概要
金融サービス業界は、新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックによって加速された大きな変革の真っただ中にあります。そして、ますます多くの世界中の人々の金融生活においてデジタル化が重要な役割を果たしていることを考えると、電子決済はこの変革の中核を担っているといえます。
決済はますますキャッシュレスになりつつあり、業界では、全ての人々に金融サービスを提供するためにキャッシュレス化を促進することが重要な課題となっています。また、決済は、デジタル経済の発展を支え、イノベーションを推進しており、その一方で、経済の安定したバックボーンとしても機能しています。
「2025 & Beyond」シリーズの第一弾として、ペイメントとそれに影響を与えている主要テーマに焦点を当てた本レポートを発表できることを嬉しく思います。これらのトレンドに業界がどのように対応するかによって、今後の業界の成功と社会全体への影響が決定づけられると考えています。
| Questions and Answers | Global | Asia Pac | EMEA | Americas |
|---|---|---|---|---|
| 規制の影響 今後5年間の規制の変化によって影響を受ける可能性のあるさまざまな分野について考えると、どの分野の規制が最も気になりますか？ | ||||
Data shown:
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| 対マネーロンダリング | 24% | 23% | 22% | 27% |
| 新技術の使用 | 30% | 33% | 23% | 32% |
| アカウンタビリティの向上 | 23% | 27% | 21% | 19% |
| オープンバンキング | 22% | 23% | 22% | 22% |
| 中央銀行デジタル通貨 | 27% | 33% | 25% | 21% |
| デジタルプライバシーとサーバーセキュリティー | 48% | 40% | 50% | 57% |
| 環境と気候 | 28% | 36% | 26% | 20% |
| 顧客とのコミュニケーション | 25% | 28% | 19% | 26% |
| デジタルアイデンティティ認証 | 31% | 34% | 26% | 31% |
| 電子マネー／暗号通貨 | 27% | 28% | 25% | 26% |
| 顧客を知ること（KYC） | 28% | 31% | 26% | 27% |
| 地域の規制圧力ー地域によって異なる規制 | 30% | 35% | 28% | 26% |
| 新規ビジネスモデル（クラウドファンディング、P2P、レンディング） | 26% | 35% | 22% | 18% |
| その他（具体的にご記入ください） | 0% | 0% | 0% | 1% |
| 分からない | 2% | 1% | 3% | 2% |
| サイバーセキュリティ戦略 今後5年間に貴社のサイバーセキュリティ戦略を形成する上で、最も大きな影響を与える要因は何でしょうか？ | ||||
Data shown:
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| サイバーセキュリティに関わる人材不足 | 35% | 37% | 36% | 32% |
| バイオメトリクスなどの新しい認証技術の導入 | 30% | 33% | 25% | 29% |
| 複雑化するサイバー攻撃の脅威 | 45% | 42% | 42% | 51% |
| 第5世代（5G）携帯電話ネットワークの導入 | 29% | 38% | 23% | 24% |
| IoTのハードウェア、ソフトウェアの導入 | 30% | 40% | 20% | 26% |
| データプライバシーに関する社会的関心の高まり | 35% | 34% | 36% | 36% |
| サイバーセキュリティとデータプライバシーに関する規制 | 46% | 46% | 47% | 46% |
| サプライチェーンやビジネスパートナーの脆弱性 | 28% | 26% | 25% | 33% |
| 地政学的緊張の高まり | 28% | 30% | 27% | 28% |
| 人間の脆弱性（意図しないもの、悪意のあるもの） | 32% | 29% | 33% | 35% |
| その他（具体的にご記入ください） | 0% | 0% | 0% | 0% |
| 分からない | 2% | 2% | 3% | 2% |
| M&A、事業売却、カーブアウトあなたの組織では、今後5年間にM&A(合併・買収)や事業売却、カーブアウトを検討する可能性がありますか？ | ||||
Data shown:
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| はいー3~5件のM&A／事業売却／カーブアウト活動を見込んでいる | 25% | 22% | 23% | 29% |
| はいー3~5件のM&A／事業売却／カーブアウト活動を見込んでいる | 32% | 40% | 31% | 24% |
| はいー5件以上のM&A／事業売却／カーブアウト活動を期待する | 13% | 13% | 11% | 13% |
| いいえー今後5年以内に予定されているM&A／事業売却／カーブアウト活動を検討する予定はない | 18% | 15% | 23% | 18% |
| いいえー今後5年以内に予定されているM&A／事業売却／カーブアウト活動の対象がでてくると思う | 4% | 5% | 4% | 4% |
| 分からない | 8% | 5% | 8% | 11% |
| ESGの影響あなたは、ESG（環境、社会、企業統治）が組織のビジネスモデルの以下の側面にどの程度影響を与えると考えていますか？ | ||||
Data shown:
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| クライアントの選択 | 21%,43%,34%,3% | 13%,47%,38%,3% | 20%,42%,35%,3% | 30%,38%,29%,3% |
| サプライヤーの選択 | 17%,46%,34%,3% | 13%,45%,40%,2% | 17%,49%,31%,3% | 21%,44%,31%,4% |
| 製品・サービス提供 | 13%,45%,39%,3% | 10%,48%,40%,2% | 11%,44%,41%,4% | 18%,44%,36%,2% |
| 投資決定 | 14%,41%,41%,3% | 13%,40%,46%,2% | 13%,41%,42%,4% | 17%,43%,36%,4% |
| 貸出決定 | 19%,43%,35%,4% | 18%,44%,33%,4% | 13%,41%,42%,4% | 24%,38%,33%,5% |
| 従業員の退職 | 22%,43%,33%,3% | 17%,50%,32%,1% | 24%,37%,35%,4% | 26%,38%,32%,4% |
| 組織全体の戦略 | 12%,43%,42%,3% | 10%,44%,44%,2% | 14%,40%,41%,5% | 14%,44%,39%,3% |
| 金融サービスにおける従業員の役割金融サービスの組織における従業員の役割は変化しています。あなたの組織では、将来起こりうるスキルギャップに対応するために、今後5年間でどのような活動を行う予定ですか？ | ||||
Data shown:
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| 正社員と臨時雇用者間で従業員構成変更 | 35% | 40% | 33% | 31% |
| 競合他社からの採用 | 30% | 28% | 33% | 30% |
| 新しいスキルや専門知識を得るために企業を買収 | 34% | 43% | 26% | 29% |
| 教育現場からの強力なパイプラインの確立 | 40% | 45% | 30% | 43% |
| 業界外から採用 | 29% | 31% | 28% | 28% |
| 大幅な再教育・アップスキルを受ける | 47% | 47% | 44% | 49% |
| 非中核業務の第三者への委託 | 36% | 41% | 29% | 36% |
| その他（具体的にご記入ください） | 0% | 0% | 0% | 0% |
| 分からない | 4% | 3% | 6% | 4% |
| 金融業界のマクロトレンド金融業界のマクロトレンドについて考えたとき、2025年にはどのような状況になっていると思いますか？ | ||||
Data shown for Trend 1:
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Data shown for Trend 2:
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Data shown for Trend 3:
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Data shown for Trend 4:
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Data shown for Trend 5:
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Data shown for Trend 6:
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Data shown for Trend 7:
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| トレンド1：金利 | 62%,30%,7% | 68%,26%,6% | 57%,34%,9% | 60%,33%,7% |
| トレンド2：オルタナティブファイナンス | 53%,38%,9% | 62%,31%,8% | 46%,43%,11% | 46%,43%,11% |
| トレンド3：資本の源泉 | 56%,32%,12% | 65%,26%,9% | 49%,36%,15% | 50%,38%,13% |
