銀行業界が目指すべきセールストランスフォーメーションの方向性

1．法人営業の現状　

1．事業環境・足許の対応状況と課題

長引く低金利の影響で、国内金融機関の国内資金利益は逓減傾向にあります。加えて、規制緩和による異業種の金融業への参入もあり、サービス提供の競争が激しくなってきていることなどから、法人領域の事業環境は厳しい状況にあります。

このような環境下、銀行は旧来のストック型ビジネスから、ソリューションビジネスを強化したコンサルティング営業に転換を図りながら、顧客のカバレッジやリソースのアロケーションに取り組んでいます。

例えば、主要先・メイン先向け営業に対しては人員を厚めに配置し、コンサルティングに軸足を置いた営業モデルへの転換が進みつつあります。一方で、マス・一般層先向け営業においては、デジタル化の進展に合わせたチャネルシフト型の対応が主体になっています。投下できる人的リソースの制約や収益性などが構造的、かつ銀行共通の課題となっています。
そのため、銀行に対しては「金融仲介機能の発揮」「収益力の強化」「営業の効率化」という社会的役割を果たすことが期待される中、この3点のバランスをどのようにとりながら営業体制を再構築していくのか、その取り組みが試されているとも言えます。

マス・一般層向け法人営業の主な対応例と課題

• 顧客との窓口集約
  マス・一般層法人の取引窓口を営業店から本部組織に一元化し、対応人員を抑えた非対面・集約型の営業体制が見られます。
  ＜課題＞
  担い手のスキルや営業力の底上げ、銀行目線での集約という顧客との認識ギャップ解消など、組織設計のあり方や顧客とのWin-Winな関係の構築に課題があります。
• 情報提供プラットフォームの構築
  顧客とのタッチポイントの強化や顧客ニーズの掘り起こしを企図し、DX・ビジネスマッチング・M＆Aなどに関する情報コンテンツを提供しています。
  ＜課題＞
  目的別にコンテンツが分散・乱立している一方で、利用者目線（経営者、営業担当者、財務担当者など）でのコンテンツの充実ぶりやアプローチは発展途上であり、顧客接点を活性化できていないという課題があります。

2．顧客の動向

顧客の動向に目を向けると、資金調達に加え、事業承継、ビジネスマッチング、DX支援などニーズは多様化しています。さらに、コロナ禍において行政による積極的な環境整備もあってデジタル化・DX化の機運が高まっており、顧客のデジタル化による生産性向上意識も高まりつつあります。これは、デジタル化・DX化を受け入れる素地が顧客側にも整いつつあることも示しているとも言え、各行は非対面ビジネスのビジョン・あり方を明確にし、それを実装化することで、他行との差別化を図る絶好のチャンスとして捉えるべきと考えます。

3．課題解決のカギ

このような環境下で銀行が持続的に成長していくためには、デジタル化の動きやその影響を捉えつつ、事業環境の変化に柔軟に対応すべきです。そのためには銀行が蓄積するデータ・情報・ノウハウといった無形資産を有効活用し、営業モデル・組織設計・人材育成の変革を含めた、従来の延長線上にはないセールストランスフォーメーションを実現することが重要です。

3．インサイドセールス概要

1．PwCの提唱するインサイドセールス

「ヒトとソフトウェアの融合モデル」を具現化するものとして、PwCでは顧客接点、営業モデル、組織設計、アナリティクス、各プロセスを高度に結合したエンド・ツー・エンドのセールストランスフォーメーションモデルを定義しています。

前章で紹介した6つの構成要素が有機的に連携し、それぞれが相互作用しながら、社会的な役割期待としての「金融仲介機能の発揮」「収益力の強化」「営業の効率化」の3点を両立させる新しい営業モデルのあり方を提言しています。

2．オペレーティングイメージ

「マーケティング機能」と「営業機能」が融合したプロフィットセンター型の組織運営を目指しています。

「マーケティング機能」を担う“管制塔”と「営業機能」を担う“非対面営業担当”の具体的な活動内容は以下のとおりです。

＜“管制塔”の具体的な活動内容＞

• 営業全体のプランニングを担い、担当部署のKPI責任(売上・収益)を持ち、非対面営業担当を指示・サポートします。
• ターゲティング
  • 「パターンマイニング（成約パターン）×ウイニングストラテジー(勝ち筋)」による対象顧客や、「顧客カバレッジ（ターゲット顧客のカバー率）×フリークエンシー（プロセス単位の案件関与度・接触頻度）」に基づく施策を見極めます
• 非対面チャネル高度化
  • コンテンツ利用・顧客導線状況に応じた改善（コンテンツマーケティング力の強化）を指示します
• スケールアクション
  • 顧客ごと・ターゲット顧客ごとのアプローチ方法、ビジネスシナリオを組合せた最適なアクションプランを立案・指示します

