第6回：システミックアプローチによるサーキュラーエコノミーとサステナブル・サプライチェーンの推進／社内組織の変革

本連載コラム第3回・第4回では、SX（サステナビリティトランスフォーメーション）の実現に向けた、エコシステム変革の必要性とそれを実現するための方法論として、システミックアプローチを紹介しました。第6回となる本稿ではシステミックアプローチを適用するエコシステムの具体例として、PwC Japanグループが特に重要度が高いと考える「サーキュラーエコノミー」と「サステナブル・サプライチェーン」を取り上げます。また、その実現に向けて不可欠となる社内組織の変革について紹介します。

実現に向けた課題

サーキュラーエコノミーとサステナブル・サプライチェーンは相互に関連し合うトピックです。例えば、サーキュラーエコノミー施策の1つとして、ある部材のリサイクルを企図する際、サプライチェーン上流ではリサイクルプロセスを実施するサプライヤーと新たに関係を構築したり、下流ではルールメイキングを行う公的機関や回収業者と協力したりする必要があります。加えて、サプライチェーン全体での環境・社会関連情報管理の高度化なども不可欠であり、両者は密接につながり合っています。

したがって、その推進には共通の課題が複数存在します。第一に、壁越えが難しいことが挙げられます。サーキュラーエコノミー、サステナブル・サプライチェーンともにその実現は一社が単独で実現するのが難しい領域であり、既存・新規のステークホルダーとの協業が不可欠です。一方で、基本的には交渉相手であるサプライヤーをはじめとした多くのステークホルダーからは必ずしも協力が得られるとは限らず、法的圧力がないなかで取り組みの改善や情報の提供を要求するのは難しい場合もあります。こうした組織間の壁を乗り越えて協調関係を築くことには一定の難しさが存在します。

第二に、技術やビジネスモデルといったイネーブラー（enabler）が不足しているという課題もあります。現時点ではアルミや鉄鋼などの素材はサーキュラー化が技術やビジネスモデルの面で比較的進行していますが、そうした素地が整っていない素材については企業が取り組みに乗り出せていないのも事実です。また、情報管理の高度化のために必要なデータ可用性・透明性に関するプラットフォームが構築されるまで、様子見の状態にとどまってしまうことがあります。

第三に、経済合理性を図りにくいことが大きな課題として挙げられます。2つ目のイネーブラー不足解消には、企業が技術やインフラ整備に大規模な投資を実行する必要があります。しかし、その投資回収には長い年数を要することから、3〜5年という一般的な短・中期的事業計画ではこうした大規模投資に乗り出し難いという現状があります（逆に言えば、技術やビジネスモデルが確立されていないことが経済合理性の課題を生み出しているとも言えます）。また、1つ目の壁越えが難しいという課題においても経済合理性に関する課題が背景にあります。具体的には、サプライヤーに対応を促し、実際に取り組みを実施しても、その対応コストが製品の販売価格に転嫁されれば調達コストが高くなってしまうという可能性があることから、協調関係の障害になるためです。

この他にも、二次資源は消費地であるグローバルノースに偏在する一方、サプライヤーや製造拠点のあるグローバルサウスでは十分な供給量を確保できないといった資源の偏在に関する課題や、（GCPの開発やサプライチェーン関連の規制化が進行しているものの）各種の制度化・標準化が未整備といった課題も挙げられます。

これらの課題は「時間的制約」と「空間的制約」という大きく2つのカテゴリーに集約されますが（第4回「システミックアプローチの実行方法」参照）、その解消には、システミックアプローチが適しています。システミックアプローチとは、システム思考やシステム・ダイナミクスを基盤とし、システム全体の最適化を伴う投資活動と事業活動によって投資回収期間を短くしたり（あるいは投資回収期間が長くなることに起因するキャッシュフローの不確実性といったリスクを低減したり）、事業・産業や地理という空間的要素を拡大したりする方法論のことです。複数の課題が重なり合うサーキュラーエコノミーとサステナブル・サプライチェーンの実現には、システミックアプローチがきわめて効果的であり、相性の良い方法と言えます。

①サーキュラーエコノミーの実現に向けたシステミックアプローチ

ここからは具体的なトピックを取り上げ、両者の推進のためのシステミックアプローチの適用イメージを概説します。まず、サーキュラーエコノミーの具体例として、BEV（バッテリーEV）のサーキュラー化を紹介します。自動車業界におけるMX（モビリティ・トランスフォーメーション）は、DXとSXの両輪による変革が必要不可欠です。なかでも、BEVへのシフトとそのサーキュラー化はEUのELV規則案といった規制強化などを背景に各社の対応が急がれる重要なトピックです。一方で、その実現には複数の時間的・空間的課題が存在するため、レバレッジポイント（変革の要所）を特定して投資効率を最大化する必要があります。

例えば、システミックアプローチにおける氷山分析やシステムマッピングといった問題の整理・構造化を行うことで、「バッテリーのリサイクル処理量の向上」や「中古マーケットの醸成」といった、比較的小さなコストで大きな変革をもたらすサブシステムを特定できます。これにより、静脈産業のプレーヤーと共同投資を実施してリサイクル処理能力の向上を図ったり、バッテリーの残存価値の業界標準フレームワークを政府や業界団体などと協力して構築したりするといった効果的な打ち手が見えてきます。また、こうしたプロセスを繰り返し回すことにより、将来的な理想パターンの高度化や事象間の関係性の解明も実現できます。ポイントは、難易度が高く、課題が乱立しているように見える問いでも、目的やビジョンを明確化し、システム全体として捉えれば、課題解決に取り組めることです。システムにおけるサブシステムやより詳細な因果を紐解くことによって、BEVのサーキュラー化という高次のビジョンを高い解像度で捉えることが可能となります。

②サステナブル・サプライチェーンの実現に向けたシステミックアプローチ

サステナブル・サプライチェーンに対してもシステミックアプローチを適用することで、システム全体における事象の因果関係やボトルネックを捉え、投資効果を最大化することが可能です。例えば、自動車業界におけるOEMなどの最終製品メーカーは数多くの部材を複数サプライヤーから調達しているため、サプライチェーン上流の環境・社会価値の向上は必要不可欠な取り組みです。そのため、例えば「サプライヤーとの協調関係の構築」や「企業間コミュニケーションの効率化」といったサブシステムが変革の要所となります。これらに対する打ち手としては、サプライヤーの理解力醸成を促すインセンティブ付与や教育サポートの拡充、GHG排出量をはじめとしたサプライヤーとのデータ連携基盤の確立などが考えられます。ちなみに、後者のデータ連携基盤の確立については、ドイツの自動車業界で運用が開始された自動車のバリューチェーン全体でデータを共有するためのアライアンスCatena-Xや、企業や業界を横断してデータ連携・システム連携の実現を目指す国内イニシアチブOuranos Ecosystem（ウラノス・エコシステム）など、各方面での整備が進行中です。こうしたイニシアチブに積極的に参画し、自社に有利な外部環境を構築していく取り組みも重要です。

PwC Japanグループではサーキュラーエコノミーとサステナブル・サプライチェーン、またその実現に向けた社内組織の変革に関する取り組みを幅広く支援しています。なお、本稿で取り上げたトピックに関する詳細は2025年7月に発刊の書籍『サステナビリティ新時代―成果を生み出すホリスティック×システミックアプローチ』を参照ください。