| トレンド4：規制上の取り組み | 47%,41%,12% | 48%,44%,7% | 46%,35%,18% | 46%,41%,13% |
| トレンド5：グローバル化 | 34%,48%,17% | 40%,52%,8% | 29%,43%,28% | 32%,48%,20% |
| トレンド6：デジタルvsリアル店舗 | 68%,22%,10% | 67%,25%,8% | 66%,20%,14% | 70%,21%,8% |
| トレンド7：金融業界のビッグテック | 61%,30%,8% | 63%,31%,6% | 57%,31%,11% | 63%,29%,8% |
| 2025年に向けて最後に、2025年に向けて、今後5年間であなたの組織が直面する課題のトップ3を、あなたの組織にとって優先度の高い順に挙げてください | ||||
Data shown:
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| 新規、デジタル専用市場への参入 | 14% | 13% | 15% | 14% |
| 基本的なインフラの不備 | 8% | 11% | 6% | 6% |
| サイバー攻撃の増加 | 19% | 18% | 21% | 19% |
| コンプライアンス規制 | 20% | 16% | 21% | 24% |
| 投資家の要求 | 12% | 12% | 13% | 10% |
| 低金利、ゼロ金利環境 | 17% | 18% | 17% | 17% |
| 不平等感の増大 | 9% | 12% | 9% | 7% |
| 地政学的な不確実性 | 15% | 13% | 17% | 15% |
| 気候変動、環境問題 | 15% | 18% | 13% | 13% |
| 危機対応の準備 | 14% | 15% | 15% | 13% |
| 金融機関に対する顧客の信頼喪失 | 13% | 16% | 15% | 9% |
| 優秀な社員の獲得と維持 | 17% | 18% | 17% | 14% |
| 新顧客との接点 | 19% | 20% | 19% | 19% |
| 既存顧客の維持 | 15% | 14% | 16% | 14% |
| 顧客の収益性向上 | 16% | 16% | 15% | 18% |
| 新技術の影響 | 21% | 20% | 16% | 26% |
| 製品開発 | 11% | 12% | 10% | 11% |
| 料金に対する圧力 | 15% | 13% | 18% | 15% |
| その他（具体的にご記入ください） | 0% | 0% | 0% | 0% |
| DX（デジタルトランスフォーメーション） | 22% | 19% | 23% | 26% |
| 分からない | 1% | 1% | 1% | 1% |
| Questions and Answers | Global | Asia Pac | EMEA | Americas |
|---|---|---|---|---|
| 規制の影響 今後5年間の規制の変化によって影響を受ける可能性のあるさまざまな分野について考えると、どの分野の規制が最も気になりますか？ | ||||
Data shown:
|
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| AML (Anti Money Laundering) | 25% | 26% | 29% | 22% |
| Use of new technology | 31% | 33% | 27% | 32% |
| アカウンタビリティの向上 | 19% | 24% | 20% | 13% |
| Open Banking | 22% | 26% | 20% | 16% |
| Central Bank Digital Currency (CBDC) | 25% | 30% | 31% | 15% |
| デジタルプライバシーとサーバーセキュリティー | 51% | 41% | 47% | 66% |
| Environment and climate (e.g. ESG) | 32% | 34% | 37% | 25% |
| Customer communication | 21% | 24% | 14% | 23% |
| Digital identity authentication | 31% | 35% | 22% | 32% |
| 電子マネー／暗号通貨 | 26% | 30% | 27% | 20% |
| KYC (Know Your Customer) | 29% | 36% | 18% | 25% |
| Local regulatory pressures - different regulations in different regions | 33% | 41% | 29% | 25% |
| New business model (crowdfunding, peer-to-peer lending) | 24% | 34% | 16% | 16% |
| Other (please specify) | 1% | 0% | 0% | 3% |
| Don't know | 3% | 0% | 8% | 4% |
| サイバーセキュリティ戦略 今後5年間に貴社のサイバーセキュリティ戦略を形成する上で、最も大きな影響を与える要因は何でしょうか？ | ||||
Data shown:
|
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| Shortage of cybersecurity talent | 33% | 42% | 22% | 27% |
| Introduction of new authentication technologies, such as biometrics | 23% | 28% | 14% | 22% |
| Increasing complexity of cyber threats | 47% | 41% | 41% | 59% |
| Introduction of fifth-generation (5G) cellular networks | 27% | 36% | 20% | 20% |
| Adoption of Internet of Things (IoT) hardware and software | 32% | 49% | 14% | 20% |
| Growing public concern over data privacy | 36% | 38% | 24% | 39% |
| Cybersecurity and data privacy regulations | 48% | 51% | 47% | 46% |
| Vulnerabilities in supply chains and business partners | 31% | 30% | 27% | 35% |
| Rising geopolitical tensions | 33% | 34% | 31% | 34% |
| Human vulnerabilities (unintentional or malicious) | 30% | 25% | 35% | 33% |
| Other (please specify) | 0% | 0% | 0% | 1% |
| 分からない | 1% | 1% | 4% | 0% |
| M&A、事業売却、カーブアウトあなたの組織では、今後5年間にM&A(合併・買収)や事業売却、カーブアウトを検討する可能性がありますか？ | ||||
Data shown:
|
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| Yes - expect 1 or 2 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 31% | 23% | 14% | 27% |
| Yes - expect 3 to 5 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 22% | 38% | 33% | 20% |
| Yes - expect more than 5 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 22% | 9% | 8% | 11% |
| No - we don't plan to consider any M&A/Divestitures/Carve-out activities expected within next 5 years | 10% | 23% | 24% | 19% |
| No - but we expect to be the target of an M&A/ Divestiture/Carve-out activity expected within next 5 years | 4% | 5% | 4% | 4% |
| 分からない | 11% | 3% | 16% | 19% |
| ESGの影響あなたは、ESG（環境、社会、企業統治）が組織のビジネスモデルの以下の側面にどの程度影響を与えると考えていますか？ | ||||
Data shown:
|
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| クライアントの選択 | 21%,43%,33%,2% | 9%,49%,39%,3% | 22%,45%,31%,2% | 37%,34%,28%,1% |
| サプライヤーの選択 | 15%,46%,35%,5% | 6%,43%,49%,2% | 16%,53%,24%,6% | 25%,44%,23%,8% |
| 製品・サービス提供 | 13%,43%,41%,3% | 5%,51%,43%,1% | 10%,35%,49%,6% | 24%,39%,33%,4% |
| 投資決定 | 12%,42%,43%,3% | 5%,44%,50%,1% | 10%,41%,45%,4% | 23%,41%,33%,4% |
| 貸出決定 | 21%,43%,30%,5% | 12%,49%,36%,3% | 16%,49%,31%,4% | 37%,33%,23%,8% |
| 従業員の退職 | 19%,46%,32%,3% | 10%,53%,35%,2% | 27%,45%,24%,4% | 27%,37%,32%,5% |
