リスキリング推進の課題とポイント

リスキリングという言葉が広く浸透してきました。変化のスピードが速く、個人の価値がコモディティ化しやすい環境の中では、個人が自分のスキルを高め、企業はそのための支援を拡充していくことが求められます。

第12回は、一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ代表理事の後藤宗明氏と株式会社Cキューブ・コンサルティング代表取締役の西原立氏を迎え、PwCコンサルティング合同会社の代表執行役CEOである安井正樹と、個人が企業、地域、社会の成長に貢献できる人材となるうえで重要な視点、また、そのような人材を組織内に増やしていくための取り組み方についてディスカッションを行いました。

参加者

一般社団法人ジャパン・リスキリング・イニシアチブ
代表理事
後藤宗明氏

株式会社Cキューブ・コンサルティング
代表取締役
西原立氏

PwCコンサルティング合同会社
代表執行役CEO
安井正樹

※所属、役職およびインタビュー内容は掲載当時のものです。

日本のリスキリングの現在地

――日本企業のリスキリング推進についてどう見ていますか。

安井：
日本企業では終身雇用と年功序列の昇給が定着していましたが、この数年の変化として、キャリアが複線的になり、スキル基準の評価制度も確立されるなど、働き手が自分のスキルを磨いて自らの価値向上に取り組む流れが普及しました。ただ、企業のリスキリング推進が機能しているかというと、研修プログラムをつくるだけにとどまったり、リスキリングの施策を人事部門に任せきりにしたりしているケースがあります。また、生成AIの普及に合わせてリスキリングの取り組みも加速させていく必要がありますが、この点に関してもまだ際立った成果が生まれていない状況です。

後藤氏：
時系列で見てみると、リスキリングが注目される発端となったのは、2013年にオックスフォード大学のマイケル・オズボーン教授らが米国の雇用の約47%の仕事が自動化されるという内容の論文を発表したことでした。これを機に、仕事がなくなるのであれば、新たなスキルの習得や学び直しが必要という議論が生まれたわけです。その後、2016年の世界経済フォーラムでもリスキリングの重要性が指摘され、2020年のレポート（Reskilling Revolution）は、2030年までに10億人をリスキリングするという壮大なテーマを掲げました。

日本でリスキリングという言葉が広がり始めたのはこの頃からです。政策の観点では、2022年に日本政府がリスキリング分野に5年間で1兆円の投資をすると表明しました。現在はその流れが進化し、全世代リスキリングや経営者リスキリングなどあらゆる方面に向けた取り組みが推奨されています。

西原氏：
地方でもリスキリングの重要性が認知され始めています。時代の変化に合わせて自分たちのケイパビリティを変化させなければならないと考える経営者が増え、そのような企業では従業員のリスキリングが自然と始まっています。次の段階としては、これら成功事例を体系化し、再現性の高いモデルとして地方の中小企業に浸透させていくことが重要だと考えています。

企業のビジョンと紐づけることが重要

――現状のリスキリングにはどのような課題がありますか。

後藤氏：
大企業では、リスキリングに「学び直し」という訳がついたことによって、新しいことを学んでいこうという機運が高まってきたと思います。ただ、欧米で定着しているリスキリングのスタイルと大きく違う点があります。それは組織の事業戦略に紐づいていないこと、そして就業時間内に新しいスキルを身につける仕組みになっていないことです。

日本企業では、リスキリングの機会となるオンライン学習講座などを福利厚生の一環として提供し、「好きなものを学んでください」としているケースが多いといえます。また、就業時間内ではなく、家に帰ってから、または週末に自分で勉強してくださいといったスタイルです。つまり個人が主体の生涯学習の延長線上にとどまっています。そのため、スキル習得に前向きな人は自分でテーマを探して学びますが、受け身の人は何をすれば良いのか分かりません。私が受けるリスキリングの相談も「何をやったらいいですか？」が多いのです。

――個人の主体性のみに任せるのではなく、リスキリングによる人材育成を企業視点で推進していくことが大事なのですね。

後藤氏：
そうです。リスキリングはチェンジマネジメントの一環であり、企業の事業戦略を出発点として、従業員にどのようなスキルを身につけてほしいのかを定義する必要があります。

西原氏：
リスキリングの施策を考える際に、「何を学ぶのか」や「どうやって学ぶのか」を起点にすると、Howを考えてしまいます。その結果、「オンライン講座で自由に学んでください」「好きなことを勉強してください」となってしまいます。これは企業の成長や変革に結びつきません。

重要なのは、ビジョンです。会社が目指す方向が理解されれば、従業員もベクトルを合わせて自分のスキルセットを変えていこうと考えます。リスキリングを推奨する企業は、自分たちがどこを目指すのか、そのためにはどのようなスキルが不足しているのか、従業員にどのスキルを習得してほしいのかを明らかにして、一貫したストーリーとして語れるようになることが大事です。

