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La Energía Del Streaming

Después de un año de crecimiento explosivo impulsado por la pandemia de COVID-19, las compañías de streaming de vídeo tienen que adoptar nuevas estrategias para crear valor para los espectadores, creadores e inversores.


Para muchas industrias, la pandemia de COVID-19 produjo una conmoción de la demanda, y en ningún lugar fue mayor que en el streaming. Las cifras son asombrosas. Netflix, Amazon Prime Video y Hulu vieron expandir masivamente sus cuentas de suscriptores, incluso cuando nuevos participantes como Disney+ y HBO Max consiguieron decenas de millones de nuevos clientes en cuestión de meses. En Estados Unidos, el número de suscriptores de streaming se duplicó en los últimos siete trimestres desde una base ya grande (véase el gráfico a continuación). Según el Global Entertainment & Media Outlook 2021–2025 de PwC, los ingresos globales de libre transmisión (OTT) aumentaron un impresionante 26,2 por ciento en 2020, a USD 58,4 mil millones.

 

  • Título: Marea creciente
  • Las suscripciones de streaming han estado proliferando y atrayendo a una gran cantidad de consumidores.
  • Suscriptores de los Estados Unidos por servicio.
  • Fuente: MoffettNathanson, HarrisX, Statista, Análisis de PwC

Cada mes parecía traer números exitosos:

• Trolls World Tour de DreamWorks, que no pudo estrenarse en los cines, en su lugar se lanzó en abril de 2020 como un alquiler en plataformas como Apple, y obtuvo casi $100 millones en ingresos.

• En el primer mes después de su estreno en marzo de 2020, más de 64 millones de hogares vieron Tiger King de Netflix. Ese número fue superado por Bridgerton, la historia romántica, ambientada en el pasado en la que hay mucho sexo de Shonda Rhimes que fue vista por 82 millones de hogares en los primeros meses de su lanzamiento.

• El día de Navidad de 2020, WarnerMedia lanzó Wonder Woman 1984 simultáneamente en HBO Max y en los cines.

• WandaVision, la última adición al universo de Marvel, literalmente rompió internet cuando el lanzamiento de su séptimo episodio el 19 de febrero de 2021, hizo que Disney+ se bloqueara debido al volumen de visualización.

El auge del streaming de 2020 ha colocado a la industria en una nueva trayectoria de crecimiento. El PwC Global Entertainment & Media Outlook estima que los ingresos globales de streaming de vídeo bajo demanda (SVOD) crecerán a un 10% de la tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) hasta 2025, momento en el que SVOD será un sector de $81 mil millones (véase el gráfico a continuación). Eso es impresionante. Pero el éxito, e incluso la supervivencia, no está garantizado para los reproductores de streaming de hoy en día. No todos pueden crecer simplemente haciendo lo que les ha traído hasta aquí. La competencia por el contenido es intensa, y es probable que haya un límite en el número de suscripciones de streaming que un hogar está dispuesto a comprar. De hecho, en el primer trimestre de 2021, Netflix añadió sólo 1 millón de nuevos suscriptores. Y a medida que los consumidores empiezan a sentirse seguros al salir de sus hogares, pueden estar menos interesados en hacer maratones de series en pantallas pequeñas. La próxima fase de crecimiento de las compañías de este sector tendrá que estar impulsada por un conjunto diferente de objetivos estratégicos

De hecho, es posible que estemos entrando en una nueva fase de crecimiento del streaming, una que sea más medida, más centrada en mejorar la experiencia de los clientes y más decidida a conservar y crear valor a partir de las inmensas bases de suscriptores que se han materializado. Los ganadores de las próximas guerras de streaming construirán comunidades en torno a universos de contenido, confiarán en equipos ágiles que puedan construir múltiples flujos de ingresos y producir experiencias convincentes a escala.