| 組織全体の戦略 | 13%,44%,40%,2% | 7%,44%,48%,1% | 14%,47%,39%,0% | 22%,43%,32%,4% |
| 金融サービスにおける従業員の役割金融サービスの組織における従業員の役割は変化しています。あなたの組織では、将来起こりうるスキルギャップに対応するために、今後5年間でどのような活動を行う予定ですか？ | ||||
Data shown:
|
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| 正社員と臨時雇用者間で従業員構成変更 | 40% | 44% | 35% | 37% |
| 競合他社からの採用 | 27% | 26% | 24% | 28% |
| 新しいスキルや専門知識を得るために企業を買収 | 31% | 45% | 22% | 18% |
| 教育現場からの強力なパイプラインの確立 | 45% | 49% | 24% | 52% |
| 業界外から採用 | 27% | 30% | 16% | 30% |
| Undertake significant retraining/upskilling | 46% | 45% | 37% | 52% |
| 非中核業務の第三者への委託 | 37% | 40% | 29% | 37% |
| その他（具体的にご記入ください） | 0% | 0% | 0% | 0% |
| 分からない | 6% | 4% | 12% | 4% |
| 金融業界のマクロトレンド金融業界のマクロトレンドについて考えたとき、2025年にはどのような状況になっていると思いますか？ | ||||
Data shown for Trend 1:
|
||||
Data shown for Trend 2:
|
||||
Data shown for Trend 3:
|
||||
Data shown for Trend 4:
|
||||
Data shown for Trend 5:
|
||||
Data shown for Trend 6:
|
||||
Data shown for Trend 7:
|
||||
| トレンド1：金利 | 63%,31%,6% | 68%,29%,3% | 59%,33%,8% | 59%,33%,8% |
| トレンド2：オルタナティブファイナンス | 53%,38%,8% | 67%,30%,3% | 45%,47%,8% | 42%,43%,15% |
| トレンド3：資本の源泉 | 60%,30%,10% | 68%,28%,4% | 51%,33%,16% | 56%,29%,15% |
| トレンド4：規制上の取り組み | 49%,37%,15% | 56%,38%,6% | 45%,33%,22% | 42%,37%,22% |
| トレンド5：グローバル化 | 29%,53%,18% | 38%,54%,8% | 14%,51%,35% | 25%,53%,22% |
| トレンド6：デジタルvsリアル店舗 | 69%,21%,10% | 72%,24%,5% | 69%,16%,14% | 66%,22%,13% |
| トレンド7：金融業界のビッグテック | 59%,33%,9% | 58%,37%,5% | 53%,37%,10% | 63%,24%,13% |
| 2025年に向けて最後に、2025年に向けて、今後5年間であなたの組織が直面する課題のトップ3を、あなたの組織にとって優先度の高い順に挙げてください | ||||
Data shown:
|
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| 新規、デジタル専用市場への参入 | 11% | 10% | 12% | 11% |
| 基本的なインフラの不備 | 6% | 6% | 6% | 5% |
| サイバー攻撃の増加 | 24% | 22% | 27% | 25% |
| コンプライアンス規制 | 24% | 23% | 22% | 27% |
| 投資家の要求 | 15% | 15% | 16% | 14% |
| 低金利、ゼロ金利環境 | 14% | 11% | 16% | 16% |
| 不平等感の増大 | 6% | 9% | 2% | 5% |
| 地政学的な不確実性 | 21% | 11% | 22% | 6% |
| 気候変動、環境問題 | 13% | 15% | 8% | 14% |
| 危機対応の準備 | 17% | 18% | 22% | 14% |
| 金融機関に対する顧客の信頼喪失 | 11% | 15% | 10% | 8% |
| 優秀な社員の獲得と維持 | 15% | 18% | 12% | 14% |
| 新顧客との接点 | 15% | 21% | 18% | 6% |
| 既存顧客の維持 | 12% | 18% | 22% | 24% |
| 顧客の収益性向上 | 18% | 20% | 20% | 15% |
| 新技術の影響 | 25% | 25% | 14% | 32% |
| 製品開発 | 10% | 12% | 10% | 9% |
| 料金に対する圧力 | 16% | 13% | 20% | 16% |
| その他（具体的にご記入ください） | 0% | 0% | 0% | 1% |
| DX（デジタルトランスフォーメーション） | 22% | 18% | 16% | 30% |
| 分からない | 0% | 0% | 0% | 1% |
| Questions and Answers | Global | Asia Pac | EMEA | Americas |
|---|---|---|---|---|
| 規制の影響 今後5年間の規制の変化によって影響を受ける可能性のあるさまざまな分野について考えると、どの分野の規制が最も気になりますか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| AML (Anti Money Laundering) | 26% | 23% | 24% | 30% |
| Use of new technology | 27% | 26% | 19% | 34% |
| アカウンタビリティの向上 | 26% | 29% | 22% | 27% |
| Open Banking | 27% | 23% | 29% | 30% |
| Central Bank Digital Currency (CBDC) | 31% | 35% | 26% | 31% |
| デジタルプライバシーとサーバーセキュリティー | 43% | 31% | 52% | 46% |
| Environment and climate (e.g. ESG) | 26% | 33% | 28% | 19% |
| Customer communication | 24% | 27% | 19% | 26% |
| Digital identity authentication | 31% | 33% | 30% | 31% |
| 電子マネー／暗号通貨 | 32% | 32% | 32% | 32% |
| KYC (Know Your Customer) | 30% | 30% | 28% | 31% |
| Local regulatory pressures - different regulations in different regions | 24% | 23% | 27% | 23% |
| New business model (crowdfunding, peer-to-peer lending) | 25% | 24% | 27% | 23% |
| Other (please specify) | 0% | 0% | 1% | 0% |
| Don't know | 1% | 0% | 0% | 2% |
| サイバーセキュリティ戦略 今後5年間に貴社のサイバーセキュリティ戦略を形成する上で、最も大きな影響を与える要因は何でしょうか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Shortage of cybersecurity talent | 36% | 34% | 39% | 35% |
| Introduction of new authentication technologies, such as biometrics | 26% | 20% | 26% | 32% |
| Increasing complexity of cyber threats | 45% | 45% | 38% | 50% |
| Introduction of fifth-generation (5G) cellular networks | 30% | 38% | 20% | 31% |
| Adoption of Internet of Things (IoT) hardware and software | 27% | 31% | 23% | 28% |
| Growing public concern over data privacy | 35% | 30% | 42% | 34% |
| Cybersecurity and data privacy regulations | 46% | 38% | 48% | 50% |
| Vulnerabilities in supply chains and business partners | 28% | 21% | 25% | 36% |
| Rising geopolitical tensions | 27% | 25% | 28% | 27% |
| Human vulnerabilities (unintentional or malicious) | 35% | 40% | 38% | 29% |
| Other (please specify) | 0% | 0% | 0% | 0% |
| 分からない | 2% | 2% | 2% | 2% |
| M&A、事業売却、カーブアウトあなたの組織では、今後5年間にM&A(合併・買収)や事業売却、カーブアウトを検討する可能性がありますか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Yes - expect 1 or 2 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 31% | 24% | 24% | 30% |
