8．J-SOX

2．J-SOXにおける評価対象

J-SOXにおいて評価が求められる内部統制は、全社的な内部統制、決算・財務報告プロセスに係る内部統制、業務プロセスに係る内部統制、ITの統制の4つに分類できます。

1．全社的な内部統制

全社的な内部統制は企業集団全体に関わり、連結ベースでの財務報告全体に重要な影響を及ぼし、その評価項目は「財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準」（以下、「実施基準」）に42の項目が例示されています。

原則として、企業集団の全ての事業拠点が評価対象（連結子会社含む）となります。

2．決算・財務報告プロセスに係る内部統制

決算・財務報告プロセスは、主として経理部門が担当する月次の合計残高試算表を作成し、個別財務諸表や連結財務諸表を含む外部公表用の有価証券報告書を作成する一連の過程を指します。

全社的な内部統制に準じて、原則として、企業集団の全ての事業拠点が評価対象（連結子会社含む）となります。

3．業務プロセスに係る内部統制

業務プロセスに係る内部統制とは、販売管理、購買管理、経理業務など企業活動において通常に行われる業務に組み込まれ、一体となって遂行される統制の仕組みのことをいいます。

実施基準においては、以下の業務プロセスが評価対象とされています。

• 重要な事業拠点における、企業の事業目的に大きく関わる勘定科目に至る業務プロセス（一般的な事業会社の場合、原則として、売上、売掛金および棚卸資産）

• 重要な事業拠点かどうかに関わらず、財務報告への影響を勘案して重要性の大きい業務プロセス（リスクが大きい取引を行っている事業または業務に係る業務プロセス、見積もりや予測を伴う業務プロセス、非定型・不規則でリスクの高い業務プロセス）

4．ITの統制

ITの統制とは、ITを取り入れた情報システムに関する統制であり、全般統制と業務処理統制の2つの領域から構成されます。

ITに係る全般統制とは、業務処理統制が有効に機能する環境を保証するための財務報告に関する処理プログラムやデータの信頼性を担保する、“基盤”となる内部統制を指します。

ITに係る業務処理統制とは、業務を管理するシステムにおいて、承認された業務が全て正確に処理、記録されることを確保するために業務プロセスに組み込まれたITに係る内部統制を指します。

4．J-SOX対応の進め方

1．J-SOX対応のための作成文書

内部統制の評価にあたっては、以下の文書を作成することが一般的です。

2．内部統制の構築・文書化および評価

（1）プロジェクトチームの組成

J-SOXの導入にあたっては、経営者が当該制度の重要性を理解した上で、リーダーシップを発揮してプロジェクトを推進する必要があります。J-SOXはその対象となる範囲が企業グループの多くの部門や業務プロセスに及ぶため、プロジェクトチームを強力にリードできる人材をプロジェクトリーダーとして配置することが望まれます。なお、プロジェクトチームの組成に当たっては、経理部や内部監査部などの既設の部署等を活用してもよく、必ずしも「プロジェクトチーム」といった部門や専門の担当者を新たに置くことは必須ではありません。

また、上場準備会社においてはJ-SOXへの対応だけでなく、その他の上場準備対応があるため、限られた人材の中で適切に社内リソースを調整し、プロジェクトメンバーを選任する必要があることに留意が必要です。

（2）内部統制の評価範囲の決定

内部統制プロジェクトチームは、内部統制の評価範囲の検討を行い、子会社または部門、業務プロセス、ITシステムなどの評価対象となる領域を特定します。後々の評価範囲の変更は導入スケジュール全体に大きな影響を与える可能性があるため、監査人の意見を踏まえて十分に検討する必要があります。

（3）導入計画の策定

上場直前期には上場準備に係る作業が本格化するため、可能な限り直前々期中に内部統制の構築の対応を進める必要があります。文書化と評価を行う体制を整備した上で、スケジュールを含む導入計画を策定し、作業に遅れが生じないよう十分に進捗管理を行う必要があります。

内部統制の構築は内部統制プロジェクトチームだけではなく現場部門の協力が必要となるため、内部統制およびその評価に対する現場の理解が得られないなどの問題が生じる場合には、導入スケジュールに遅れが生じる可能性があります。そのため、関係者全員に向けた研修会を実施するなど、内部統制に対する理解・意識を醸成し、統制活動の実施や改善を効率的に進めていく必要があります。

（4）内部統制の整備・改善の実施

内部統制プロジェクトチームは導入計画に基づいて、評価対象となる業務領域について業務記述書、フローチャート、リスクコントロールマトリクスなどの文書化作業を行います。文書化作業においてコントロールの不足などがある場合には課題として抽出し、改善に向けた対応を行っていきます。

3．ドライランの実施

通常の場合、上場申請期の期末日時点の内部統制を評価することになるため、直前期末までに内部統制環境を完成させ、評価計画、スケジュールを準備しておく必要があります。

直前期には本番年度とほぼ同様の手続きで内部統制の整備状況および運用状況の評価を行うドライランを実施します（評価手順・スケジュールは「4．本番年度の評価スケジュール」を参照）。

ドライランは、内部統制が業務の実態に即し、リスクに対して適切な統制が整備されているかどうかを本番年度前に確認するものであり、内部統制構築上の課題や懸念材料を把握することを目的とします。

また、内部統制の評価者にとっては評価作業のリハーサルの意味を持つため、本番年度にスムーズな内部統制の運用・評価を実施するためにも重要です。

4．本番年度の評価スケジュール

本番年度において内部統制報告書の作成・提出するまでは、以下のプロセスを経ることとなります。

（1）評価計画・評価範囲の策定

（2）全社的な内部統制の評価

（3）IT全般統制の評価

（4）業務プロセスの評価

（5）不備の是正

（6）是正後の統制評価（アップデート統制評価含む）

（7）不備の評価

（8）決算・財務報告プロセスの評価

（9）内部統制報告書の作成、承認、提出

本番年度における評価スケジュールの一例（3月期決算）としては以下のとおりです。