Los límites aclaran las responsabilidades y las expectativas. Tanto los empresarios como los empleados deben identificarlos, establecerlos y mantenerlos para conservar el compromiso de las personas y lograr un buen rendimiento.
Al incorporarse a un nuevo equipo, Eric no tardó en establecerse como uno de sus miembros más capacitados técnicamente. Ansioso por demostrar su valía, se lanzó de cabeza, ofreciéndose como voluntario para tareas con plazos de entrega muy ajustados y exigentes. Entre las largas noches y las sesiones maratonianas de los fines de semana, no pasó mucho tiempo antes de que la mayor parte del tiempo personal de Eric se consumiera con el trabajo. Sus amigos bromeaban diciendo que dormía con el portátil bajo la almohada, por si acaso.
Eric estaba convencido de que sacrificando su tiempo personal conseguiría el reconocimiento de sus jefes. En cambio, empezó a incumplir los plazos y se dio cuenta de que ya no le asignaban los proyectos de clientes prestigiosos, que le permitían estar en contacto con altos ejecutivos y que le ayudarían a progresar. Se sintió confundido y resentido. Durante una reunión individual con el líder del equipo, Eric expresó su frustración y preguntó por qué sentía que ella y los otros líderes no veían su dedicación. En lugar de abordar directamente el hecho de que el enfoque de Eric de "trabajar y no jugar" estaba perjudicando tanto su propio rendimiento como el de la empresa, ella se limitó a señalar que no cumplía los plazos. Cuando otro líder le sugirió que se tomara un tiempo libre, Eric pensó que estaba bromeando. Abandonado sus propios recursos, Eric había permitido que el trabajo se adueñara de su vida; se había quemado, lo que le hacía rendir menos.
¿Qué fue lo que falló? Ni Eric ni sus jefes se dieron cuenta de que los problemas se debían a la falta de establecimiento de límites tanto por parte de las personas implicadas como de la organización. Aunque se trata de una pieza fundamental de los conocimientos interpersonales, la habilidad de establecer límites rara vez se enseña en la escuela o en el trabajo. Es un área que demasiadas empresas y empleados no comprenden, y ese fracaso tiene un coste: el bienestar de las personas y la productividad de la empresa.
“Aunque es una pieza fundamental del conocimiento interpersonal, el establecimiento de límites es una habilidad que rara vez se enseña en la escuela o en el trabajo. Demasiadas empresas y empleados no lo entienden, lo que tiene un coste.”
Los horarios de trabajo poco realistas y las descripciones de trabajo mal redactadas pueden agravar estos problemas. La confianza se rompe con el tiempo. Los estudios relacionan el agotamiento con la violación de los límites, como la intromisión constante del trabajo en el tiempo personal. Además de la pérdida de productividad y el bajo rendimiento, también está contribuyendo al número récord de empleados que abandonan sus puestos de trabajo en lo que se ha conocido como la "gran dimisión". En cambio, cuando los empleados creen que se les escucha y se respetan sus límites, se comprometen más con su organización.
Los límites son los límites mentales, emocionales y físicos que las personas mantienen con respecto a los demás y a su entorno, y los psicólogos los consideran saludables si garantizan el bienestar y la estabilidad continuos de un individuo. Cumplen muchas funciones valiosas. Ayudan a protegernos, a aclarar nuestras responsabilidades y las de los demás, y a preservar nuestra energía física y emocional. Nos ayudan a mantenernos centrados en nosotros mismos, a respetar nuestros valores y normas, y a identificar nuestros límites personales.
Los límites físicos en el lugar de trabajo pueden incluir la delimitación del espacio personal de una persona en una oficina compartida o la limitación del contacto corporal a los apretones de manos en lugar de los abrazos. Los límites mentales reflejan las creencias, los valores y las opiniones importantes de los individuos. En el trabajo, eso puede significar no participar en actividades que entren en conflicto con las convicciones religiosas de una persona, como las apuestas o las elecciones personales, como no beber alcohol en los eventos de la oficina. Los límites emocionales están relacionados con el reconocimiento y el respeto de los sentimientos de las personas, y pueden manifestarse en forma de no hablar de su vida personal con los compañeros de trabajo.
Por lo tanto, es importante que las personas y las organizaciones comprendan el papel que desempeñan los límites para protegernos de resultados perjudiciales, como el agotamiento. Hay tres pasos para una mejor gestión de los límites: identificar, establecer y mantener.