| Yes - expect 3 to 5 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 26% | 35% | 31% | 28% |
| Yes - expect more than 5 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 15% | 24% | 11% | 15% |
| No - we don't plan to consider any M&A/Divestitures/Carve-out activities expected within next 5 years | 17% | 10% | 22% | 13% |
| No - but we expect to be the target of an M&A/ Divestiture/Carve-out activity expected within next 5 years | 5% | 4% | 4% | 6% |
| Don't know | 6% | 2% | 8% | 9% |
| ESGの影響あなたは、ESG（環境、社会、企業統治）が組織のビジネスモデルの以下の側面にどの程度影響を与えると考えていますか？ | ||||
Data shown:
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| Selection of clients | 16%,42%,38%,5% | 10%,43%,43%,4% | 19%,41%,35%,5% | 19%,41%,35%,5% |
| Selection of suppliers (value chain partners) | 15%,45%,38%,3% | 14%,45%,40%,1% | 15%,46%,35%,4% | 15%,44%,38%,3% |
| 製品・サービス提供 | 11%,48%,38%,3% | 10%,51%,37%,2% | 14%,41%,41%,4% | 10%,51%,35%,3% |
| 投資決定 | 14%,41%,42%,3% | 13%,40%,47%,0% | 13%,40%,41%,6% | 15%,43%,38%,4% |
| 貸出決定 | 14%,43%,41%,2% | 12%,45%,43%,0% | 18%,41%,38%,3% | 11%,43%,42%,4% |
| 従業員の退職 | 20%,42%,36%,2% | 13%,52%,35%,0% | 24%,33%,40%,3% | 22%,41%,34%,3% |
| 組織全体の戦略 | 11%,38%,47%,4% | 11%,41%,48%,0% | 14%,34%,43%,9% | 9%,40%,50%,2% |
| 金融サービスにおける従業員の役割金融サービスの組織における従業員の役割は変化しています。あなたの組織では、将来起こりうるスキルギャップに対応するために、今後5年間でどのような活動を行う予定ですか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Change the composition of the workforce between permanent and contingent staff | 35% | 33% | 38% | 34% |
| 競合他社からの採用 | 34% | 33% | 34% | 34% |
| Acquire a firm to access new skills/expertise | 35% | 38% | 28% | 40% |
| Establish a strong pipeline direct from education | 38% | 40% | 36% | 39% |
| 業界外から採用 | 24% | 23% | 29% | 21% |
| Undertake significant retraining/upskilling | 44% | 41% | 45% | 47% |
| Outsource non-core activities to third parties | 33% | 35% | 30% | 34% |
| その他（具体的にご記入ください） | 0% | 0% | 0% | 0% |
| 分からない | 4% | 3% | 5% | 4% |
| 金融業界のマクロトレンド金融業界のマクロトレンドについて考えたとき、2025年にはどのような状況になっていると思いますか？ | ||||
Data shown for Trend 1:
|
||||
Data shown for Trend 2:
|
||||
Data shown for Trend 3:
|
||||
Data shown for Trend 4:
|
||||
Data shown for Trend 5:
|
||||
Data shown for Trend 6:
|
||||
Data shown for Trend 7:
|
||||
| トレンド1：金利 | 62%,32%,6% | 69%,25%,5% | 58%,34%,8% | 60%,35%,5% |
| トレンド2：オルタナティブファイナンス | 52%,40%,8% | 62%,33%,5% | 48%,44%,8% | 48%,42%,10% |
| トレンド3：資本の源泉 | 55%,36%,9% | 70%,24%,5% | 51%,39%,10% | 45%,45%,10% |
| トレンド4：規制上の取り組み | 49%,40%,12% | 56%,40%,4% | 40%,42%,18% | 50%,37%,12% |
| トレンド5：グローバル化 | 41%,43%,16% | 48%,47%,4% | 34%,40%,26% | 42%,43%,15% |
| トレンド6：デジタルvsリアル店舗 | 66%,24%,10% | 69%,24%,7% | 60%,25%,15% | 69%,24%,8% |
| トレンド7：金融業界のビッグテック | 65%,29%,6% | 74%,25%,1% | 63%,27%,10% | 58%,34%,8% |
| 2025年に向けて最後に、2025年に向けて、今後5年間であなたの組織が直面する課題のトップ3を、あなたの組織にとって優先度の高い順に挙げてください | ||||
Data shown:
|
||||
| New and digital only market entrants | 14% | 12% | 15% | 13% |
| Inadequacy of basic infrastructure | 8% | 15% | 6% | 5% |
| Increasing frequency of cyber threats | 17% | 13% | 21% | 16% |
| Regulatory compliance | 21% | 14% | 25% | 23% |
| Investor demands | 9% | 5% | 12% | 10% |
| Low or zero interest rate environment | 19% | 23% | 18% | 17% |
| Increasing inequality | 11% | 15% | 10% | 8% |
| Geopolitical uncertainty | 15% | 15% | 8% | 10% |
| Climate change and environmental issues e.g. ESG | 16% | 16% | 18% | 14% |
| Crisis response preparedness | 13% | 13% | 13% | 13% |
| Customers loss of trust in their financial institutions | 14% | 16% | 18% | 9% |
| Attracting and retaining talented employees | 17% | 19% | 15% | 16% |
| Attracting new customers | 18% | 19% | 12% | 24% |
| Retaining existing customers | 11% | 10% | 16% | 17% |
| Increasing profitability of customers | 17% | 15% | 15% | 20% |
| Impact of new technologies | 20% | 16% | 16% | 27% |
| Product development | 9% | 12% | 7% | 9% |
| Pressure on Fees | 15% | 14% | 19% | 12% |
| Other (please specify) | 0% | 2% | 3% | 1% |
| Digital transformation | 26% | 21% | 25% | 30% |
| Don't know | 2% | 0% | 0% | 0% |
| Questions and Answers | Global | Asia Pac | EMEA | Americas |
|---|---|---|---|---|
| 規制の影響 今後5年間の規制の変化によって影響を受ける可能性のあるさまざまな分野について考えると、どの分野の規制が最も気になりますか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| AML (Anti Money Laundering) | 55% | 46% | 51% | 66% |
| Use of new technology | 28% | 23% | 20% | 38% |
| アカウンタビリティの向上 | 29% | 27% | 31% | 29% |
| Open Banking | 29% | 27% | 31% | 29% |
| Central Bank Digital Currency (CBDC) | 26% | 35% | 29% | 17% |
| デジタルプライバシーとサーバーセキュリティー | 17% | 25% | 12% | 16% |
