CFO人材変革と税務組織の未来像 高付加価値シフト──「これまでの延長線」から脱却するには

本シリーズ第2回では、AIが定型業務を担う時代において、税務データを経営判断に生かす視点が重要であることを議論しました。第3回では、税務組織を「申告・納税を着実に遂行する部門」から「経営判断を支える機能」へどう進化させるかをテーマに議論します。第1回で提示した「税務は企業価値創造の起点になり得る」という問題意識の下、今回はその実現を担う「人材と組織」に焦点を当てていきます。

対談者

• PwC税理士法人 パートナー
  岡本 友紀子
• PwC税理士法人 パートナー
  塩田 英樹

少数精鋭体制の属人化と人手不足――税務の未来に与える影響

塩田：
まずは、日系企業の税務組織の現状と将来像について、岡本さんが普段クライアントと接していて感じていることは、どんなことですか。

岡本：
企業の皆さまと接していて感じるのは、税務は専門性が高く、長年の知識と経験が求められるため、業務が属人化しやすいということです。これまでは限られた少数メンバーでなんとか乗り切ってきたものの、税制の複雑化や慢性的な人材不足により、今後このまま税務組織を維持していくのが難しいのではないか、という悩みをよく聞きます。

塩田：
そうですね、少数精鋭体制の背景には、税務組織への期待値という点がリンクしてくると思います。現在の日系企業において、税務組織は経営層からどういう期待をされていると見ていますか。

岡本：
経営層の皆さまが税務に対して強い関心を持っているケースは、必ずしも多くない印象です。どちらかというと、従前どおりコンプライアンスの観点からしっかり守りを固めておいてほしいという期待が、これまで税務部門に求められてきた主な役割だったのではないかと思います。

塩田：
法律を順守するのは当たり前ではありますが、それがメインの目的となっているということですね。本シリーズ第1回でも取り上げたPwC JapanグループのCFO意識調査結果でも、CFOの方々は税務経験者ではない傾向にあることが分かりました。自身が経験してこなかったことを任せる、かつルールが難しく専門性が高いとなると、コストはなるべく少なくという方向になり、少数精鋭で税務業務を対応することになる。そうした構造になっていますね。

岡本：
はい。そして、日系企業の特徴としては、税金はきちんと納めるべきだという意識が強く、欧米企業とは少し異なるところも背景にあるのかなと感じます。

「守り」を土台に、企業価値を創る「攻め」の税務へのシフト

塩田：
それも一つの考え方ですが、企業価値向上やフリーキャッシュフロー、ROIC（投下資本利益率）が注目されて久しい中で、本当にそのままでよいのか、そして、仮によいとしても、継続していくのは難しい局面になっているのではないか、とも考えます。では、将来税務部門がどういう組織になり、どういう期待値を持つのが持続可能な体制なのかについては、どのように思いますか。

岡本：
税務の機能をピラミッドで捉えると、土台となるコンプライアンスには、多くの企業がしっかり対応できていると思います。今後は、その上にあるリスク管理や企業価値向上の領域に税務がより貢献できるよう、税務機能を高度化していくことが必要だと考えます。一方で、リソースの制約もあるため、方向性としては目指したいものの、実際にどうシフトしていくかが難しいというのが、多くの企業の現状ではないでしょうか。

塩田：
税はキャッシュに直接紐付く項目なので、企業価値向上への貢献として、潜在的な可能性の高さもある。そのメリットを最大限に生かすために、適切なリスク管理をしつつ企業価値を創出する活動に時間を使うことが重要だと考えます。目指す目標はぼんやり見えているけれど、到達する道筋が見えていない、というのが課題ですよね。何から変えていけばいいか、意見を聞かせてください。

岡本：
企業によって整理の仕方はさまざまだと思いますが、経営戦略の中で税務をどう位置付けるか、組織や人材の体制をどう構築するか、そしてテクノロジーをどう活用するか、といった複数の軸で、目標やあるべき姿を設計していくことが重要だと思います。その上で、現状からゴールに向けて段階的に進めていく方法が考えられます。実際に、現状を洗い出し、目指す方向性を定めた上で、そのギャップをどの優先順位で埋めていくかを議論しながら伴走支援している企業もあります。こうした取り組みは、中長期的な視点で進めていくものだと考えています。

税務の貢献を「経営の言葉」で語る

塩田：
税務部門が、中長期的にどうありたいかの青写真を描くことは重要ですね。こうしたテーマにおいて常に連動するのが、経営層に向けた対応です。管理部門において、必要最低限のコストで対応してきた体制を変えたいという時に、経営層からの理解をどう得るか。変革の第一歩として必要な通過点だと思いますが、成功事例やそのポイントはありますか。

岡本：
税務部門としては変革を進めたいという思いがある一方で、それをどのように経営層に説明すればよいかというご相談はよく受けます。税務の観点から経営戦略や企業価値向上にどのように貢献できるのかを、経営層に伝わる言葉で説明し、理解を得ていくことが重要です。そのためには、税務を経営課題の一つとして捉え、同じ目線で議論できる関係をつくることが必要だと思います。