Identificar los límites
Las personas deben ser capaces de reconocer la necesidad de uno o varios límites mentales, emocionales o físicos en una situación concreta. Esto requiere tanto la conciencia de uno mismo (entender por qué hacemos lo que hacemos) como la conciencia situacional (entender la dinámica de los demás en el entorno que nos rodea).
Desarrollar una mayor conciencia de sí mismo y de la situación es uno de los primeros y más importantes pasos que pueden dar los directivos y los empleados para fomentar el establecimiento de límites saludables en el trabajo. Las prácticas de reflexión, escribir un diario, pasar tiempo a solas (especialmente en la naturaleza) y la meditación, pueden ayudar a las personas a reconocer los sentimientos que pueden indicar la necesidad de un límite. Preste especial atención a los sentimientos de malestar, resentimiento o culpabilidad con una persona o situación laboral concreta. Al determinar si se necesita un límite, piense que estos sentimientos se encuentran en continuidad, no en blanco o negro.
Una herramienta sencilla para aumentar la autoconciencia en torno a estos sentimientos es la Escala de Señales de Límites, que mide la intensidad de la emoción negativa (como el malestar, el resentimiento o la culpa) que siente un individuo en respuesta a una situación en una escala de 1 (intensidad más baja) a 10. Las puntuaciones de 4 o más pueden indicar la necesidad de que un individuo establezca o refuerce un límite. Por ejemplo, cuando un colega demasiado entusiasta interrumpió a Susan en una reunión, calificó la experiencia con un 2 porque fue un hecho aislado y el colega se disculpó de manera significativa. En otro caso, Susan trabajó durante el fin de semana para entregar un informe que su jefe exigía para el lunes, pero que no revisó hasta el viernes siguiente. A continuación, le pidió que abordara sus cambios para el lunes siguiente por la mañana, lo que significaba que tendría que trabajar durante un segundo fin de semana consecutivo. Para Susan, esta interacción tuvo una puntuación de 10, lo que le indicaba que debía establecer un límite firme con su jefe.
Establecer los límites
Las personas deben comunicar sus límites de forma clara y coherente a los demás, una habilidad conocida en psicología como comunicación asertiva. Los estilos de comunicación abiertos y asertivos son esenciales para establecer límites saludables. Los directivos y los empleados deben aclarar sus expectativas por adelantado y reevaluarlas continuamente a lo largo de la relación laboral. A menudo, las personas asumen que sus necesidades y formas de trabajo preferidas se entienden, por lo que no las exponen. Esto puede dar lugar a malentendidos.
Los equipos deben considerar y cuestionar colectivamente las suposiciones y los supuestos. Dar este paso intencionadamente puede ayudar a fomentar una mejor comunicación y transparencia en el grupo, lo que genera confianza. También puede ser útil identificar y observar a los modelos de conducta que son hábiles en el establecimiento de límites. Fíjate en el lenguaje que utilizan, su tono y la postura corporal que adoptan para comunicar asertivamente sus límites y expectativas.
Los límites más eficaces son los que se establecen y mantienen en colaboración con una comunicación abierta y directa sobre las intenciones y necesidades. En el caso de Susan, ella y su jefe nunca mantuvieron una conversación para aclarar las expectativas. Sin embargo, si hubieran discutido con franqueza y transparencia las horas extras y el tiempo de entrega de los productos en una etapa anterior de su relación laboral, ya se habría establecido un límite saludable. Los empresarios y los empleados deben trabajar juntos para definir los límites apropiados para las expectativas de rendimiento durante el proceso de incorporación y cuando una persona es ascendida o cambia de función.
Establecer y comunicar los límites fomenta una sensación de seguridad y confianza interpersonal. En un momento de estrés, las emociones pueden nublar el juicio y dificultar el establecimiento efectivo de límites. El uso de un sencillo proceso de ocho pasos ofrece claridad (ver tabla).
Mantener los límites
Mantener los límites implica la práctica continua de confirmar la idoneidad de los límites establecidos, ajustarlos si es necesario y comunicarlos de forma asertiva, especialmente cuando puedan ser desafiados. Es importante comunicar con claridad y en un tono práctico las consecuencias de poner a prueba los límites o ignorarlos, y luego cumplirlos si sucede. Las comunicaciones con carga emocional suelen ser ineficaces para producir un cambio sostenible.