| Environment and climate (e.g. ESG) | 17% | 21% | 14% | 16% |
| Customer communication | 17% | 19% | 14% | 19% |
| Digital identity authentication | 21% | 27% | 18% | 19% |
| 電子マネー／暗号通貨 | 27% | 27% | 22% | 31% |
| KYC (Know Your Customer) | 23% | 27% | 12% | 28% |
| Local regulatory pressures - different regulations in different regions | 23% | 29% | 22% | 17% |
| New business model (crowdfunding, peer-to-peer lending) | 11% | 8% | 8% | 16% |
| Other (please specify) | 0% | 0% | 0% | 0% |
| Don't know | 4% | 6% | 6% | 0% |
| サイバーセキュリティ戦略 今後5年間に貴社のサイバーセキュリティ戦略を形成する上で、最も大きな影響を与える要因は何でしょうか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Shortage of cybersecurity talent | 43% | 42% | 45% | 41% |
| Introduction of new authentication technologies, such as biometrics | 45% | 42% | 45% | 47% |
| Increasing complexity of cyber threats | 36% | 29% | 37% | 41% |
| Introduction of fifth-generation (5G) cellular networks | 37% | 33% | 43% | 36% |
| Adoption of Internet of Things (IoT) hardware and software | 30% | 25% | 22% | 40% |
| Growing public concern over data privacy | 24% | 21% | 20% | 29% |
| Cybersecurity and data privacy regulations | 32% | 25% | 37% | 33% |
| Vulnerabilities in supply chains and business partners | 23% | 23% | 33% | 16% |
| Rising geopolitical tensions | 21% | 19% | 22% | 22% |
| Human vulnerabilities (unintentional or malicious) | 25% | 19% | 24% | 29% |
| Other (please specify) | 0% | 0% | 0% | 0% |
| 分からない | 5% | 6% | 4% | 5% |
| M&A、事業売却、カーブアウトあなたの組織では、今後5年間にM&A(合併・買収)や事業売却、カーブアウトを検討する可能性がありますか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Yes - expect 1 or 2 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 23% | 25% | 33% | 26% |
| Yes - expect 3 to 5 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 28% | 17% | 29% | 22% |
| Yes - expect more than 5 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 23% | 8% | 12% | 10% |
| No - we don't plan to consider any M&A/Divestitures/Carve-out activities expected within next 5 years | 10% | 21% | 22% | 26% |
| No - but we expect to be the target of an M&A/ Divestiture/Carve-out activity expected within next 5 years | 6% | 10% | 4% | 5% |
| Don't know | 10% | 19% | 0% | 10% |
| ESGの影響あなたは、ESG（環境、社会、企業統治）が組織のビジネスモデルの以下の側面にどの程度影響を与えると考えていますか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Selection of clients | 26%,44%,29%,1% | 15%,44%,40%,2% | 22%,45%,33%,0% | 40%,43%,17%,0% |
| Selection of suppliers (value chain partners) | 21%,50%,26%,3% | 21%,48%,25%,6% | 20%,53%,27%,0% | 22%,48%,26%,3% |
| 製品・サービス提供 | 15%,45%,39%,1% | 10%,42%,46%,2% | 8%,57%,33%,2% | 24%,38%,38%,0% |
| 投資決定 | 15%,44%,39%,3% | 17%,38%,46%,0% | 16%,43%,39%,2% | 12%,50%,33%,5% |
| 貸出決定 | 25%,46%,25%,5% | 21%,50%,27%,2% | 22%,49%,22%,6% | 31%,40%,24%,5% |
| 従業員の退職 | 23%,45%,28%,5% | 29%,46%,25%,0% | 16%,45%,33%,6% | 24%,43%,26%,7% |
| 組織全体の戦略 | 14%,46%,37%,3% | 13%,40%,46%,2% | 16%,43%,39%,2% | 14%,55%,28%,3% |
| 金融サービスにおける従業員の役割金融サービスの組織における従業員の役割は変化しています。あなたの組織では、将来起こりうるスキルギャップに対応するために、今後5年間でどのような活動を行う予定ですか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Change the composition of the workforce between permanent and contingent staff | 26% | 33% | 27% | 21% |
| 競合他社からの採用 | 26% | 21% | 37% | 21% |
| Acquire a firm to access new skills/expertise | 27% | 33% | 22% | 26% |
| Establish a strong pipeline direct from education | 34% | 29% | 24% | 45% |
| 業界外から採用 | 28% | 21% | 31% | 33% |
| Undertake significant retraining/upskilling | 49% | 44% | 53% | 50% |
| Outsource non-core activities to third parties | 35% | 42% | 29% | 34% |
| その他（具体的にご記入ください） | 0% | 0% | 0% | 0% |
| 分からない | 5% | 4% | 4% | 7% |
| 金融業界のマクロトレンド金融業界のマクロトレンドについて考えたとき、2025年にはどのような状況になっていると思いますか？ | ||||
Data shown for Trend 1:
|
||||
Data shown for Trend 2:
|
||||
Data shown for Trend 3:
|
||||
Data shown for Trend 4:
|
||||
Data shown for Trend 5:
|
||||
Data shown for Trend 6:
|
||||
Data shown for Trend 7:
|
||||
| トレンド1：金利 | 54%,34%,12% | 50%,33%,17% | 53%,35%,12% | 59%,33%,9% |
| トレンド2：オルタナティブファイナンス | 50%,37%,12% | 52%,35%,13% | 45%,37%,18% | 53%,40%,7% |
| トレンド3：資本の源泉 | 46%,32%,22% | 48%,25%,27% | 41%,37%,22% | 50%,33%,17% |
| トレンド4：規制上の取り組み | 44%,43%,14% | 33%,50%,17% | 55%,27%,18% | 43%,50%,7% |
| トレンド5：グローバル化 | 30%,44%,26% | 35%,44%,21% | 33%,41%,27% | 24%,47%,29% |
| トレンド6：デジタルvsリアル店舗 | 61%,24%,15% | 35%,40%,25% | 76%,12%,12% | 71%,21%,9% |
| トレンド7：金融業界のビッグテック | 60%,27%,13% | 58%,27%,15% | 55%,29%,16% | 66%,26%,9% |
| 2025年に向けて最後に、2025年に向けて、今後5年間であなたの組織が直面する課題のトップ3を、あなたの組織にとって優先度の高い順に挙げてください | ||||
Data shown:
|
||||
