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「アイデアさえ良ければ上手くいく」という誤解
社会で起きていることを見聞きし、「このままの状態ではよくない」「解決のためにできることがあるはずだ」と思う人が、新しい取り組みのアイデアをあたため始めます。さまざまな人との議論を通じて1つのプランができあがり、スタートを切ったものの上手くいかないということがよくあります。
ソーシャルイノベーションを創出するにあたっては、「アイデアが全て」とみなされがちですが、アイデア自体が実に素晴らしいものだったとしても、上手くいかない場合があります。社内や団体内でその取り組みを推進していくためには他の要素も必要になります。
社内起業固有の難しさとメリット
何か新しい取り組みをしようと思ったとき、それが大きなことであれば、1度は「社内ですべきか。それとも思い切って社外ですべきか」と考えるものです。社外より社内の方が自由度に多少の制限はありますが、リスクを軽減できるため、まずは社内でやってみることを考えるのが良いと思います。
社内で取り組むことの最大のメリットは、いま持っている人間関係をフル活用できる点にあります。人間関係を構築するには、多大な時間と日頃の努力が必要であるため、土台があることは何よりものメリットとなります。1人でできないことを仲間と組んでやっていくためには、人間関係を新しく作っていく必要があるため、いまある人間関係を土台に作り上げていくことがその近道になります。
新しいものを生み出すためには、どういったスキルや知識が必要なのかを特定し、それらを有する人たちに社内外問わずアプローチをして、仲間に取り込んでいく必要があります。そうしてできあがる人間関係は、財務資本や人的資本に匹敵する「社会関係資本」として、取り組みの大きな原動力となっていきます。
取り組みに集中できる活動拠点を築く
新しい取り組みの立ち上げ期は、ありとあらゆる情報が錯そうします。大きなビジョンを掲げて走り出したものの、周りから見ると何をしている集団なのかがよく分からなければ、目障りなものに映ってしまうかもしれません。「もっと分かりやすくビジネスモデルを示してくれ」「もっと収益性の高い取り組みにした方が良いのではないか」「そんなアイデアは、昔誰かがやって失敗していた」など、さまざまな意見が投げ込まれる可能性もあります。挙げ句の果てには、周りからは成果が出ているように見えず、「手が空いているのであれば、こっちの仕事をやってくれ」といったまったく異なる業務に対する要請が入ったりもします。
新しい取り組みにコミットすることを決めたメンバーが、本当にコミットできるかどうかを左右するのは、専任にするのか、既存業務との兼任にするのかという点が大きいと考えています。既存業務側から「完全に抜けられたら、困る。ちょっとだけでも残ってくれ」と言われ、承諾したとします。すると、兼務で走り出したメンバーは、既存業務と新しい取り組みの間で揺れ動くことになります。既存業務は求められている業務であり、しっかりこなすことで評価されます。
一方で新しい取り組みは、極端に言うと誰からも特段求められていない業務に対して勝手に動くことになります。新しい取り組み側で成果が出ない場合、どうしても既存業務の進捗の方が見えやすいため、そちらに集中することで安心感が得られるようになります。そうしてどんどん既存業務に引っぱられていき、当初の勢いやコミットメントもどんどん薄れ、気付いたときには、本当に新しい取り組み側で成果が出ず、「既存業務が忙しくて…」と漏らしてしまいます。
「コミットメントが弱かったから上手くいかなかった」という振り返りをするのは簡単です。しかし、新しい取り組みを暗中模索の中でやり続け、ネガティブケイパビリティを発揮しながら、自分や自分の周りの仲間を支えることは大変なことです。
新しい取り組みにコミットするメンバーが選定され、会社もそれを後押ししようとするのであれば、一定程度周りの雑音を遮り、新しい取り組みに集中できる環境を整えることも必要です。既存組織から敢えて分担させる「構造的空隙」を作り、一定の孤独状態の中で、創造力を醸成させていくことが大切です。
アドボカシー活動を後回しにしない
新しいことを始める人たちは程度の差こそあれ、総じて周囲からの抵抗にあいます。新しい考え方ややり方を提案することに対して、これまで主とされていた考え方に異議を唱えているとみなされ、これまでのやり方が一番と考えている人々には「受け入れがたい」という反応をされてしまいます。
