Haciendo que la transformación perdure en el tiempo

Ganar la guerra y perder la paz es un patrón común en la historia militar. A la alianza liderada por Estados Unidos le tomó 90 días derrotar al ejército de Saddam Hussein en Irak en 2003. Pero la insurgencia que siguió duró mucho más tiempo. Cuando los líderes dedican recursos y capacidad a ganar la lucha sobre el terreno, pero hacen poca inversión para comprender la complejidad de lo que sucede a continuación, es difícil mantener la paz. Hay un análogo en las transformaciones empresariales. Las organizaciones invierten recursos para hacer que el cambio ocurra y declaran la victoria cuando alcanzan objetivos a corto plazo. Pero no planean la sostenibilidad a largo plazo de ese cambio.

Las transformaciones son notoriamente desafiantes y la mayoría de las compañías fallan. Incluso aquellos que inicialmente tienen éxito a menudo no mantienen los cambios que hicieron. Según la investigación, casi el 70% de los cambios que las empresas implementan no se mantienen.

Sin embargo, los líderes que toman los tres pasos siguientes pueden resolver este problema.

Se requiere una planificación anticipada para evitar que el cambio se desintegre después de que se haya puesto en práctica una transformación. Y una de las mejores movimientos que los líderes pueden hacer para planificar una transformación sostenible es dedicar energía de liderazgo y personal a diseñar y mantener, a largo plazo, los procesos, la tecnología y las nuevas formas de trabajar asociadas con el cambio.

Las consecuencias de no hacerlo pueden causar caos dentro del negocio. Por ejemplo, una gran compañía de seguros con la que trabajamos se ha afectado por los hallazgos regulatorios que le exigían revisar sus procesos de trabajo. La compañía necesitaba realizar un inventario de todos sus términos y condiciones de cliente y procesos de soporte; evaluar si dichos términos, condiciones y procesos infringen las regulaciones; y, a continuación, remediar y crear nuevos controles para eliminar las infracciones.

Se trataba de un proyecto enorme, que incluía cientos de consultores y decenas de millones de dólares. Sin embargo, la compañía no tenía un plan para mantener este trabajo después de que los consultores se fueran, y como resultado, siguió teniendo desafíos regulatorios. Si desde el principio los líderes hubieran puesto a la gente a cargo de llevar adelante la transformación, y si se hubieran asegurado de que esos designados tuvieran los recursos para continuar el trabajo, se podrían haber evitado las luchas en curso de la compañía.

Las métricas de desempeño individuales y de toda la compañía y los incentivos deben apoyar el cambio a largo plazo que los líderes están intentando crear. El gurú de la gestión, Peter Drucker, dijo ilustremente que no se puede manejar lo que no se puede medir.

En su libro, The Critical Few, Jon Katzenbach de PwC y James Thomas y su coautor Gretchen Anderson destacan un gran ejemplo de cómo las compañías pueden ser creativas en la medición de la retención a largo plazo de los objetivos de transformación. Describen a una compañía minera en Oriente Medio que había realizado esfuerzos significativos para transformar la calidad de sus operaciones. Mientras los líderes empresariales observaban cómo mantener la transformación, tropezaban con una métrica única: fotos de basura. Los equipos a nivel de la planta explicaron lo desalentador que era llevar desechos mineros a los contenedores de basura de la compañía y ver que otros empleados no se habían molestado en deshacerse de su propia basura en la papelera, dejando bolsas de basura alrededor del exterior del receptáculo. Esto indicaba a los líderes no sólo una falta de respeto, sino una falta de mentalidad de calidad a la que todos debían estar comprometidos como parte de la transformación. Así, un gerente de primera línea propuso tomar una foto de la zona del contenedor de basura cada semana y revisar las fotos durante la reunión operativa de la compañía. Efectivamente, con la atención de la gerencia, la basura encontró su camino en la papelera y el equipo se mantuvo comprometido con la calidad.

Los líderes deben modelar los comportamientos que serán necesarios para sostener el cambio. Esto se puede hacer con actos literales y actos simbólicos que comunican a los miembros el compromiso de los líderes con la transformación. Un estudio realizado por el Instituto Nacional de Investigación en Salud del Reino Unido destaca la importancia del modelado de roles. El instituto revisó los programas de transformación en entornos clínicos y descubrió que, de una variedad de factores que afectan a la longevidad de la transformación, el modelado de roles de los líderes clínicos y superiores era el predictor más alto del cambio sostenible. El estudio definió el modelado de roles como líderes que se ven promoviendo e invirtiendo en el cambio.

La experiencia de transformación de uno de nuestros clientes confirma este hallazgo. La compañía adoptó recientemente un software de gestión de relaciones con los clientes que presenta una herramienta para recopilar información sobre las reuniones con los clientes. Pero, el uso de la herramienta requiere que los empleados de la compañía orientados al cliente escriban notas de reunión, algo que muchos consideran tedioso. Por lo tanto, el CEO del negocio utiliza regularmente la herramienta y envía notificaciones de sus informes escritos a su equipo ejecutivo y sus informes directos. Este es un ejemplo poderoso de modelado de roles. Los foros abiertos, los correos electrónicos y otras formas de comunicación son importantes, pero al final del día, son sólo palabras. Los líderes deben demostrar que están comprometidos con el cambio a través de acciones.

Cuando los líderes no modelan los cambios que quieren adoptar, la organización corre el riesgo de retroceder. Por ejemplo, ayudamos a un gran cliente aeroespacial y de defensa a reducir el costo de su función financiera al aumentar el umbral de materialidad de ciertos informes; no habría informes de variaciones por debajo de USD1 millones. Sin embargo, el CFO de una línea de negocio siguió solicitando informes. Al ver su comportamiento, otros CFO se sintieron obligados a estar equipados con información similar. Era como una bola de nieve bajando una montaña: una vez que se levantó la restricción de la variación, la mayoría de los informes que habían sido eliminados fueron reintroducidos.

Seamos claros: los negocios no son guerra (uno de los autores, dos veces veterano de la guerra de Irak, lo enfatiza). Pero las transformaciones son una de las cosas más difíciles a las que se enfrentan los líderes empresariales. El éxito es raro, e incluso cuando se gana, puede ser breve. Para ganar la paz de transformación, para evitar que las cosas colapsen, los líderes deben priorizar la sostenibilidad, construir esa sostenibilidad en procesos y modelar nuevas formas de trabajar.