| New and digital only market entrants | 19% | 21% | 22% | 14% |
| Inadequacy of basic infrastructure | 15% | 15% | 14% | 17% |
| Increasing frequency of cyber threats | 19% | 15% | 14% | 26% |
| Regulatory compliance | 25% | 21% | 31% | 24% |
| Investor demands | 17% | 19% | 16% | 17% |
| Low or zero interest rate environment | 16% | 15% | 16% | 17% |
| Increasing inequality | 19% | 19% | 27% | 14% |
| Geopolitical uncertainty | 14% | 13% | 12% | 17% |
| Climate change and environmental issues e.g. ESG | 13% | 13% | 16% | 10% |
| Crisis response preparedness | 13% | 15% | 12% | 12% |
| Customers loss of trust in their financial institutions | 10% | 13% | 27% | 28% |
| Attracting and retaining talented employees | 23% | 10% | 12% | 9% |
| Attracting new customers | 11% | 13% | 12% | 9% |
| Retaining existing customers | 15% | 13% | 18% | 16% |
| Increasing profitability of customers | 16% | 27% | 10% | 12% |
| Impact of new technologies | 11% | 13% | 12% | 9% |
| Product development | 12% | 10% | 10% | 14% |
| Pressure on Fees | 12% | 13% | 12% | 10% |
| Other (please specify) | 10% | 15% | 4% | 10% |
| Digital transformation | 2% | 0% | 0% | 0% |
| Don't know | 0% | 2% | 0% | 3% |
| Questions and Answers | Global | Asia Pac | EMEA | Americas |
|---|---|---|---|---|
| 規制の影響 今後5年間の規制の変化によって影響を受ける可能性のあるさまざまな分野について考えると、どの分野の規制が最も気になりますか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| 対マネーロンダリング | 13% | |||
| 新技術の使用 | 26% | |||
| アカウンタビリティの向上 | 17% | |||
| オープンバンキング | 30% | |||
| Central Bank Digital Currency (CBDC) | 30% | |||
| デジタルプライバシーとサーバーセキュリティー | 39% | |||
| Environment and climate (e.g. ESG) | 30% | |||
| Customer communication | 26% | |||
| Digital identity authentication | 13% | |||
| 電子マネー／暗号通貨 | 22% | |||
| KYC (Know Your Customer) | 26% | |||
| Local regulatory pressures - different regulations in different regions | 26% | |||
| New business model (crowdfunding, peer-to-peer lending) | 17% | |||
| Other (please specify) | 0% | |||
| Don't know | 0% | |||
| サイバーセキュリティ戦略 今後5年間に貴社のサイバーセキュリティ戦略を形成する上で、最も大きな影響を与える要因は何でしょうか？/th> | ||||
Data shown:
|
||||
| Shortage of cybersecurity talent | 26% | |||
| Introduction of new authentication technologies, such as biometrics | 30% | |||
| Increasing complexity of cyber threats | 39% | |||
| Introduction of fifth-generation (5G) cellular networks | 26% | |||
| Adoption of Internet of Things (IoT) hardware and software | 26% | |||
| Growing public concern over data privacy | 30% | |||
| Cybersecurity and data privacy regulations | 48% | |||
| Vulnerabilities in supply chains and business partners | 17% | |||
| Rising geopolitical tensions | 26% | |||
| Human vulnerabilities (unintentional or malicious) | 30% | |||
| Other (please specify) | 0% | |||
| 分からない | 0% | |||
| M&A、事業売却、カーブアウトあなたの組織では、今後5年間にM&A(合併・買収)や事業売却、カーブアウトを検討する可能性がありますか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Yes - expect 1 or 2 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 30% | |||
| Yes - expect 3 to 5 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 30% | |||
| Yes - expect more than 5 M&A/Divestitures/Carve-out activities | 13% | |||
| No - we don't plan to consider any M&A/Divestitures/Carve-out activities expected within next 5 years | 17% | |||
| No - but we expect to be the target of an M&A/ Divestiture/Carve-out activity expected within next 5 years | 0% | |||
| Don't know | 9% | |||
| ESGの影響あなたは、ESG（環境、社会、企業統治）が組織のビジネスモデルの以下の側面にどの程度影響を与えると考えていますか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Selection of clients | 13%,30%,52%,4% | |||
| Selection of suppliers (value chain partners) | 22%,30%,43%,4% | |||
| 製品・サービス提供 | 9%,43%,43%,4% | |||
| 投資決定 | 4%,43%,43%,9% | |||
| 貸出決定 | 13%,48%,35%,4% | |||
| 従業員の退職 | 17%,35%,48%,0% | |||
| 組織全体の戦略 | 9%,39%,43%,9% | |||
| 金融サービスにおける従業員の役割金融サービスの組織における従業員の役割は変化しています。あなたの組織では、将来起こりうるスキルギャップに対応するために、今後5年間でどのような活動を行う予定ですか？ | ||||
Data shown:
|
||||
| Change the composition of the workforce between permanent and contingent staff | 17% | |||
| 競合他社からの採用 | 22% | |||
| Acquire a firm to access new skills/expertise | 22% | |||
| Establish a strong pipeline direct from education | 39% | |||
| 業界外から採用 | 52% | |||
| Undertake significant retraining/upskilling | 26% | |||
| Outsource non-core activities to third parties | 52% | |||
| その他（具体的にご記入ください） | 0% | |||
| 分からない | 0% | |||
| 金融業界のマクロトレンド金融業界のマクロトレンドについて考えたとき、2025年にはどのような状況になっていると思いますか？ | ||||
Data shown for Trend 1:
|
||||
Data shown for Trend 2:
|
||||
Data shown for Trend 3:
|
||||
Data shown for Trend 4:
|
||||
Data shown for Trend 5:
|
||||
Data shown for Trend 6:
|
||||
