日本企業における今後の生産性改革の在り方

「活躍の実感」に高スコア
手応えを感じた「Work With Copilot2024」

鈴木：「Work With Copilot」のトライアルとして実施した「Work With Copilot2024」の位置づけや、実施の背景について教えていただけますか。

小柳津：日本マイクロソフト社では、長年「One Microsoft」の実現に向けてさまざまなアプローチを行ってきました。結果、総労働時間などさまざまな評価指標において成果を確認できるようになり、社員意識調査のワークライフバランスも高水準で推移しています。一方、この進捗がある種の達成感／到達感にもなっていると感じていました。

そこで 生成AI の出現を契機に、Copilotをもっと活用して仕事も私生活も良くしていこうというプログラムを立ち上げ、啓蒙／啓発を試みたのが今回の背景です。

鈴木：トライアルを実施されてどのような成果がありましたか。

小柳津：活動の成果は「削減・向上・満足」の3分野ごとに複数の視点で確認しています。分かりやすい「削減」項目としては就業日数／時間が挙げられますが、わたしが何よりうれしかったのは、多くの社員が仕事の質が上がったと実感したことです。それは「Thriving（活性化する組織／活躍する社員）」のスコアにも表れています。近年、私たちが効果測定の上で重要視している「満足」に関するスコアも高く、この結果は非常にポジティブに捉えています。これはトライアル期間中に創出できた時間を自己啓発やファミリーケアなど、有効に使うことができた実感が大きく影響していると思います。

鈴木：多くの企業が生成AIを導入してもなかなか使われない実態があるなか、日本マイクロソフト社はもともと使われていたところに今回さらに高いスコアをマークし、衝撃的でもありました。その要因とは何だったのでしょう。

小柳津：生成AIのCopilotの自発的利用者は前年同月比で24％アップし100％に達しました。昨年の段階で80％でしたので、一般の日本企業に比べると高めに推移していると思います。社員が生産的かつ効率的に使いこなしつつ、上手に働こうというモチベーションが奏功した結果でしょう。

それと相まって、長年業務の構造改革に取り組み、旧来の「手続き型・プロセス型業務」をロボット化したり機械学習に置き換えたりしてきたことも大きいと思います。結果的に生成AIが使いやすい「プロジェクト型業務」が残ったことにより、Copilotの利活用が促進されたのだと思います。

理解・共感を広げるきっかけは実践している人を見つけ、認め、誉めること

鈴木：次に①から④の重要成功要因については、理解・共感による取り組みの浸透が重要になります。こうしたら理解を得られた、共感してもらえたという事例があればお教えいただけますか。

小柳津：全員が全員、一定のレベルまで理解・共感をフラットにすることは難しいと思います。そこで、私自身が実践したのは、全員ではなく、いかに「できる人、理解できる人、共感できる人を増やすか」というアプローチです。

鈴木：生成AIを問わず、何かを変革をしようとするとき、全員が理解してヨーイドンというのは確かにあり得ないですね。興味を持ってくれた1割から2割の人からスタートして、5割を超えたあたりから追随する社員が出てくると思います。そこに至るための努力や苦労についてはいかがですか。

小柳津：興味を持ってくれた1割から2割の人というのは、こちらから働きかけずとも自分でどんどん実践している人たちです。それを発見し、認めて誉めてあげることで理解や共感が広がっていくと考えています。

数が少ないから特別なのではなく、彼らこそがスタンダードなのだとポジティブなメッセージを発信することが「できる・理解する・共感する人」を増やすきっかけになると思います。

何かを生み出すためにどう変えていくのか
中間管理職のマインドが問われている

鈴木：最後に、生産性向上に向けたあるべき人材マネジメントとは何か、長年業務改革、構造改革に携わってこられたご経験からのアドバイスをお願いします。

小柳津：「手続き型・プロセス型業務」を誤り無く丁寧に遂行するためのマネジメントと、変化を前提とした事業環境の中で「プロジェクト型業務」をチームワークによって遂行するマネジメントでは、求められる態度やケイパビリティに大きな違いがあることを認識していただきたいと思います。この違いに目を向けないと、どんな人材マネジメントを行うべきかという正解やアプローチ論を見誤ることになるでしょう。これはまさに私たちが経験したこと、見誤ってきた、失敗からの学びです。

鈴木：「手続き型・プロセス型業務」のマネジメントでいいのだと考えている管理職の方もまだ多いのではないかと思います。そうではなく、何かを生み出すために何をどう変えていくのか、そのためには中間管理職が協力するマインドが問われていると感じます。彼らを巻き込むことによって、自律的・主体的な働き方が獲得されていくのではないかと思いました。本日は示唆に富むお話をいただき、ありがとうございました。