Las consecuencias deben ser significativas para la otra persona y dar lugar a un cambio de comportamiento. Por ejemplo, si un compañero de trabajo llama continuamente después de las horas de trabajo para tratar asuntos laborales en curso, una consecuencia de bajo impacto sería seguir contestando al teléfono y decir que estas intrusiones son un inconveniente. Una respuesta de impacto medio sería rechazar las llamadas y fijar una reunión para aclarar las expectativas mutuas en cuanto a las comunicaciones fuera del horario de trabajo. Una consecuencia fuerte sería presentar una queja a recursos humanos. Las consecuencias más eficaces se ajustan al nivel del comportamiento que viola los límites.
Por ejemplo, si Susan y su jefe habían establecido previamente expectativas para que ella no trabajara durante el fin de semana que fueron repetidamente ignoradas, sería apropiado que Susan renegociara un plazo del lunes para un proyecto no esencial de última hora solicitado a finales de la semana.
Superar los obstáculos
En el lugar de trabajo, las personas pueden tener dificultades para establecer límites saludables por diversas razones, entre ellas:
Una experiencia negativa anterior al intentar establecer un límite.
Miedo al conflicto o a las repercusiones negativas, lo que a menudo conduce a un comportamiento de evitación.
Falta de confianza en su capacidad para comunicar respetuosamente un límite, ya sea porque no saben qué lenguaje utilizar para establecerlo o porque temen que salga de forma agresiva debido a la frustración acumulada.
No darse cuenta de que una situación justifica un límite.
Dudas sobre si tienen derecho a establecer un límite.
Esta lucha con el establecimiento de límites -cuando un empleado se siente incapaz de compartir claramente sus verdaderos pensamientos, sentimientos, necesidades y expectativas- a menudo da lugar a un estilo involuntario de comunicación interpersonal pasivo-agresivo. Con el tiempo, si la situación o el comportamiento incómodo o no deseado continúa, el resentimiento se acumula y, cuando los empleados llegan a su límite, acaban expresando su frustración de forma agresiva. En estos casos, los compañeros de trabajo y los directivos, que tenían la impresión de que todo iba bien, son tomados por sorpresa, se sienten confundidos y pueden sentirse sorprendidos por el comportamiento de su colega. Esta ruptura de la comunicación acaba erosionando la confianza, ya que los directivos y los empleados se sienten cada vez más incómodos e inseguros sobre los verdaderos pensamientos y motivaciones de cada uno. En el caso de Eric, perdió la fe en sus jefes y dimitió abruptamente para aceptar un trabajo en una empresa de la competencia. Susan y su jefe tuvieron dificultades para trabajar juntos porque Susan se sentía aprovechada y su jefe cuestionaba constantemente su compromiso con el trabajo. Finalmente, Susan se marchó para crear su propia empresa.
Expectativas claras
Aquí es donde los empresarios deben intervenir. Deben declarar explícitamente lo que se espera y lo que no se espera de los empleados. También es importante que los empresarios presten atención e indaguen con empatía sobre un cambio significativo en el rendimiento de un empleado, como ocurrió con Eric. Los empresarios pueden ofrecer oportunidades a los directivos y líderes ejecutivos para que aprendan a desarrollar sus propios límites saludables, a modelar el establecimiento de límites y a entrenar a otros para que hagan lo mismo.
Los desequilibrios de poder, percibidos entre los empleadores y los empleados, pueden dificultar el establecimiento de límites saludables, especialmente para los profesionales principiantes. Por ello, es imperativo que los empresarios recuerden que los empleados que establecen y mantienen límites saludables en el lugar de trabajo han demostrado ser menos propensos al agotamiento. Por lo tanto, a los empresarios les interesa apoyar los límites saludables en el lugar de trabajo entre todos los empleados.
Se necesita energía y coraje frente a la resistencia interna para cambiar la forma de trabajar. Las personas consiguen desarrollar sus habilidades para establecer límites empezando poco a poco y reconociendo que los primeros intentos pueden ser imperfectos. El coaching puede ser valioso tanto para los directivos como para los empleados. Al tomar medidas para identificar, establecer y mantener límites saludables en el trabajo, los empleados y los directivos pueden crear confianza, mejorar la capacidad de recuperación y contribuir a un entorno de mayor rendimiento para todos.
Perfiles de los autores:
La doctora Dana Gionta es psicóloga clínica, entrenadora de ejecutivos y conferencista con una amplia experiencia profesional en negocios, psicología, coaching y salud. Está especializada en liderazgo y desarrollo de equipos, límites en el lugar de trabajo, autocuidado y salud organizativa. Es coautora, junto con Dan Guerra, de From Stressed to Centered: A Practical Guide to a Healthier and Happier You.
Liz Sweigart, doctora, es la directora de producto y estrategia de Safe Kids AI y antigua directora de PwC US.