Data shown for Trend 7:
|
||||
| トレンド1：金利 | 65%,22%,13% | |||
| トレンド2：オルタナティブファイナンス | 52%,26%,22% | |||
| トレンド3：資本の源泉 | 65%,22%,13% | |||
| トレンド4：規制上の取り組み | 52%,43%,4% | |||
| トレンド5：グローバル化 | 39%,43%,17% | |||
| トレンド6：デジタルvsリアル店舗 | 83%,13%,4% | |||
| トレンド7：金融業界のビッグテック | 74%,26%,0% | |||
| 2025年に向けて最後に、2025年に向けて、今後5年間であなたの組織が直面する課題のトップ3を、あなたの組織にとって優先度の高い順に挙げてください | ||||
Data shown:
|
||||
| New and digital only market entrants | 9% | |||
| Inadequacy of basic infrastructure | 22% | |||
| Increasing frequency of cyber threats | 4% | |||
| Regulatory compliance | 0% | |||
| Investor demands | 13% | |||
| Low or zero interest rate environment | 13% | |||
| Increasing inequality | 26% | |||
| Geopolitical uncertainty | 0% | |||
| Climate change and environmental issues e.g. ESG | 13% | |||
| Crisis response preparedness | 9% | |||
| Customers loss of trust in their financial institutions | 9% | |||
| Attracting and retaining talented employees | 22% | |||
| Attracting new customers | 26% | |||
| Retaining existing customers | 30% | |||
| Increasing profitability of customers | 17% | |||
| Impact of new technologies | 35% | |||
| Product development | 17% | |||
| Pressure on Fees | 13% | |||
| Other (please specify) | 0% | |||
| Digital transformation | 17% | |||
| Don't know | 0% | |||
現状
トルコでは携帯でメールを送りバスのチケット代金を支払う。中国ではQRコードを使い、米国では携帯でPOS端末をタップし、食料品を購入する。
COVID-19パンデミック以前から、これらの決済方法は、デジタル決済への移行が着実に進んでいることを示していました。このデジタル決済への移行は、最終的にはグローバルなキャッシュレス社会の実現につながるかもしれません。PwCとStrategy&の分析によると、世界のキャッシュレス決済の件数は、2020年から2025年にかけて80％以上増加し、約1兆件から約1.9兆件になり、2030年には約3倍になると予想されます。
アジア太平洋地域の成長が最も早く、キャッシュレス取引量2025年までに109％、2025年から2030年までに76％の増加、次いでアフリカ（78％、64％）、欧州（64％、39％）、中南米（52％、48％）となり、米国とカナダは最も低い成長率（43％、35％）が予想されます。
これは、2030年には、地域を問わず、1人当たりのキャッシュレス取引件数が現在の約2倍から3倍になることを意味します。
COVID-19のロックダウンでは、多くの人々がデジタルを取り入れ、モバイルファーストであるデジタル経済の普及を加速させました。また、日常生活における現金の重要性がこれまで以上に低下しました（ただし、途上国では、現金は依然として不可欠です）。銀行、フィンテック、決済機関を対象とした私たちの最新のグローバル調査では、回答者の89％が、eコマースへの移行が今後も進み、オンライン決済ソリューションへの多額の投資が必要になるとの見解を示しました。それだけでなく、回答者の97％が、よりリアルタイムな決済への移行が進むと考えています。
キャッシュレス化の下には、より重大な変化が存在します。紙の小切手やアナログの請求書などの商品やサービスに対する従来の決済方法が根本的に変わるだけでなく、決済インフラ全体が再構築され、新しいビジネスモデルが生まれています。
この変革には、2つの平行したトレンドが存在します。1つは、決済システムのフロントエンドとバックエンドの進化（即時決済、請求書支払いとリクエスト・トゥ・ペイ、クレジットカードとデジタルウォレット）、もう1つは、決済方法とエコシステムの巨大な構造変化を伴う革命（いわゆる「後払い販売（Buy now, pay later）」サービスの出現、暗号通貨、中央銀行のデジタル通貨に関する取り組み）です。
進化と革命の両方が世界を席巻していますが、その方法とペースはそれぞれ異なり、複雑なペイメントマトリックスを生み出しています。2017年以降、合併・買収が活発に行われていることからもわかるように、多くの組織が同マトリックスの中どこで勝負するか、どうすれば勝てるかを考えています。
M&Aを促進するトレンド
- プロセッサーの統合
- 加盟店サービス
- ユーザーに近づくカードブランドホルダー
- グローバルなモバイルウォレットとスーパーアプリ
プロセッサーの統合
これは米国主導のトレンドであり、国内M&Aが主です。2019年には、数十億米ドル規模の画期的な3つの案件、Global PaymentsによるTSYSの買収、FiservによるFirst Dataの買収、FISによるWorldpayの買収が実現しました。
加盟店サービス
欧米で広がっているトレンド。例えば、2018年にスイスのSIX Payment Servicesを買収したフランスのWorldlineが同年にIngenicoを買収しました。
ユーザーに近づくカードブランドホルダー
このトレンドは、2016年にMastercardが英国のVocalinkを買収したことに始まり、2020年には口座間決済（Account-to-Account）事業を買収しました。2020年は、VisaがオープンバンキングのアグリゲーターであるPlaidの買収を試みた年でもあります。
グローバルなモバイルウォレットとスーパーアプリ
日の浅いテーマが、今後最大のテーマになるかもしれません。Alipayは、グローバルなモバイルウォレット競争を追求し、アジア内のモバイルウォレットやフランチャイズに複数の投資を行っています。ビッグテックもまた、世界の最先端決済技術に投資しています。
急成長するアジア市場では、新しいビジネスモデルやイノベーションが誕生しています。中国では、AlipayとWeChat Payが、決済プラットフォームとして「スーパーアプリ」を使用する新たなパラダイムを生み出しました。金融サービス業界の上級幹部を対象とした私たちの最新のグローバル調査では、回答者の78％が、2025年までにアジアの金融機関が他の地域よりも速いペースでグローバル化と収束を進め、欧米の金融機関はそれに追いつくために苦労するだろうと回答しました。
戦略上の重要性が高まっていることから、一部の政府は産業政策の一環として、決済インフラの整備、お金の流れのコントロール、デジタルおよびデータのプラットフォームの所有に取り組んでいます。こうした変化により、インフラに続いて、トルコのTroy、ロシアのMir、ブラジルのEloやPixなど国内のペイメント手段が急増しています。
また、取引コストを削減し、成長を促進し、デジタル化された包括的な経済への移行を支援する触媒としても、ペイメントの重要性が高まっています。アフリカの発展途上の経済地域では、ペイメントは世界平均を上回るペースで成長しており、銀行口座を持たない何百万人もの人々が現金なしで商品やサービスにアクセスできるようになっています。
これら全てにおいて重要な資産はデータです。銀行が保有する有用な顧客データの約90％は、決済によって生成されていますが、これは、誰がいつ、何を、どれだけ購入したかという情報です。データを収益化できるペイメント事業者は、新たな収入源を得ることができる一方で、データプライバシーに関するリスクにさらされることになります。
私たちの調査では、今後5年間の規制の変化による影響について、「データプライバシー」と「サイバーセキュリティ」が関心事として同率1位となりました（48％）。これは、2位の「デジタルアイデンティティと認証」（31％）を大きく上回り、また、「暗号通貨」と「中央銀行デジタル通貨（CBDC）」（28％で同点5位）も大きく上回っています。
ペイメントマトリックスがどのように発展するかは、銀行、テクノロジー企業、規制当局、政府、そして今後数十年にわたる貨幣の動き方、さらには貨幣の定義の変化に対して消費者がどのように対応するかにかかっています。
ペイメントの未来に影響を与える6つのマクロトレンド
消費者の嗜好、テクノロジー、規制、M&Aなどの組み合わせによって引き起こされる6つのマクロトレンドが、今後5年間の展開を決定づけます。リーダーシップチームが適切に将来を計画するためには、これらのトレンドをそれぞれ理解する必要があります。
1.インクルージョンと信頼
2014年、世界銀行は「ユニバーサル金融アクセスプログラム」において、2020年までに正規金融システムに属していない成人が、預貯金したり、決済したり、送金を受け取るための取引口座を利用できるようにするという目標を設定しました。2019年までにPromptPayは、当時の人口が6,950万人の同国で、4,300万人の加入者を獲得しました。
この目標の達成にはまだ時間がかかりますが、イニシアチブの数は増加しています。例えば、タイのPromptPayの場合、ユーザーは、国民ID、携帯電話番号、電子メールアドレスにひもづけた銀行口座やデジタルウォレットを利用して、支払いおよび支払いの受け取りが可能であり、2019年までにPromptPayは、当時の人口が6,950万人の同国で、4,300万人の加入者を獲得しました。
