金融機関の営業部店におけるコンダクトリスク管理のポイント

金融機関において法令等の遵守が当たり前になる中で、必ずしも法令に違反しないが顧客等からの期待から乖離した行為を行うことで金融機関の行為について問題とされる事案が多々見られる。本稿ではそれらをコンダクトリスクの観点から整理し、営業部店におけるリスク管理のポイントを概説する。

2.コンダクトリスクはどこで発生するのか

コンダクトリスクは一見、捉えどころのないように見受けられるかもしれないが、管理に重要な点は3つある。

（1）リスクの管理対象

まず、何を対象に管理をするかである。対象を特定する上ではアウトカムの概念を理解する必要がある。

アウトカムとは、ステークホールダーが得る結果（効果）を意味する。金融機関がステークホールダーに金融商品やサービスを提供することでステークホールダーは何らかの結果（効果）を得ることになるが、ステークホールダーが期待する結果（効果）から大きく乖離し不利益（損失）が生じる場合にコンダクトリスクは発現する。最近は、金融機関の提供する業務として地方創生やコンサルティングという言葉も使い、地域や顧客等の「課題解決」に焦点を当てるケースも多くみられる。将にそれらは、もたらすべきアウトカムであり、それらの未達がコンダクトリスクとなり得る。その意味で、具体的にコンダクトリスクを捉えるためには、まずステークホールダーの期待や金融機関がステークホールダーに提供する価値をアウトカムとして定義することが重要となる。

一方で、コンダクトリスクを単にステークホールダーの期待への未達リスクとして理解すると、ステークホールダーの最善の利益を意識し、注意義務を持って取り組んだ結果、うまくいかなかった取り組みもコンダクトリスクとなるのかと思われるかもしれない。実際にはコンダクトリスクはそれらすべてを含むものでは無く、あくまで金融機関に瑕疵や不作為が生じている場合、更に多くはステークホールダーに何らかの不利益が生じている場合に限られる。

能動的なコンダクトリスク管理を行うために、金融機関の考えるアウトカムをステークホールダーに対する約束（方針）として開示することも一案となる。

（2）リスクが生じる条件とは

次は、コンダクトリスクが生じる条件を理解することにある。コンダクトリスクが生じる条件として金融機関とステークホールダーの間に何らかの利益の相反（対立）が生じていることが挙げられる。

凡そ、金融機関の業務は顧客等のリスクを負担することで金利収入や手数料を得ることで成立している。無条件にリスクを金融機関が負うわけではなく一定のリスクやコスト負担を顧客に求めるのは当然の行為と言える。ただ顧客等の負うリスクやコスト負担が「合理的な水準」を超えていたり、リスク負担が顧客等に偏っていたりする場合にコンダクトリスクとして発現することになる。

これらについては広義の適合性の観点から顧客等がリスク、コストを負担する資力を有していること、商品サービスの内容を十分に理解していること、そもそも提案している商品、サービスが顧客等の期待するアウトカムと整合していることを担保することが管理上の要点となる。あるべき方向性としては、それらのリスクやコストの負担が金融機関と顧客等の間でバランスされており、顧客等の利益が最大化されたときに金融機関の利益も最大化される状態に近づけることにあると考える。一般的には、代理店や仲介業者等、金融商品やサービスを提供している金融機関と顧客等の間に介在する機関が存在するなど、金融機関と顧客等の距離が遠くなる場合に、関係者が増えることから利益の相反は生じやすくなる。

（3）合理的な水準に係る透明性の欠如

3つ目のポイントは、コンダクトリスクが生じるもう一つの条件であり、それは合理的な水準に係る透明性の欠如（情報の非対称性とも言う）である。合理的な水準を一義的に定義するのは難しく、現実にはステークホールダーの得る効用の大きさはステークホールダー毎に異なる。

その中で重要となるのはステークホールダーが金融機関と取引を行う際に十分な情報を得たうえで自身の判断軸・基準で意思決定を行うことにある。通常、金融機関は取引を行う際には重要事項等の説明を行うことで説明責任を果たしているが、ここで求められるのは同意や署名を得ることに留まらず、ステークホールダーのおかれた時々の状況を踏まえ、判断できるだけの情報を与え、意思決定をサポートすることにある。

最近は、手数料等のコスト構造についての開示を行う金融機関も見受けられるように、顧客自らが負担するリスクやコストと期待されるリターンや効果の合理性を判断することの一助となる例も見受けられる。

4.営業部店におけるコンダクトリスク管理

最後に、営業部店長はこれらのコンダクトリスクに対して何をすべきかについて記載する。

コンダクトリスクのコンダクトとは「行為」を指すように、実際に顧客等に接しているのは営業部店の現場であり、そこで顧客等に対する「行為」が日々発生している。

現場の管理者として営業部店長がコンダクトリスクを未然に防止したり、早期に対応したりすることは、顧客等や自行（自社）を守る上で重要な役割・責任となる。

営業部店長がコンダクトリスクを行う上で心掛けるべき事は、まず顧客等のステークホールダーに焦点を当てることである。本部・本店から提供されるターゲット情報や商品・サービス、キャンペーン等の支援、更には予算・目標達成を起点に考えがちになるかもしれないが、それらをどの顧客に提供するのか（売り易い顧客は誰か）を考えるのではなく、まず顧客等の課題や実現したいことは何かを考え、達成すべきアウトカムを明確にイメージすることが必要である。この順番は重要であり、両者ともに表面的には適合性も説明責任も満たされるわけであるが、その結果として実現される「アウトカム」には大きな差が生じる。

営業部店長は、それぞれが所在する営業部店が抱える個々の顧客等の課題や期待を理解し、何を価値提供するのかを考え、それを職員に伝えていくことが期待される。また、自らそれを率先垂範し、周りの職員の見本となる必要がある。

職員が安心して顧客等と向き合うことが出来るように、心理的な安全性を含めた双方向コミュニケーションを確立し、正しい行動をとった結果生じた失敗であれば、一定程度は許容する必要がある。また、内発的動機づけの観点から現場で実直に顧客等と向き合っている職員を正当に評価することも重要である。

コロナ禍で銀行の使命や存在意義を実感した行員も多いと思われるが、改めて、金融機関の地域における存在意義や使命を再確認し、目前の目標達成など短期志向に陥らない営業部店環境を整備し、あるべき行動を導くカルチャーを醸成することが期待される。

求められる行動とは、法令遵守（狭義コンプライアンス）で言われる、「やって良いこと・ダメなこと」の峻別ではなく、「ありたい姿、その為のあるべき行動」の具現化とその実現である。

コンダクトリスク発生の原因は先述の通り本部・本店の制定した仕組みや制度に係るものが多くあるが、その根本にはそれらを許容し、誘発する組織カルチャーの存在が挙げられることも多い。

最後に、銀行組織の中で顧客等と接点を最も持つ営業部店のカルチャーを形作るのは、そのリーダーである一人ひとりの営業部店長であることを申し添え本稿を終えたい。なお、本稿の意見に亘る部分は著者の私見であり筆者の所属する組織の公式な見解ではないことを申し添えさせていただく。