若手社員とエキスパートがテクノロジーについて語る、「DXに不可欠なデジタルケイパビリティとは」

デジタルケイパビリティに関する3つのよくある課題

福嶋：デジタルケイパビリティは多岐にわたる領域で求められる能力なのですね。企業が抱えるデジタルケイパビリティに関する課題にはどのようなものがあるのでしょうか。

瀬川：そうですね。紹介したデジタルケイパビリティを全て備える日本企業は少ないでしょう。

デジタルケイパビリティに関して企業が抱えている課題としては、「全体最適とスピード」「IT子会社活用」「デジタル人材」の3つがよく聞かれます。

「全体最適とスピード」とは、DX推進を実現する組織体制に関する課題です。DXの推進には、全社横断での全体最適とスピードの両立が重要です。全体最適を意識しすぎると関係者が増え、スピードが落ちます。一方、スピードを優先して現場単位で進めると全体最適の観点がなくなり、二重投資や全社横断でのシームレスなデータ活用ができなくなってしまいます。DX推進の組織体制にはさまざまなスタイルがあり、デジタル専門組織を設置したり、既存のIT部門が中心となってその中にデジタル担当を設けたり、各事業部門で実施したり、ワーキンググループ（WG）を立ち上げたり、プロジェクト形式にしたりといった形が考えられるでしょう。どの方法にもメリット・デメリットがありますが、各社の風土や、全体最適とスピードのどちらを重視するかなどに応じて選択し、それによって発生し得るデメリットへの対策も検討する必要があります。

「IT子会社活用」とは、IT子会社が担う役割の変化に関する課題です。DXではクラウドやパッケージといったサービスや製品の利用が促進されます。つまり、これまでIT子会社が担ってきたシステムの維持・運用などの業務を、クラウドベンダーやパッケージベンダーといった外部ベンダーに移管することになります。

一方で、変化の激しい顧客向けサービスなどのアプリケーションの開発やデータアナリティクスといったデジタル関連の業務に対するニーズは増加します。しかし、IT子会社ではこれまでそのような役割を担っていないため、適したスキルを持つ人材が不足しており、これらのニーズに対応できないという問題がよく聞かれます。したがって今後の変化を踏まえ、IT子会社の役割を再定義し、態勢を整える必要があります。

そして何よりも課題なのが、3つ目の「デジタル人材」です。DXにおいてはサービス企画からサービスインをスピーディに行う必要があります。その過程で、ビジネスとITサービスを一体として捉えて開発する人材を社内で抱える「インソーシング」への動きが加速すると想定されますが、そうした人材の採用や育成に問題を抱えている企業は少なくありません。

福嶋：先ほど「DX推進にはビジネスとITを一体として捉えることが重要」との話がありましたが、これまでIT部門とビジネス部門は分けて考えられていました。インソーシングを担うデジタル人材は、ITとビジネスの両方を理解している必要がありますよね。こうした人材の採用や育成が進まない理由は何でしょうか。

瀬川：デジタル人材は流動性が高く、「自分が活躍できる組織で、やりがいのある仕事ができるか」といった点を重視します。しかし、多くの企業では会社としてのデジタル戦略やDXの方向性を打ち出せておらず、デジタル人材像の定義、すなわち活躍のイメージが曖昧です。このような状態では、魅力的な企業として認識されないでしょう。

また、デジタル人材の市場価値は高いため、高いスキルを持っていれば若くしても高い給与やポジションが望めます。しかし、旧態依然とした年功序列の報酬体系や組織体制では、デジタル人材にとって魅力あるキャリア形成の場とはならないと思われます。

福嶋：なるほど。デジタル人材の採用・育成に関する課題は、人事制度だけではなく、企業全体の組織体制やDX戦略に起因しているのですね。まずはデジタル人材が「この企業で働きたい」というモチベーションを持てる環境を整えることが重要ですね。では、デジタル人材の採用や育成に、企業はどのように取り組むべきでしょうか。

瀬川：そうですね。「世の中へ大きなインパクトがあるデジタルプロジェクトに参画できる」「この会社で働くことでキャリアアップができる」「将来はCEOやCIOになれるキャリアパスがある」となれば、デジタル人材には魅力的な会社に映るはずです。つまりDXが経営戦略上重要な位置付けであり社内外に認められていることが大きなモチベーションとなります。ですから、デジタル人材の採用・育成に取り組むにあたり、自社のDX戦略やビジョンを明確化し、しっかりとアピールしていくことが大切です。そして、戦略に基づいてIT部門やデジタル部門の役割を明確にし、デジタル人材の人材像やキャリアパスをはっきりと示すことも、彼らが目指す姿をイメージするために重要です。また、デジタル人材の特性を考慮した評価・報酬体系の構築も、人材獲得や維持の上で重要です。

福嶋：デジタル人材の採用や育成で、PwCコンサルティングはクライアントに対してどのような支援をしているのでしょうか。

瀬川：先に福嶋さんが指摘したとおり、デジタル人材の採用や育成は人事の課題ではなく、DX戦略や組織体制の課題であることがほとんどです。

ですから、PwCコンサルティングではDXのビジョン設定や戦略立案、それを実現するためのIT部門やデジタル部門の役割の定義から支援します。それを踏まえて、DXを推進するためには、「どのようなスキルや経験を持った人材が何人必要か」といった人員計画に落とし込みます。そして、人材の評価基準の作成や育成施策の策定、実践的な人材育成プログラムの提供などを行っています。

福嶋：人材育成を含むデジタルケイパビリティ向上プログラムの具体的な内容について聞かせてください。

瀬川：人材育成の課題はクライアントごとに異なりますし、実践的なスキル醸成においてはOJTが効果的です。ですからPwCスタッフが「アドバイザー」という形で参画し、プロジェクト全体を包括的に支援しています。そのうえで、アジャイル開発手法を組織に定着させるための講座開設、スキル向上のためのデータアナリストへの伴走や、データ活用の考え方、DXプロジェクトに対するアプローチの方法のコーチングなどを行っています。

また、環境作りの観点では、スモールスタートでスピーディにDXを進めるための投資管理プロセスや、アジャイル開発マニュアルの整備などのガバナンス構築、全社員がデジタルを活用するためのデータ分析基盤の構築、ローコード・ノーコードツールの導入といったツールの整備も支援しています。