Siete factores de éxito para cerrar la brecha Agile

A pesar de la amplia adopción de la agilidad en todos los sectores y funciones, la mayoría de las compañías apenas están rasguñando la superficie de su gran potencial. Los líderes empresariales pueden cambiar el juego prestando especial atención a siete factores de misión crítica.

He aquí una historia de aprendizaje que nos da una advertencia al abordar una transformación Agile: un cierto banco estadounidense quiso tomar una decisión rápida, transformar experiencias integrales de cliente y ganar ventaja sobre los nuevos y más hábiles competidores FinTechs. Por lo tanto, naturalmente, recurrió a la guía de Agile, el conjunto de prácticas derivadas del desarrollo de software para reunir equipos multidisciplinarios con el fin de avanzar rápidamente en proyectos a corto plazo. Estableció reuniones de pie diarias y retrospectivas: las “ceremonias” Agile. Se crearon equipos Agile para desarrollar nuevas aplicaciones innovadoras, crear mejores procesos empresariales y elaborar soluciones tecnológicas que soporten un amplio grupo de nuevas ofertas digitales. Pero los líderes de la compañía pronto se dieron cuenta de que tenían un gran problema en sus manos.

Aunque el banco estaba utilizando técnicas Agile para avanzar, no se estaba volviendo más ágil como organización. Estaba plantando muchos árboles Agile que no estaban creciendo en un bosque Agile. En términos técnicos, no estaba logrando lo que llamamos agilidad empresarial. Cuando las compañías escalan de manera ágil eficazmente en toda la empresa, obtienen la capacidad de adaptarse a todo lo que el mercado les arroja. Al hacerlo, siguen siendo competitivos y fiscalmente sólidos, sin importar el escenario.

Hemos visto que esta situación se ha producido una y otra vez. Intención sincera, inversión significativa y, sin embargo, no se gana una agilidad real. Árboles Agile pero sin bosques Agile. A pesar de la adopción de métodos Agile para transformar los negocios, catalizar la innovación y acelerar el crecimiento rentable, vemos que las compañías apenas se dan cuenta del vasto potencial de Agile. En “seis dimensiones de la empresa Agile”, una encuesta realizada en 2020 a 850 altos ejecutivos, realizada por Strategy&, el negocio de consultoría estratégica de PwC, sólo los encuestados de un tercio de las organizaciones que adoptaron métodos Agile dijeron haber tenido éxito en la creación de agilidad empresarial. No es sorprendente que muchas de estas compañías sean organizaciones establecidas construidas en torno a jerarquías estáticas, aisladas y estructurales.

Aunque estas tendencias son preocupantes, vemos un camino claro para las transformaciones Agile exitosas. En nuestro trabajo de análisis y asesoramiento a empresas que realizan transformaciones Agile, hemos identificado siete factores de misión crítica para cerrar la brecha de rendimiento Agile. En lo que sigue, vemos cómo las organizaciones han superado los obstáculos para reimaginar su empresa alrededor de los viajes de los clientes, de la excelencia de los productos y de la innovación, y han logrado una verdadera agilidad frente a inmensos desafíos globales.

Su función de gestión de productos guía cada paso del ciclo de vida de un producto, desde el desarrollo al posicionamiento y al precio. Poniendo al cliente en primer lugar y asegurando que los productos terminados cumplan y superen las expectativas del cliente (ej: una nueva aplicación de comercio electrónico obtiene un mayor compromiso de lo esperado). Aunque la mayoría de las organizaciones comprenden la importancia de enfocarse en el cliente, hemos observado que muchas compañías luchan por hacer crecer su función de gestión de productos dentro de una transformación Agile más amplia.

Una de las razones es la gestión del talento. Las compañías de alto rendimiento que hemos estudiado como parte de nuestra investigación crean matrices claras de roles y habilidades para sus gerentes de productos (PMs) y propietarios de productos (POs), y ofrecen entrenamiento práctico y oportunidades de avance. El resultado es una mayor retención y adquisición de talento.