 

  • Título: Crecimiento constante en streaming
  • Después de que los confinamientos impulsaran los ingresos de la industria en 2020, se espera que los ingresos globales de streaming bajo demanda de libre transmisión continúen aumentando.
  • Ingresos globales totales en USD
  • Crecimiento anual
  • Crecimiento anual de ingresos en USD
  • Fuente: Global Entertainment & Media Outlook 2021-2025 de PwC, Omdia

Creemos que este desafío se entiende mejor observando cinco viajes clave.

Descubrimiento social

Los algoritmos de recomendación, que Netflix comenzó a utilizar en 2000 para sugerir DVDs para que los usuarios alquilen, han evolucionado en sofisticación para convertirse en modelos predictivos complejos. La inversión incremental y la innovación en personalización se han convertido en la mínima oferta, ya que el público ha llegado a esperar que las recomendaciones de la compañía impulsen el descubrimiento mientras se encuentran en la plataforma. Pero en los últimos años, hemos visto que las recomendaciones de gamificación y socialización pueden ser una forma poderosa de compromiso, ya sea que los clientes estén viendo por streaming clases de ejercicios o películas. Pelotón, por ejemplo, ha creado una comunidad inmensamente poderosa e interactiva al permitir a los usuarios darse entre sí “chocadas” virtuales y competir furiosamente en la clasificación.

El siguiente paso evolutivo de descubrir nuevos contenidos es llevar a las personas a la vanguardia, permitiendo a los espectadores influir mutuamente en el consumo de contenidos. En este nuevo ecosistema, Sara observa un espectáculo y lo disfruta. Con la plataforma, Sara lo recomienda a Juan mediante el uso compartido directo de enlaces, reseñas públicas, creación de listas de observación o el uso compartido de clips favoritos al estilo Tik Tok. Así, la gente construye comunidades que rodean su interés en un espectáculo, o un conjunto de películas, y toma señales de los demás para una mayor exploración. Al aprovechar las interacciones sociales a las que se han acostumbrado los usuarios conectados a Internet en los últimos años, las compañías de streaming pueden crear una forma nueva y más humana para que los suscriptores descubran su próximo espectáculo favorito.

Creación de universo

Históricamente, las plataformas de streaming intentaron atraer a los suscriptores al asegurar el acceso exclusivo a contenido probado, como The Office o Friends. Luego, comenzaron a crear sus propios programas de varias temporadas, como House of Cards o Stranger Things, para atraer a los usuarios. Pero incluso las mejores series son finitas, y los programas que fueron exitosos en los años 2000 o 1990 pueden parecer anticuados a los espectadores contemporáneos. Es difícil hacer inversiones significativas en historias, personajes y mundos que los ejecutivos de streaming saben que tienen una vida limitada. Es difícil hacer inversiones significativas en historias, personajes y mundos que los ejecutivos de streaming saben que tienen una vida limitada.

Por el contrario, cuando las compañías de entretenimiento crean universos, dejan espacio para el crecimiento y el compromiso sostenido. George Lucas creó Star Wars en 1977 con un presupuesto de $11 millones. Lucas creó múltiples personajes licenciables, arcos de historias y mundos con los que los aficionados se enamoraron. En 2012, después de añadir cinco películas más, dos series animadas y docenas de nuevos personajes a la franquicia original, vendió el universo de Star Wars a Disney por $4 mil millones. A su vez, los aficionados han pagado para experimentar este universo en videojuegos, cómics, juguetes, parques de diversiones, ropa, y, por supuesto, las películas. Las compañías de streaming deben adoptar este mismo enfoque de creación de universo para crear contenido y así aumentar al máximo sus ingresos por suscriptor.

Disney ha sobresalido mucho tiempo en la construcción estratégica de universos de contenido y ha puesto las cosas en un engranaje más alto desde su adquisición de Marvel en 2009. Avengers: Endgame, lanzada en 2019, se convirtió en el éxito taquilla más grande de la historia con $2,8 mil millones en ingresos. Las plataformas y universos de transmisión fuertes pueden crear un círculo virtuoso. El exitoso lanzamiento de Disney+ fue posible en parte por las nuevas instalaciones de los universos Star Wars (The Mandalorian) y Marvel (WandaVision).

