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Una investigación de PwC muestra que la confianza no está aislada. Está estrechamente relacionado con el desempeño corporativo.
Un colega nuestro le preguntó al CEO de una compañía: "¿Quién es responsable de la confianza en tu organización?" El CEO no logró responder, lo anterior es más común de lo que se piensa. “Eres tú”, dijo nuestro colega. “Y, por cierto, la confianza en ti influye fuertemente en el precio de tus acciones”.
Aunque nuestro colega no lo sabía en ese momento, su afirmación se basa en una poderosa evidencia analítica: una correlación sorprendentemente fuerte entre la confianza y la rentabilidad de las empresas. En este breve artículo, describimos algunos resultados, basados en investigaciones de PwC. Las percepciones que presentamos son los primeros resultados de una iniciativa en curso para comprender mejor la naturaleza del desafío de la confianza en la actualidad, las acciones que los líderes empresariales pueden tomar para abordar ese desafío, los resultados que pueden brindar estas acciones y la relación entre la confianza personal e institucional.
La confianza siempre ha sido importante para PwC. Es parte del propósito de nuestra organización: “generar confianza en la sociedad y resolver problemas importantes. La confianza será fundamental para los líderes que buscan mantenerse a la vanguardia de retos como la polarización económica y social; la profunda ansiedad sobre la privacidad de los datos personales en medio del volumen crecientes de los flujos de información digital; las brechas generacionales que se amplían con el tiempo; la creciente complejidad en el entorno de las partes interesadas y los ecosistemas remotos en los que operan las empresas, todo en un mundo que demanda transparencia instantánea. No solo se necesita confianza para abordar estos problemas, sino que nuestra investigación sugiere que recompensará a los líderes que acepten su importancia.
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En una investigación de PwC, para comprender el vínculo entre la confianza y el desempeño, no preguntamos a los más de 4.446 líderes de compañías encuestados si pensaban que la confianza era valiosa. Más bien, utilizamos métodos estadísticos avanzados para descubrir relaciones ocultas.
El punto de partida fue un conjunto de seis preguntas sobre la naturaleza del compromiso del cliente con su empresa. Cada pregunta reflejaba una dimensión diferente de la confianza: lealtad, fiabilidad, previsión, intuición, competencia y benevolencia. Para ir más allá de las impresiones vagas, las preguntas eran bastante específicas, por ejemplo, "Pensando en los clientes que compran con frecuencia tus productos y servicios, ¿con qué frecuencia dirías que tu empresa actualiza sus preferencias para que ellos puedan recibir experiencias más personalizada?" Agregamos las respuestas y normalizamos los resultados por industria para generar un índice de confianza del cliente, en cuartiles que van desde el más confiable hasta el menos confiable. Finalmente, aseguramos la independencia de características demográficas como la ubicación o el tamaño de la empresa.
En una parte separada de esa misma investigación, preguntamos a los encuestados sobre el desempeño de sus empresas en los últimos 12 meses, definido como márgenes de ganancias y, en algunas industrias, rendimiento de los activos. Luego emprendimos el análisis factorial, que consiste en agrupar preguntas individuales altamente interrelacionadas en variables que pueden analizarse y correlacionarse con los resultados de desempeño.
En general, la encuesta reveló que tanto la confianza como una métrica nueva, relacionada con la capacidad de una empresa para asignar recursos a oportunidades de gran potencial estaban muy correlacionadas con el éxito financiero. Por el contrario, se descubrió que factores como las amenazas globales, las presiones de la descarbonización y los riesgos fiscales tenían un impacto negativo en los márgenes de beneficio
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La correlación entre la confianza del cliente y la rentabilidad es sorprendentemente fuerte.
Después de las condiciones de la industria, los niveles de confianza del consumidor son el segundo mayor determinante de la variación del desempeño.
Fuente: Encuesta Global Anual de presidentes de PwC - 2022
Estos hallazgos fueron notablemente consistentes: industria por industria y en todos los ámbitos, el análisis de los datos de miles de líderes de compañías proporciona pruebas sólidas que demuestran que la confianza y el desempeño están vinculados
Percepción versus realidad
No preguntamos a los encuestados si creen que sus clientes confían en ellos. Si lo hubiéramos hecho, es muy probable que hubieran dicho que sí. De hecho, en otra encuesta de PwC, el 87% de los líderes empresariales dijeron que creen que los consumidores confían mucho en su empresa. En contraste, solo el 30% de los consumidores en esa misma encuesta dijeron que confían mucho en las empresas.
Esta brecha de percepción resuena con las conversaciones que a veces tenemos con los líderes sobre la confianza del consumidor. Los ejecutivos de una empresa global de gestión de activos que conocemos, por ejemplo, inicialmente se mostraron escépticos cuando les sugerimos que si analizaban detenidamente su confiabilidad frente a la de sus competidores, probablemente encontrarían brechas entre el progreso que pensaban que habían logrado y percepciones del mercado. Una revisión basada en el aprendizaje automático mostró exactamente eso: la empresa obtuvo menos crédito de lo que esperaban sus líderes por enfoques de inversión alternativos innovadores que habían visto como áreas clave de fortaleza. El equipo de liderazgo inmediatamente comenzó a usar estos conocimientos para involucrar mejor a las partes interesadas clave, incluidos los mercados de capital.
