テストの各フェーズを、開発者視点・攻撃者視点でセキュリティチェックする）を実施しており、特に共通脆弱性タイプ一覧CWE（Common Weakness Enumeration）で示される、脆弱性が製品に入り込まないことを説明・証明する活動を非常に重要視するようになってきています。
上記を背景に、本クライアントでは、製品セキュリティインシデントが万が一発生した場合に開発メーカーやOEM、さらには社会に与える影響が大きくなる一方で、そのセキュリティチェック活動を自社のリソースのみで行うには、知見や体制が十分ではない状態でした。
次のアプローチにより、クライアントの既存のセキュリティチェック内容を評価し、最終的にはセキュリティテスト品質を大幅に改善し、かつそれを引き続きクライアントのみで実施可能とする基盤の構築に貢献しました。
PwCは、内閣府推進の車両セキュリティ評価に係る実証実験の受託（車両のセキュリティガイドライン策定）、各種国際セキュリティカンファレンスへの協賛や企画・運営、講演などの国内外コミュニティでの実績を通じて、車両セキュリティ耐性評価手法などの標準化推進に貢献しています。
また、数多くのOEM、自動車部品・製品メーカーのセキュリティ領域を支援しており、製品セキュリティ全社方針策定、セキュリティ評価実施、製品セキュリティインシデント対応体制（PSIRT）構築、トレーニングからサイバーセキュリティ動向調査、脅威・脆弱性情報の配信サービスまで、業界のトップランナーとして多様な支援が可能です。