Otras compañías de streaming están siguiendo el ejemplo. En HBO, Game of Thrones terminó su notable carrera en la primavera de 2020, una precuela, House of the Dragon, está en desarrollo. Y Amazon Prime Video lanzará una serie de Lord of the Rings a finales de este año.

A medida que crean nuevos universos, los ejecutivos deben centrarse en la participación de los aficionados y aprovechar el poder de los datos para hacerlo. Por supuesto, un universo comienza en la mente de un solo creador. Pero en el futuro, el análisis de textos de guiones, el análisis de sentimientos a través de redes sociales (o a través de las propias capacidades sociales de las plataformas de transmisión en flujo), los datos de foros de fans y sitios web de ficción y los metadatos de contenido subyacentes ayudarán a predecir qué historias, episodios, personajes e incluso momentos serán los que más involucren a los aficionados

A medida que crean nuevos universos, los ejecutivos deben centrarse en la participación de los aficionados y aprovechar el poder de los datos para hacerlo. Por supuesto, un universo comienza en la mente de un solo creador. Pero en el futuro, el análisis de textos de guiones, el análisis de sentimientos a través de redes sociales (o a través de las propias capacidades sociales de las plataformas de streaming), los datos de foros de aficionados y sitios web de aficionados a la ficción y los metadatos de contenido subyacentes ayudarán a predecir qué historias, episodios, personajes e incluso momentos serán los que más involucren a los aficionados.

Equipos estratégicos

El talento de renombre fuera de la pantalla ha dominado las últimas noticias de streaming. Ryan Murphy, creador de Glee y American Horror Story, llegó a Netflix con un acuerdo de $300 millones. Cuando el director J.J. Abrams estaba buscando una nueva casa de estudio, WarnerMedia le ofreció un contrato por un valor estimado de $500 millones para crear contenido para HBO Max. Pero tales enfoques pueden ser riesgosos, especialmente porque construir universos de contenido que puedan involucrar a los espectadores de nuevas maneras hoy en día es en gran medida un deporte de equipo.

En 2021 (y más allá), la comercialización de un activo creativo requiere que ejecutivos de negocios, directores creativos, científicos de datos y asesores de aficionados colaboren en el proceso de desarrollo. Con este fin, las compañías de streaming harían bien en pedir prestada una página de Silicon Valley e incorporar una metodología ágil en el proceso creativo de creación de universo. En un modelo de desarrollo de contenido ágil, un sólido equipo de partes interesadas tendría puntos de contacto frecuentes para garantizar la alineación entre los objetivos creativos y empresariales en cada paso del camino.

Los escritores podrían mantener la integridad creativa mientras sabían que el contenido en el que están trabajando no se alteraría para ajustarse a un modelo de negocio diferente. Los ejecutivos ya no se sentarían a esperar para ver los borradores y luego tomarían días o semanas para proporcionar comentarios. En su lugar, el estudio estaría representado por miembros del equipo que están integrados en el proceso de desarrollo mientras son dueños del caso de negocio. Reemplazar el proceso de creación de contenido lineal por un equipo ágil de partes interesadas comprometidas puede ayudar a las plataformas de streaming y a los ejecutivos a limitar la responsabilidad de las grandes inversiones en contenido, al tiempo que apoyan la colaboración necesaria para convertir una única pieza de contenido en un universo.

Es una de las narrativas más antiguas de Hollywood que los cineastas tengan que lidiar con la amarga realidad de los presupuestos de estudio y los regaños de ejecutivos. En marzo de 2021, el corte del director de la Liga de la Justicia de Zack Snyder fue lanzado en HBO Max, cuatro años después de que la película (sustancialmente más corta) apareciera por primera vez en los cines. A los cinco minutos de estar disponible, el corto de Snyder atrajo a 1,8 millones de hogares, y desde entonces ha tenido mejores críticas que su predecesor. Por supuesto, una película de más de cuatro horas sería una venta difícil en boletería. Pero el medio de streaming proporciona más flexibilidad.