Cuando una compañía de seguros líder en Estados Unidos se enfocó en fomentar su función de gestión de productos, se encargó de la capacitación y la implantación de PMs y POs altamente cualificados como parte de su programa Agile. Los PMs y POs, apoyándose en su expertise único, crearon equipos multidisciplinarios para lanzar un enfoque de producto mínimo viable (MVP) para proporcionar cotizaciones de seguros y procesar reclamaciones. (En un contexto Agile, un producto mínimo viable es uno que se introduce en el mercado con las características más básicas, pero que los consumidores ya pueden utilizar). Al final, la compañía de seguros pudo lanzar 6 productos en 6 meses en lugar de los 18 meses promedio que hubiese tomado antes.

En Agile, el éxito de una iniciativa gira sobre la composición y el espíritu de los equipos de alto rendimiento y de su capacidad para entregar resultados en plazos de tiempo comprimidos. Sin embargo, hemos observado que las organizaciones a menudo pasan por alto cómo el trabajo de los equipos Agile está vinculado a los objetivos y la estrategia generales del negocio.

En una de las principales compañías estadounidenses de productos de consumo, los equipos realizaban ceremonias Agile, como reuniones de pie diarias, retrospectivas, demostraciones y planificación a nivel de equipo. Sin embargo, después de un par de Sprints de trabajo, varias preguntas quedaron sin respuesta: ¿cuál era la hoja de ruta general de la solución? ¿Cómo impactó el trabajo de los equipos a nivel de programa y portafolio de la compañía?

Para conectar los puntos, la oficina de transformación digital de la compañía incorporó un enfoque de design thinking (pensamiento de diseño) con la meta de producir capacitación interactiva a nivel de programa para los miembros del equipo de TI y del negocio. La organización también aplicó un proceso de planificación incremental a nivel de programa de diez semanas. Este enfoque permitió a la compañía descomponer los silos entre las unidades de negocio y de TI, mejorar la transparencia en cómo se ejecutan las tareas y aumentar la frecuencia de los ciclos de retroalimentación con miras a la mejora continua de los procesos. El resultado: los equipos salieron con una comprensión más clara de cómo su trabajo estaba impulsando objetivos estratégicos empresariales más amplios.

El papel principal de la función de gestión de portafolios Lean (LPM) en las organizaciones con mentalidad ágil es alinear el desarrollo Agile con la estrategia empresarial. En la mayoría de los casos, esta función está compuesta por personal de las unidades financieras, de TI y de negocio de la organización, y también se apoya en la experiencia y las contribuciones de los equipos de recursos humanos. Lo más importante es que la función LPM alinea los procesos anuales de planificación y financiación con la metodología Agile. También establece objetivos y resultados clave (OKR) e indicadores clave de desempeño (KPI) para medir la eficacia del trabajo que se está realizando y entregar los resultados a tiempo. Estas tareas a menudo consumen tiempo e implican grandes esfuerzos de gestión del cambio, razón por la cual la función LPM debe implementarse en las primeras etapas del proceso.

Una compañía minorista, al por mayor, se propuso definir e implementar una función LPM al comienzo de su transformación Agile. La compañía necesitaba modernizar su fuerza laboral y su modelo operativo de TI, y emplear una mentalidad centrada en el producto de los proyectos. Sin embargo, el proceso de gestión de la demanda que había estado utilizando sufría de largos plazos y aprobaciones retrasadas, y en algunos casos se estaban priorizando los proyectos favoritos sobre iniciativas más alineadas estratégicamente. La oficina de gestión de portafolio de la compañía definió un nuevo proceso de gestión de la demanda que era ágil y centrado en el producto, y definió los roles, responsabilidades y foros de gobierno para la función LPM. El nuevo proceso se probó en una división, y las lecciones aprendidas se incorporaron en un despliegue más amplio en otras divisiones. Un resultado fue una mayor transparencia en los procesos de la compañía, lo que permitió a la gerencia tomar decisiones más informadas sobre los proyectos. Otro resultado fue la mejora de las métricas de reportes.

Es fácil enfocarse en el negocio y en las TI, y pasar por alto el papel vital que desempeñan los recursos humanos (RR.HH.) en una transformación Agile. La agilidad depende de que las personas estén empoderadas y sean autónomas, y eso requiere que RR.HH. construya los sistemas necesarios para garantizar el éxito del programa. Hemos observado que en muchas transformaciones Agile, RR.HH. tiende a involucrarse sólo como formalidad para aprobar definiciones de roles, pero como la gente determinará el éxito de cualquier iniciativa, RR.HH. debe tener un asiento permanente en la oficina de transformación Agile (ATO), ayudando a impulsar la agenda de cambio de la organización desde el principio. RR.HH. debe colaborar estrechamente con los líderes de negocio y de TI publicando caminos profesionales claros para los roles Agile y proporcionando aprendizaje, formación y certificación continua para que los empleados sean lo más productivos y comprometidos posible.