El desajuste entre las percepciones de los líderes y la de los clientes sobre la confianza sugiere que muchas empresas tienen mucho trabajo por hacer. Si bien es probable que los problemas en juego sean extremadamente específicos de una industria o de una empresa, buscamos patrones en los seis factores que componen el índice de confianza del cliente para ver si alguno de ellos, por sí solo, era un poderoso impulsor del rendimiento.
Estos hallazgos sugieren una lista de verificación para los líderes a medida que evalúan las estrategias de productos y servicios:
Salida: ¿Qué estamos haciendo para protegernos contra la deserción de clientes?
Lealtad: ¿Cómo podemos animar a nuestros clientes a venir con nosotros a medida que evolucionamos nuestra oferta?
Voz: ¿Cómo podemos involucrar mejor a nuestros clientes en el diálogo sobre nuestros productos y servicios?
En su libro clásico de 1970, Exit, Voice, and Loyalty, el economista político Albert Hirschman planteó que los miembros de una organización también tienen estas mismas tres opciones (salir, permanecer leales o dar voz a sus preocupaciones) cuando no están satisfechos con la organización.
La punta del iceberg
Identificamos evidencia intrigante: la confianza del cliente es solo una pieza en el rompecabezas de la confianza organizacional. En otra investigación hicimos uso de aprendizaje automático para una amplia gama de medios públicos, así como registros financieros, para identificar un conjunto de impulsores de la confianza y tratar de comprender su relación con el desempeño financiero.
De los 17 impulsores de confianza que surgieron del análisis, los dos que se relacionan más fuertemente con el crecimiento de la capitalización de mercado tienen relación directa con la confianza del cliente: la reputación de la marca y la experiencia del cliente. Sin embargo, una serie de otros factores, como el compromiso de los empleados, las iniciativas de emisiones de gases de efecto invernadero y el gobierno corporativo, también mostraron correlaciones positivas. Patrones como estos pueden ayudar a las empresas a confirmar lo que les importa y priorizar áreas clave de ventaja competitiva.
En nuestra experiencia, muchas empresas luchan por encontrar el equilibrio adecuado entre ejecutar los compromisos correctos de cara al público, tomar medidas de refuerzo y comunicar de manera efectiva los mensajes clave a las partes interesadas. A menudo, aquellos que encuentran el equilibrio adecuado luchan con qué y cuánto compartir, renunciando a las oportunidades de eclipsar a los competidores que están menos sintonizados con la importancia de la confianza y lo que impulsa las percepciones al respecto.
Evidentemente, hay mucho que desentrañar aquí. En nuestro trabajo con los clientes, hemos encontrado pruebas de que los problemas relacionados con la confianza a veces pueden crear una división entre el conocimiento y el afecto por la marca de una empresa. Esta división puede ser un indicador adelantado de futuros problemas de rendimiento. También hemos visto que las empresas que despiden a sus empleados en tiempos difíciles, en lugar de despedirlos, pueden generar confianza y experimentar menos interrupciones de la productividad. Además, hemos descubierto que la confianza desempeña un papel en los grandes programas de cambio corporativo, sirviendo de amortiguador que mantiene la moral o da energía a la organización cuando aborda nuevos objetivos inspiradores.
Impulsar una comprensión profunda de cuán confiable es una organización entre las partes interesadas clave puede llevar a conversaciones honestas, a veces difíciles, entre sus líderes sobre el propósito, la estrategia y el modelo de creación de valor de la empresa. Ellos, a su vez, pueden estimular la innovación en la medición, gestión y presentación de informes de resultados que aumentan o disminuyen la confianza en la organización. Con un poco de suerte, la innovación crea ciclos de retroalimentación positiva en los que la acción crea capital de confianza que fomenta compromisos audaces.
Hemos visto esta dinámica en el trabajo en empresas individuales, y nuestros datos sugieren que hay mucho en juego, porque la confianza no es solo un resultado que importa por derecho propio; es un motor de rendimiento y progreso.
Autores:
Kai Lakhdar es un destacado profesional de Strategy&, el negocio de consultoría estratégica de PwC, y líder nacional del sector de fondos de pensiones de PwC en Canadá. Socio de PwC Canada.
Fredrik Lindblad es líder de consultoría de experiencia global de PwC y líder de estrategia e innovación para PwC Suecia. Socio de PwC Suecia.
Los autores agradecen a los siguientes colegas actuales y anteriores de PwC por sus contribuciones a este artículo e investigación: Libby Boswell, Catherine Moore, Glenn Williams, Laura Geller y Spencer Herbst.
Este artículo está basado en el artículo "Translating trust into business reality" de Strategy+Business de PwC Global. La traducción del texto original (en inglés) es organizada y revisada por PwC Colombia.
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