発展途上国では、モバイル機器と、手頃で便利な決済方法へのアクセスによって引き続きキャッシュレス化が推進されるでしょう。2025年までに、スマートフォンの普及率は、主にインドネシア、パキスタン、メキシコなどの新興市場での普及により、世界全体で80％に達する見込みです。これらのシステムへの信頼は、特に中央銀行がCBDCの実現可能性を検討していることから、消費者と企業のデータプライバシーとトレーサビリティを確保するための監督機関の役割に新たな重点を置いています。
2.デジタル通貨
一国の通貨を仮想化したデジタルトークンや電子記録であるCBDCは、民間の暗号通貨と並んで、今後20年間で最も大きな破壊的インパクトを与えると予測されています。私たちの調査では、収益が50億米ドルを超える欧州、中東、アフリカの金融サービス機関は、上位3つの懸念事項の中に、CBDCの導入などの「市場の不確実性と潜在的な混乱」を挙げていました。
2019年にFacebookによってソブリン通貨のバスケットに裏打ちされた暗号通貨の形態として提案されたDiemなどの著名な民間セクターの例は、ID決済をトークン化された非ソブリン決済システムに置き換えることが可能です。
近年、一部の企業が、暗号通貨のようなデジタルアセットの利用を促進する準備ができていると公表したことから、金融政策の実施を弱体化させる民間セクターの暗号通貨の可能性についての中央銀行内の懐疑的な見方は変化し始めるかもしれません。また、BISの近年の調査によると、中央銀行の60％がCBDCを検討しており、14％が積極的にパイロットテストを実施しています。オブザーバーたちは、中国が2022年の冬季オリンピックで、金融の分散化の前兆ともいえるデジタル人民元「e-yuan」を最初に発行すると確信しています。
金融サービス・テクノロジー・グループであるFISのレポートによると、デジタルウォレットを利用した取引は2020年に世界で7％増加しました。消費者がカードベースの取引からアカウントやQRコードベースの取引に移行していることから、2024年にはデジタルウォレットが世界のeコマース決済の半分以上を占めるようになると予測しています。
これを受けて、銀行やカード会社は、規模のある決済プラットフォームを構築するために、デジタルウォレット事業者との提携や投資を行っています。例えば、Standard Charteredは、Viva Republicaが運営する韓国最大のペイメント会社Tossとの合弁会社を設立しました。
今後の展望として、従来の決済プロバイダーがイノベーションのためにフィンテックやテクノロジープロバイダーと連携していくという予測に、私たちの調査の回答者の86％が同意しました。また、回答者の45％が、B2B決済やサプライチェーンのデジタル化をサポートするために、リテール決済以外のモバイルテクノロジーへの投資が増加することに強く同意しています。
4.新旧キャッシュレス手段の戦い
決済手段がカードや従来の口座からデジタルウォレットに変わり、規制当局が国内の決済インフラの強化、もしくは確立を業界に求める中、決済のタイミングも変化しており、即時決済が増加しています。
結果、国際カードブランドホルダーやカードプロセッサー（その多くが米国拠点）は、コアビジネスへの圧力に直面しており、時代との適合性を維持するために自らの地位を再構築し始めています。クラウドやプラットフォームインフラのアウトソーシングも、ますます重要になるでしょう。私たちの調査では、金融サービス企業10社のうち8社が、2025年までにこうしたインフラをアウトソーシングすると予想しています。
カードプロセッサーやブランドホルダーにとってのもう1つの課題は、ペイメントを導入する加盟店サービスの分野での信頼性を確保することです。プロセッサーやブランドホルダーは、付加価値サービスの提供を強化し、既存のカード事業を拡大すれば、より多様な被支払人と支払人を獲得することが可能となります。デジタルウォレットプロバイダーは、進行中のペイメント事業のグローバル化から利益を得る（そして後れをとらない）ために、「オープンループ」テクノロジーを採用し、相互運用性を追求するでしょう。
5.クロスボーダー決済
低コストで即時決済が可能な世界では、面倒でコストがかかると考えられている従来のコルレス銀行モデルへの不満が、ノンバンクプロバイダーの増加につながっています。新しいプレイヤーやソリューションは、銀行やカードベースのソリューションと大規模な競争を繰り広げています。例えば、北欧のイニシアチブP27では、4つの国と通貨にまたがる2,700万人の人々が1つの「国内」即時決済システムに統合されています。
私たちの調査では、回答者の42％が、今後5年間で、クロスボーダー、クロス通貨の即時決済やB2B決済が加速すると強く感じていると答えました。この期待は、世界的に開発されたデータ送信の方法論で、決済のための一貫したメッセージ規格を提供するISO20022の採用によって、さらに強化されています。
英国のリテール決済機関Pay.UKが運営するFaster Payments Serviceの最近のパイロットでは、オーストラリアから英国への送金が史上最速となり、わずか36秒で入金と残高の確認が取れます。シンガポールとタイでは、最近、各国のシステムPayNowとPromptPayが連携し、どちらのシステムに登録しているユーザーでも、携帯電話番号だけで両国間の送金が瞬時にできるようになりました。
6.金融犯罪
eコマースの増加を促進したCOVID-19パンデミックは、詐欺師たちに隙を与えました。デジタル詐欺防止会社Siftの報告書によると、2020年の不正購入未遂の平均額は、前年比で約70％増加しています。
オープンバンキングもまた、一連の新しいプレイヤーと、eコマースにおける銀行口座からの直接支払い（payment initiation）やデジタルウォレットへの移行と相まって、さまざまな金融犯罪に対する新たな扉を開いています。その一例として、世界各地の決済ネットワークで発生しているオーソライズド・プッシュ・ペイメント（APP）詐欺による消費者のリスクの増加が挙げられます。また、加盟店やその顧客の国境を越えた資金移動を支援する決済プロバイダーは、制裁回避やマネーロンダリングを可能なものにしているかもしれません。
私たちの調査によると、銀行、フィンテックおよびアセットマネージャーにとって、完全に統合されたテクノロジー戦略を実施する上では、セキュリティ、コンプライアンスおよびデータプライバシーに関連するリスクと問題が最大の関心事となっています。国際決済銀行の最新レポートによると、サイバーセキュリティ対策と顧客の利便性とがトレードオフの関係にある中で、詐欺やマネーロンダリングを防止するためには、銀行、決済機関、公的機関がより一層協力する必要があり、その可能性が高まっています。
トレンドのソリューション
機械学習ベースのツール
機械学習と人工知能（AI）の機能を備えた分析サービスは、承認された決済詐欺を特定することが可能です。これらのツールは、データをリアルタイムで分析するために必要なスピードと処理能力を備えています。
リスク・スコアリング・ツール
リスク・スコアリング・ツールは、統計モデルを使用して、不正の可能性のある取引を特定します。リスクスコアリングでは、日々進化する基準によって、それぞれの取引の不正確率を評価します。
ミュール・アカウント・モデリング・ツール
ミュールアカウント（実在の顧客が、不正な書類や偽の身分証明書を使用して、犯罪に使用できるように設定したアカウント）は、日々の何百万もの消費者の行動から得られる匿名のクラウドソーシングインテリジェンスから行動パターンを見つけるモデリングツールを使用して、特定することが可能です。
ペイメントプレイヤーへの影響
銀行、カード会社、フィンテックなど、2025年以降に向けて新たな道を切り開こうとする企業にとって、これらのトレンドを理解することは非常に重要です。
銀行は、企業顧客と連携して、彼らのサービスにペイメントを直接組み込むことを支援する必要があります。これにより、彼らは、多機能化したデジタルウォレットやスーパーアプリが普及する世界に対応することが可能となります。請求書支払いやリクエスト・トゥ・ペイ、あるいは即時性のあるクロスボーダーサービスは、一部の大手銀行にとってチャンスとなるでしょう。
カードプロセッサーは、大手のデジタルウォレットプロバイダーと提携するなどして、より効果的にeコマースにおける銀行口座からの直接支払いができるような動きを検討する必要があるかもしれません。このようにして、カードプロセッサーは、銀行口座からの直接支払いの舞台である加盟店サービスの分野で、存在感を高めることが可能となるでしょう。また、新世代のクラウドベースのソリューションに追い越されないように、プロセッサーはカード決済とID決済の世界を橋渡しし、クラウドとAIの技術を採用する必要があります。
決済代行会社は、透明性のあるグローバルな構造を確保し、顧客の受け入れ、信用リスクを負担する能力、効率的なグローバルな監督構造の確保に関して、信頼性と可視性を築くことに取り組まなければなりません。また、グローバル規模での競争に勝つためには、データを十分に習得する必要があります。
中央銀行と監督機関は、グローバルなノンバンクプレイヤーの増加に対して効果的な監督を行うために、知識を向上させる必要があります。
ビジネスの未来に対する新しい考え方
どのような組織においても、今日の危機を乗り越えるだけでなく、明日の成功のために必要な変化をもたらすために、貴重なリソースをどのように配分するのが最善であるかを判断することは、大きな課題の1つです。私たちは、ペイメント業界のリーダーがギャップと優先順位を決定する方法の例として、フレームワークを作成しました。
COVID-19パンデミックによって加速されたキャッシュレス社会への移行と、単なる商品やサービスを支払うため以上のものとしてのペイメントの役割の高まりは、ペイメント業界が金融サービスをリードする一生に一度の機会を生み出しています。同時に、ペイメントは、グローバル経済の礎となることで、経済成長、イノベーション、インクルージョンの土台としての役割を果たすことが可能です。
企業は、この進化の中でどのような役割を果たすのかを明確にする必要があります。時代に必要とされるビジネスを展開するために何をすべきか、どのようにカスタマーエクスペリエンスを向上させ、より大きな社会的目的に貢献するかを理解することが重要です。私たちは、クライアントの今日、明日の成功のために支援できることを楽しみにしています。