En un ejemplo de nuestra investigación, uno de los diez principales fabricantes mundiales de software de IOT trabajó en colaboración con RR.HH. desde el comienzo de su transición empresarial a Agile. RR.HH. ayudó a la empresa a definir y ampliar los roles de gestión de productos y a reunir al personal en comunidades de práctica recién creadas para funciones Agile clave, lo que permitió mejores colaboraciones entre los líderes de las unidades de negocio y de TI. El equipo de desarrollo y aprendizaje de RR.HH. de la compañía se coordinó con su centro de excelencia Agile para desarrollar la capacitación en un lenguaje común y con una comprensión común de Agile para los 250.000 empleados. RR.HH. también aportó información de las encuestas de salida para influir en el diseño de formas de trabajo Agile, lo que incluía enfocarse en las actividades sociales presenciales. Uno de los resultados fue una mayor satisfacción de los empleados y una mejora año tras año del 11% en la retención de los empleados.

El empoderamiento de la oficina de transformación Agile con mandatos procesables y apoyo desde los altos ejecutivos envía un mensaje claro a la organización de que los altos líderes invierten en Agile como diferenciador de valor y no como una mera moda de gestión.

En base a nuestra experiencia, las ATO que reciben la menor inversión y el menor empuje de los altos ejecutivos tienden a establecer una capacitación genérica y se enfocan simplemente en educar a la empresa sobre Agile. Contrariamente, las ATO que obtienen la mayor inversión y aceptación del alto liderazgo tienden a ser interdisciplinarias y dinámicas. Es probable que estén formadas por personal de TI y de negocios, junto con representantes de RR.HH., finanzas, comunicaciones corporativas y gestión del cambio. Crean normas y manuales, proporcionan entrenamiento in situ, se asocian con los equipos de la empresa en programas de gestión del cambio y toman un papel activo en la recopilación de datos y métricas clave sobre la transformación Agile.

Una aseguradora internacional decidió mantener su ATO centrada en establecer una forma común de trabajo, personalizar los programas de capacitación y mantener un espacio de trabajo colaborativo para sus equipos Agile. Agile sigue siendo en gran medida opcional en esta aseguradora, donde algunas líneas de negocio emplean Agile con más intención que otras.

Una segunda compañía, una aseguradora con sede en Estados Unidos, decidió invertir más deliberadamente en su ATO, empoderando a la oficina a diseñar e implementar el modelo operativo Agile en todas las líneas de negocio; desarrollar capacitación específica para la compañía y para cada rol; proporcionar entrenamiento in situ a los equipos; implementar métricas de entrega y tableros de control en toda la empresa; e introducir herramientas para respaldar la ejecución Agile, la gestión financiera y el gobierno del portafolio del negocio. Como resultado, la aseguradora estadounidense logró agilidad empresarial. A pesar de que la compañía está solo en un 60 - 70% de su transformación Agile, ya está viendo tiempos de entrega más cortos y una velocidad de comercialización más rápida.

¿Cómo sabe una compañía si una transformación Agile está funcionando? Es una pregunta difícil. Una transformación Agile toma tiempo para impulsar la reducción de costos o el crecimiento de los ingresos. E incluso cuando una compañía ve nuevas eficiencias de costos o un repunte en las ventas, puede ser sumamente difícil atribuir cualquier éxito directamente a Agile.

Por ello, las oficinas de transformación Agile tienden a crear métricas como “unidades de negocio tratadas” o “número de empleados entrenados”. Al hacerlo, a veces luchan para medir y articular el impacto real del negocio. En nuestra experiencia, las ATO más exitosas incorporan tres tipos de métricas desde una fase temprana y toman un enfoque de inicio a fin para el seguimiento del desempeño. Al principio, las métricas de progreso de la transformación (como la penetración de Agile en la organización; el número de unidades de negocio, equipos y personal cubierto; el número de empleados entrenados; y el número de personas certificadas en Agile) proporcionan indicadores de lo bien que está progresando la transformación. A medida que los equipos comienzan a operar con ritmos de Agile, las métricas de ejecución (como velocidad, tiempo de ciclo, volatilidad e índice de defectos) se vuelven más importantes. Una vez que los productos se han puesto en marcha, las métricas de valor empresarial (como ingresos, beneficios, costos e índice de recomendación del cliente) cuentan una historia del impacto integral en el negocio.