安井：
これは経営課題ですよね。ビジョンを描き、戦略をつくり、それを遂行するために人材の動的ポートフォリオと新しいケイパビリティを明らかにすると、現在のケイパビリティとの差分が見えます。そこをどう埋めるのかがリスキリングの議論だと思います。これは現場の人たちや人事部だけが考える話題ではなくて、経営者が企業戦略そのものと思って取り組まなければなりません。リスキリングがうまくいっている企業は、経営者がこの文脈を正しく理解しています。その上で、従業員にリスキリングする意味を伝え、会社と個人が一緒に変革していく必要性を啓蒙しています。

現状認識と危機感が重要

――リスキリングに取り組み始める企業にはどのような背景があるのですか。

後藤氏：
リスキリングに取り組み始めるきっかけは3つあると思っています。

1つ目は、自社に大きく影響を与える外部環境の変化があった時です。直近ではコロナ禍が典型的な例です。既存事業を非対面、非接触型で継続していくために、デジタル分野のスキル習得が必須になりました。

2つ目は、自社の産業にディスラプションが起きる、または起きる可能性があると分かった時です。金融やヘルスケア業界がこのケースで、収益源として軸足を置いていた市場の構造が大きく変わり、新しい事業をつくり出すためのスキルが必要になりました。

3つ目は、次世代への経営交代です。バトンを受け取る経営者がデジタルトランスメーション（DX）やビジネスモデルの変革に着手し、それに伴って新しいスキルが必要になるケースです。

西原氏：
経営の代替わりがきっかけとなるケースは地方で多く見られます。事業内容や商品が長いこと変わっていない企業は、先代から受け継いでいる顧客層が高齢化し、若い顧客や新しい顧客の開拓ができていません。そのことに危機感を持った後継者が、SNSで集客に取り組んだり、従来とは違うアプローチで商品開発やブランディングに取り組んだりしています。その際に、デジタルやマーケティングといったスキルを新たに学び始めるわけです。先代と違うことをやろう、新しいことに挑戦しようと考える新たな経営者にとって、リスキリングは企業を成長させる要因になります。とくに昔ながらの事業で止まっている企業にはリスキリングが起爆剤となって大きな変革につながる可能性が期待できます。

安井：
社会の変化のスピードが速く、企業の寿命が年々短くなっている環境では、同じことを繰り返すだけでは企業は生き残れません。リスキリングをドライブするのは、経営者の正しい現状認識と、健全な危機感だと思います。

西原氏：
そう思います。売り上げが伸び悩んでいる時に、「人が減っているのだから仕方ない」「商品は良いのだから頑張れば売れる」と考える経営者がいます。一方には、人口動態やニーズの変化に合わせて戦略を変え、新しい方向に動き出す人もいます。従来型の努力ではどうにもできないと気づけるかどうか、岐路に立った時に変革に向かう道を選べるかどうかが、今後の企業の明暗を分けると思います。

鍵になるのは「問いを立てる力」

――これからの時代に重要性が増していくスキルはどのようなスキルですか。

後藤氏：
問いを立てる力が重要だと思います。また、これからの時代では生成AIを使いこなすスキルも求められるでしょうね。

安井：
そうですね。設問力が重要なのは、生成AI自体は設問してくれないからです。何が問題か、何を解決しなければならないのかといった問いが間違えていると、生成AIを使っても間違った答えしか得られず、間違った方に作業が進んでいきます。

生成AIが占める役割は大きくなっていきます。これは中小企業にとって大きな変化で、10人くらいの企業規模であれば、生成AIに詳しい人が1人いるだけで生産性が飛躍的に向上します。50人くらいの企業でも、一部署に1、2人いるだけで、営業日報をDX化する、法務チェックをAIに任せるといったことが可能になり、業務そのものが変わるはずです。

――効率良くリスキリングを推進するポイントを教えてください。

後藤氏：
既存の事業に必要なスキルは上司や先輩から習得できます。しかし、リスキリングは新しいスキルを習得するため、そのスキルを持っている人がいなければOJTが機能しません。そのような環境では、必要なスキルを持つ人を調達してくる必要があります。フルタイムでの雇用が難しいのであれば、週1日とか3日といった短期雇用で外部から人材を集める、またはベンダーなどパートナー企業の力を借りるのが良いと思います。そのような連携を通じて自社でもスキルを蓄積していくことができます。

西原氏：
地方は人材不足であるため、産官学金の連携が重要です。デジタルを例にすると、地域の大学に通う学生の中には動画アプリ用の動画編集ができる人がいるかもしれません。そういう人材を集めて地域のポートフォリオとして共有化することが大事なテーマだと思います。私の活動拠点である岡山県は自動車部品のサプライヤーが多く、大学が自動車クラスターで働く人たちを対象とする勉強会を行ったり、研修する組織を組んだりしています。

後藤氏：
企業側では習得したスキルを実践できる場も必要ですよね。新しいスキルを身につけても、仕事で使う機会がなければ忘れてしまいます。そのスキルを生かせる企業に転職してしまうこともあります。これを私は「学びっぱなし問題」と呼んでいます。仕事での実践機会をつくることがリスキリング推進では必須だと思います。