例えば、「社会課題解決をしてインパクトも創出していこう」と提唱しても、「経済性を重視する考え方と相反するものではないか」と言われたりします。その場合には「いえ、私たちは、企業で取り組みを進めるからには、社会的インパクトと経済価値を両立するモデルを作ろうしているのです」と説明しなければなりません。「稼げていないじゃないか」と言われた場合には「短期視点と中長期視点の捉える期間の尺度が違います。中長期で収益を得るビジネスモデルを作っていくものです」といった説明が必要です。「それは慈善事業なのではないか」と言われた場合には「自社のパーパスとしっかりと結び付いており、社会的意義のある企業となるためには必要な事業です」と正々堂々と説明することが求められます。
インパクトの大きいことをやろうとすればするほど、従来の仕組みに与える影響は大きくなるため、丁寧で根気強い啓発・普及・アドボカシー活動が求められます。
「自分たちの活動は意義があるものだ」と周りに主張することも必要ですが、それ以上に相手の反応を見て、それぞれの抵抗を最小化し、同時にインパクトを最大化するための策を練ることが大切です。相手が大切にしているものを理解し、自分たちが提供できることや貢献できることを伝え、相互理解を深めていくべきです。
新しい取り組みを立ち上げた人たちにとって、自分たちを取り巻く環境を変えていくアドボガシー活動は非常に重要な仕事となります。多くの時間とエネルギーを使い、啓発・提唱活動を何度も繰り返し、周囲と対話を繰り返していくことで、認知度を向上させることにつなげる必要があります。
サーバントリーダーシップを発揮する人
新しい取り組みを立ち上げるのはオーナーシップを持った人たちですが、絶対にいなくてはならないのが「サーバントリーダーシップ」を発揮する人です。新しい取り組みのコアメンバーを支えるべく、社内の経営資源である人や投資の獲得に動くスポンサーの位置付けです。コアメンバーとサーバントリーダーシップを発揮するスポンサーをつなぐのは、やはりビジョンです。
“リーダーシップ”と聞くと「1人のリーダーが上に立ち、部下を引っ張っていくこと」をイメージされるかもしれませんが、サーバントリーダーシップは「部下の夢に賭けて、支えながら導く」と解釈できます。既存業務では、戦略を承認し、進捗を確認し、改善点を指摘するマネジメントスタイルが一般的ですが、新しい取り組みは上長がそのスタンスでメンバーと接するとうまくいかないでしょう。それとは別のサーバントリーダーシップが必要となります。
サーバントリーダーシップに優れたリーダーとは、部下の話を傾聴しながら「ビジョンにどれだけ近づいているか」の進捗を定点観測し、時には部下が持ち込む新しいアイデアの壁打ち相手にもなります。進捗が気になっても信頼して見守り、苦しい局面では先頭に立って社内で経営資源配分の動員をかけていく。「構造的空隙」を作り、一定の孤立状態の中で創造力を醸成させる役割も必要となります。
仲間を1カ所に集める
新しい取り組みを進める際には、変化する状況を見定めながら、ホワイトスペースを探ってビジネスの芽を育てていかなければなりません。まっさらに新しいアイデアを一から作り出すということはほとんどなく、たいていは新しいテーマを既存の考え方にはめる、既存のテーマを新しい考え方にはめる、既存のもの同士を新しく組み合わせるといった方法でアイデアを更新していきます。
そのような議論を行う際、課題テーマに対する深い知見が必要であることは言うまでもありません。「これは！」と思うアイデアであっても、そのテーマに何十年も従事している人々にとっては、経験上うまくいかないことが自明である場合もあります。そうした意見は積極的に聞いていきましょう。
ただし、やはり何かがうまくいってないがために、そのテーマはいまも課題として存在しているのですから、そのテーマの常識を知らない人が考えることにも価値はあります。仲間同士で議論する際は、知見や経験で相手を打ち負かすような、排他的な行動はイノベーションの阻害要因となります。そういったことが起きないようなルールを作りましょう。
逆にアイデア構想の初期の段階では、その領域の知見よりも、事象同士の共通点を見つける力や差異を観察する力、物事をシンプルに整理しながら考えていく力の方が必要だったりします。そして、何かしらのテーマについて熱心にやり抜こうという意思がある者を近い場所に置くため、1カ所に集めて議論しやすい環境を作ることも非常に重要です。こうしたモチベーションやケイパビリティがあれば、どのようなテーマであっても一定程度対応できると思います。
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