Con estas mediciones, la clave para los líderes es reconocer cualquier alerta temprana de problemas que deban solucionarse.

En un banco de consumo regional con sede en Estados Unidos, los líderes de la ATO trataban de entender cómo las actividades de transformación Agile contribuían a los resultados del negocio. Así que la oficina decidió definir un nuevo conjunto de KPIs, los cuales incluían el número de equipos Agile operativos, el número de lanzamientos a producción al mes para las plataformas principales y el número de defectos al mes.

La compañía estableció una línea base para los KPI y una meta a 12 meses, midiendo las métricas mes a mes e identificando las áreas que necesitaban mejoras. Hubo algunas métricas para las que el equipo no pudo asignar objetivos al principio, pero de todos modos las midieron e identificaron las metas para ellas a medida que comenzaban a comprenderlas mejor.

Esto ayudó a la ATO a elaborar un caso para la inversión continúa mostrando los progresos que habían realizado en varias áreas, como la disponibilidad de aplicaciones, el número de mejoras mensuales para las plataformas principales y el número de equipos que automatizaron la integración y la entrega continuas.

Muchas organizaciones emprenden transformaciones Agile con plazos establecidos y expectativas predeterminadas de retorno de la inversión. Sin embargo, no tienen en cuenta el enorme cambio que Agile requiere de la organización. Los empleados deben realizar grandes cambios en su forma de trabajar, priorizando la colaboración sobre los resultados y sobre las actividades individuales, enfocándose en los incrementos de valor aportado y familiarizándose con la experimentación y el fracaso rápido. Para efectuar este tipo de cambio, la alta dirección debe involucrarse activamente en potenciar sus estrellas Agile y cerrar las brechas entre las funciones y las unidades de negocio.

En un holding de medios globales con sede en el Reino Unido, el nuevo CIO utilizó una transformación Agile para cambiar el espíritu de TI de “tomador de pedidos” y “apagafuegos” a un socio con un puesto permanente en la mesa de decisiones. Los ejecutivos y la alta dirección de la compañía abrazaron la necesidad de transformación e identificaron un grupo de 25 “transformadores del juego” para llevar a cabo trabajos críticos durante un período de ocho semanas. Ese equipo pasó por un riguroso aprendizaje aplicado, entrenamiento y actividades basadas en la comunidad. La red se amplió a 75, con los 25 originales asumiendo papeles más profundos en el entrenamiento y en la enseñanza. El alcance se escaló y finalmente tocó a toda la población objetivo, y los empleados informaron un aumento del 15% en el compromiso de los empleados y la preparación para la transformación, del 22% en la satisfacción de los empleados y del 42% en el compromiso con nuevas formas de trabajo.

Lo que comenzó hace 20 años como una herramienta para el desarrollo de software se ha convertido en un método de gestión líder para transformar los modelos de negocio para adaptarse a los cambiantes requisitos. Cuando las compañías dominan los métodos Agile y los escalan en toda la empresa, pueden acelerar la innovación para seguir siendo relevantes para el mercado y fiscalmente sólidos. Pero, como hemos visto al ayudar a las compañías a gestionar sus transformaciones Agile, abundan los obstáculos. A menudo, las organizaciones dedican tanto tiempo y energía a la configuración de su programa de transformación Agile que pierden de vista los desafíos organizacionales, como la ruptura de silos entre las funciones de negocio y TI o la formulación de los KPIs adecuados. Para cuando lleguen a la etapa de ejecución, puede ser demasiado tarde y ahí es donde surgen los problemas. Pero la presión sobre las empresas para que se transformen para impulsar una mayor productividad, velocidad, compromiso con los clientes y retención de empleados nunca ha sido mayor.

Aunque creemos firmemente que no existe un enfoque único para escalar la agilidad, contar con un punto de partida basado en los factores de éxito de muchos de los que han estado allí antes, puede darle una ventaja decisiva.