塩田：
税務部門の存在価値や企業価値への貢献度が、経営層から適切に把握されているか、という点ですね。税務調査の際には注目される、というケースはあるようです。

岡本：
税務調査などのコンプライアンス関連事項にとどまらず、経営層に何を報告していくかも重要ではないでしょうか。企業グループの税務ガバナンス体制の中で、経営層に報告すべき内容から逆算し、本社税務の機能と役割、地域統括の位置づけ、各国の責任範囲を明確にしていくことが必要です。その上で、経営判断に有用な情報を定期的かつタイムリーに報告できる体制をどう構築するかも、併せて検討していく必要があると思います。

塩田：
企業グループが大きくなればなるほど、部門の役割分担を整理し、モニタリングのために情報収集していく必要がありますし、経営層からのニーズを踏まえた上での対応はとても重要になりますね。そして、経営層に対して目標達成を示し、部門責任を果たすことは熱意がいることでもあります。変革を進める上でも重要ですよね。

岡本：
ある企業では、税務部門に求められる人材像は一つではない、という話がありました。コンプライアンスを確実に推進する専門スキル型の人材と、経営の視点を持ち、他部門と連携しながら熱意を持って変革を進める戦略型の人材です。こうした異なるタイプの人材が税務部門には必要であり、それぞれの役割を分けながら連携することで、より効果を出していきたい、という声があります。

塩田：
それは人材育成にも通じる話ですね。本シリーズの第1回でも取り上げた、PwC JapanグループのCFO意識調査結果では、CFOとして税務の経験者は少ないという統計結果がある一方で、経営戦略に資する視点、他部門とのコミュニケーション力、グループを取りまとめる推進力は、まさにCFOに求められる力です。こうした人材を税務の中で育てることで、人材プールとして次のCFOを生み出すこともできるのではないかと考えています。税の施策そのもので価値を高める方向と、人材を輩出して存在意義を高める方向と、両方向が実現できる。それは、他のファイナンス領域にはない分野だと思います。

税を「全社の成果指標」に組み込むことの重要性

塩田：
次は、税務のKPIについてお聞きします。前述のCFO意識調査結果でも、8割程度の企業は税務部門のKPIを持っていないとされています。税務部門の目標設定やKPIについて、どう捉えていますか。

岡本：
税務部門のKPIは、現状では「守り」、すなわち期限内申告やミスがないこと、税務調査対応といったコンプライアンス順守の観点から評価される傾向があると思います。税務業務を高付加価値領域に引き上げていくには、どのようなKPIを設計するかもポイントです。一方で、企業の皆さまからよくお伺いするのは、各事業部のKPIが営業利益を中心に設定されており、税後利益やキャッシュへの影響まで十分に意識されにくいという全社的な課題感です。税務部門のKPIと全社的なKPIの方向性は、セットで考えていく必要があると思います。

塩田：
事業部のKPIとの連携も非常に重要なポイントですね。営業利益を優先する事業部と税務部門とでは、対応が難しいというケースも時にあります。事業部と同じベクトルで連携し合うという体制が重要なのではないでしょうか。

岡本：
はい。税務コンプライアンスの土台は強固にした上で、新規案件などの事業部の施策に早い段階から税務の観点で関与できれば、施策の中に税務の視点も自然に反映され、税後利益やキャッシュを意識した活動につながっていくと思います。そうした連携が望ましい形ではないでしょうか。

塩田：
税務のKPI設定は税務だけでは完結しない、という全社的な取り組みになっていくと、やはりCFOや経営層の理解が重要になってくる。常につながっていきますね。

税務から次世代CFOを生み出す——専門性×経営視点×テクノロジーで人と組織を再設計

岡本：
経営視点を持つ人材が税務部門に求められるようになれば、そうしたタイプの人材も税務に集まりやすくなるのではないでしょうか。税務業務を一定期間経験した上で、経営管理部門や事業部との連携を担うことも、経験値を高める上で有効だと思います。データから何を読み取るか。経営目線で論点を捉え、経営層に分かりやすく伝える力がきちんと評価されるような、スキルセットと評価の好循環が生まれるといいですね。

塩田：
まさにそうした能力は、将来的にも生成AIに代替されないスキルですね。税務部門の変革が求められる中、対経営層、対事業部など、税務業務の領域だけで変革を目指すのではなく、企業全体の観点からどう変わっていきたいかを明確にしなければ、変革の循環は生み出せないと感じています。最後に岡本さんから、企業の経営層や税務部門の皆さまにメッセージをお願いします。

岡本：
税務を取り巻く外部環境の変化が加速する中で、税務を単なるコンプライアンス機能としてではなく、経営判断や企業価値向上に直結する機能として捉え直すことが、ますます重要になっていると感じています。そのためには、税務の論点を経営の言葉で伝え、経営層や事業部と同じ目線で目的や方向性を共有していくことが欠かせません。限られたリソースの中でも、税務人材がより高付加価値な領域に力を注げる体制を整え、持続可能な税務組織づくりにつなげていくことが必要だと考えています。私たちも、そうした変革に伴走していきたいと思います。

塩田：
どの企業も変革を迫られている状況になってきているのだと思いますが、こうした環境は新たな価値向上を見出すためのチャンスと捉えています。PwC税理士法人としても、税務人材が生き生きと活躍できる税務組織作りを目指して、企業を支援できればと思っています。