＜“非対面営業担当”の具体的な活動内容＞

　顧客への具体的かつ効果的なアクションの設計と実装を担います。

• 顧客理解
  • 分析ツールにより可視化された顧客情報、データに基づく顧客の内容、アクションにつながるインサイトを適切に把握し、理解を深めます
• アクション設計
  • オンラインセミナーなどのコニュニケーションツールを活用し、1対nの接点作りや1対1の個別アプローチを企画します
• セールスアクション
  • アクション・リアクション回数の増加、精度向上を念頭に置いた電話やメールなどによる具体的なアプローチ、アフターフォローを実装します

3．テクノロジーを活用した営業力強化

営業力を強化し、持続的にビジネス価値を生み出す仕組みを創造的に設計する上で、AI技術を適切に活用することが求められます。そのためにはデータの活用と戦略的なビジネス視点が重要となります。

＜データ活用の視点＞
行内に蓄積されている属性・取引データのみならず、デジタル接点で得られる行動データをいかに有効活用できるかがポイントとなります。

顧客との接点・コンテンツ・顧客導線を考慮したチャネルの設計により、そこから得られるデータ同士をつなげて、線・面として顧客を捉えることが重要になります。その上で、顧客の特徴や行動パターンなどの理解度を深め、接点創出の起点となるトリガー精度や解像度を上げることを通じて、適切なアクションの導出につなげることが求められます。

＜ビジネスの視点＞
AIは必ずしも万能ではありません。そのため、AIを使うことを目的化しないこと、AIにできること・できないことを冷静に見極めることが必要です。目指すビジネス戦略を定義した上で、業務特性を踏まえたビジネスケース・シナリオをベースに、AIを前提としたビジネスのあり方をデザインしてくことが重要となります。

アナリティクスは、過去事象や原因の分析、将来予測分析の段階から、どのようなアクションが最適であるかを知る分析（処方的アナリティクス）が求められる段階にあると言えます。リソースが限られるなど制約がある中で、日々の営業活動に何がどのような影響を及ぼすかを見極め、さまざまな組合せの中から最適なアプローチを導出する環境を整備し、モデリングの高度化・自動化に向けて取り組むことが求められています。

4．期待効果

• 業務改善を通じた営業活動の効率化
  • データやツールを用いた分析作業や煩雑な事務処理を自動化するとともに、ベストプラクティスを利活用し、分業型運営体制を導入することで、生産性の向上を実現します。
• 戦略的なアプローチによるトップライン向上
  • アナリティクスを活用したターゲティングアプローチにより、ポテンシャル層のニーズを把握し、収益機会の発掘、成約率の向上を実現します。
• 営業の組織化による人材育成
  • 営業手法の定型化を通じて基礎的な営業ノウハウを定着させるとともに、主要先・メイン先営業の担当者を育成する場所として営業組織を戦略的に活用することを可能とします。

5．インサイドセールスの拡張性

提唱するインサイドセールスのTOM（ターゲット・オペレティング・モデル）、テクノロジーソリューションの機能・業務基盤を有効活用することで、法人以外の領域の業務特性にアジャストし、また幅広い顧客接点をカバーすることで、効率的かつ効果的なセールストランスフォーメーションの実現に貢献できると考えています。

• マスリテール・ウエルスマネジメント
  潜在顧客層、マスアフルエント層をメインターゲットとしたデジタル・非接触対面混合モデルを実現します。デジタルコミュニケーション、スーパーアプリを顧客接点の中心に据え、対面サポートも織り交ぜることで顧客体験価値を向上させます。同時に、綿密なターゲティング・プロファイリングに基づくアプローチにより持続的な取引の拡大、トスアップ顧客の掘り起こしを図ります。
• グループ取引
  信託・証券・カード・リースなど提供サービスの横断的TOMを構築します。顧客接点の一元化を進めながら、「個客」単位の包括的、かつ多角的なアプローチにより取引ニーズの掘り起こしや、グループ取引の拡大を図ります。
• マネージドサービス化
  非競争領域の営業活動を支援する形態として、地域金融機関の取り組みをサポートすることを想定しています。営業プロセス・商品サービスの特性などを考慮した支援スキームとして、個別集約型（特定の顧客・地域をターゲット）と複数集約型（汎用型TOMによる複数銀行機能の集約）の2パターンが考えられます。
  

5．まとめ

本稿では、日本の銀行の営業モデルの現状と課題、今後のセールストランスフォーメーションのあり方について考察してきました。これまで長年にわたって最適化を進めてきた営業モデルを変えるには精緻な検討が必要であり、また実行には痛みも伴う可能性もあります。しかし、現在の厳しい経営環境下において競争優位性を獲得し、将来に向けた成長の足掛かりをつかむためには、今、そこにしっかりと取り組むことが肝要であるとPwCは考えています。