La búsqueda de la monetización

El streaming es un negocio caro, y a medida que la industria se mueve a su siguiente etapa de evolución, muchos jugadores se enfrentan a un dilema. Históricamente, la adquisición y producción de contenido propietario ha sido el camino para ganar y mantener nuevos suscriptores. Y la única manera de recuperar la inversión ha sido hacer que los suscriptores se queden. Pero a medida que la competencia ha aumentado, el costo de adquisición de contenido y clientes ha aumentado, al igual que el potencial de deserción de clientes. Incluso en Netflix, el líder del sector, la relación entre el valor de duración de un cliente, los ingresos que un cliente típico proporcionaría durante la vida útil de su suscripción, y el costo de adquisición de un cliente ha disminuido con el tiempo (véase la tabla a continuación).

 

  • Título: Disminución de los retornos
  • Antes del inicio de la pandemia de COVID-19, Netflix vio disminuir el retorno de la inversión en la adquisición de consumidores
  • La relación entre el valor de duración del cliente y los costos de adquisición de clientes de Netflix
  • Fuente: Análisis Raper Capital

Para mejorar esa relación, las compañías pueden reducir el costo de adquisición del cliente o aumentar el valor de duración de un cliente. Y cómo gastar menos en contenido no es una estrategia sólida para la viabilidad a largo plazo, las compañías de streaming deben centrarse en aumentar la cantidad de ingresos que pueden obtener de cada suscriptor.

Aquí, una vez más, fortalecer el compromiso con un universo de contenido puede ser el camino hacia el éxito. La comercialización, las licencias y el enfoque en experiencias únicas pueden ayudar a las compañías de streaming a aprovechar el deseo de sus suscriptores de interactuar con su universo de contenido favorito.

Como ejemplo, Disney puede cobrar $6,99 al mes a un suscriptor de Disney+. Este suscriptor también puede comprar una camiseta oficial de Raya y The Last Dragon por $30, una entrada de un parque para Disneyland por $149, o incluso, lo más costoso, una villa de dos dormitorios en Copper Creek Cabin en Wilderness Lodge de Disney.

 Al ampliar su ecosistema de mercancías, parques temáticos, experiencias y mucho más, Disney crea una experiencia inmersiva que abarca los mundos físico y digital. No todas las compañías pueden aspirar a la profundidad y amplitud de la monetización que Disney administra. Pero si se trata de un nuevo videojuego, parque, crucero o club de vacaciones; nueva mercancía; o nuevos eventos, los ejecutivos de streaming deben determinar qué producto o experiencia desean ofrecer a sus millones de suscriptores después.

Flujo de trabajo a escala

Escalar el flujo de trabajo es el quinto y último viaje en medio de sus esfuerzos de crecimiento, muchos servicios de streaming han estado funcionando como compañías emergentes. Y como dijo el cofundador de LinkedIn, Reid Hoffman, una compañía emergente puede ser similar a una nave pirata, donde no todo tiene un proceso establecido y las reglas a veces están determinadas en producir el resultado óptimo. Los equipos evolucionan y maduran utilizando sistemas diferentes, lo que sea más barato y fácil de implementar en ese momento. A medida que las compañías avanzan desde la venta de suscripciones de streaming de vídeo hasta la creación de universos de entretenimiento centrados en los aficionados con múltiples flujos de ingresos, aquellas con las operaciones más perfectas y sincronizadas tendrán una ventaja significativa. Para escalar con éxito, estos barcos piratas deben transformarse en una marina poderosa con procesos establecidos, un sistema de gestión de contenidos (CMS) personalizado y una integración efectiva de datos.

La estructura organizativa debe permitir a los participantes aprovechar la información relevante, permanecer en estrecha comunicación entre ellos y crear planes de monetización juntos. Los equipos de desarrollo de contenido ágil deben ser capaces de informar sobre el estado y el progreso a las partes apropiadas en las divisiones de productos y experiencia para garantizar un lanzamiento sin problemas de todos los flujos de ingresos. Los estrategas de monetización tienen que permanecer estrechamente vinculados a los equipos de datos identificando y destacando las métricas de compromiso de los aficionados para garantizar que los universos que están creando se enfoquen completamente en la experiencia de los consumidores.

Aunque el sector ha crecido enormemente, el software empresarial que proporciona las capacidades necesarias para funcionar sin problemas no ha llegado aún al mercado. Si una compañía emergente no surge pronto para proporcionar un servicio CMS personalizado, o un gran desarrollador de software no se ramifica pronto en el espacio de una manera más significativa, los mismos servicios de streaming pueden verse obligados a crear una solución innovadora. Un CMS personalizado puede incorporar los requisitos únicos de datos de clientes y aficionados, los KPI para monetizar universos y el desarrollo de contenido ágil. Cuanto más sólidos y precisos sean los datos de una compañía de streaming, más fácil será construir un conglomerado de entretenimiento de próxima generación. La identificación de los datos que son importantes para la creación de contenido, la monetización y la experiencia del usuario será un proceso clave de prueba y adaptación que se realizará en todas las plataformas de streaming. Invertir en un socio, un equipo y un consultor de datos de alta calidad puede ayudar a acelerar este proceso de forma significativa.

Un mundo no lineal

El año pasado ha sido un momento de enormes interrupciones, en el mundo en general y en el negocio de streaming en particular. Así como las compañías no tenían un camino único que seguir al establecer un punto de apoyo en la primera fase del crecimiento del streaming, probablemente habrá una gran variación en la próxima fase de desarrollo. Dependiendo de sus posiciones iniciales, sus activos y sus capacidades, las compañías buscarán y encontrarán diferentes maneras de lograr relevancia. Pero dada la intensa competencia por los clientes y el contenido, y el hecho de que el número de suscripciones de streaming que los espectadores están dispuestos a comprar es finito, es probable que haya cierta consolidación. Aquellos que emprendan los viajes coincidentes descritos anteriormente podrán forjar su propio camino.

 

 

Autores:

  • Kim David Greenwood es especialista en transformación, crecimiento e innovación y estrategias de gestión de riesgos de Strategy&, negocio de consultoría estratégica de PwC. Ubicado en San Francisco, es jefe en PwC Estados Unidos.

  • Kate Kennard es especialista en crecimiento e innovación, transformación y estrategia del cliente de Strategy&. Ubicada en Nueva York, es gerente en PwC Estados Unidos.

  • Mark Borao se centra en tecnología estratégica, internet de las cosas, gemelos digitales, servicios de libre transmisión (OTT) y automatización inteligente de tecnología, entretenimiento, medios y clientes de producto de consumo. Ubicado en Los Ángeles, es jefe en PwC Estados Unidos.

También contribuyeron a este artículo los asociados sénior Layton Cox, Daniel LeFoll y Ryan Pennock de PwC Estados Unidos.

Recursos:

Dan Bunyan y Vikram Dhaliwal, “Forward to normal,” s+b, 27 de octubre de 2020: Las compañías de entretenimiento y medios están creando modelos de negocio que son resilientes a los cambios duraderos en el comportamiento del consumidor introducidos por COVID-19.

PwC, Video streaming shakeup: Survey of consumer attitudes and preferences, 2019: Si bien están satisfechos con sus opciones, los consumidores están listos y ansiosos por acoger a los nuevos participantes.

 

 

 

 

 

Reprinted articles published in strategy+business do not necessarily represent the views of the member firms of the PwC network. Reviews and mentions of publications, products, or services do not constitute endorsement or recommendation for purchase. Strategy+business is published by certain member firms of the PwC network. Translation from the original English text as published by strategy+business magazine arranged by PwC Colombia.