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金融業界における将来のリーダーの育成

価値創造に向けたタレント人材の管理

Service Overview

効果的なタレントマネジメント戦略により、組織は現在および将来にわたってビジネス戦略の達成に必要な人材とスキルを確実に備えることができるようになります。タレントマネジメントは、HR(Human Resource)をオーナーとする伝統的な縦割り型の定義から、経営幹部チームおよびCEOの主導と責任による重要なビジネス課題へと大きな変化を遂げています。

今日の組織は、適任のタレント人材プールが縮小する中で変動していくビジネス環境に直面しています。迅速な変化のペースに後れを取らないようにするためには、組織は、リーダーシップと中枢的な役割を担うタレント人材にかかるアセスメント、要員計画、人材開発、配置を積極的に行う必要があります。

 

PwCによるタレントマネジメントのフレームワーク

Client Issues

金融業界の多くの企業は、リーダーシップの開発に関して似たような難題を抱えています。

  1. 経営幹部タレントを引きつける上での課題
    • 需要と供給 – スキルを備えた社員の供給に対して需要が上回っており、マネジメントおよび経営幹部人材についてはさらに確保が困難な状況となっている。
    • タレント人材の特定 – 対象となるタレント人材の確保、人材開発、モビリティ計画は、組織ごとに非常に異なる状況となっている。将来的なビジネス成長を推進するための新たなリーダーの特定に失敗している。
  2. 高パフォーマンス人材のリテンションの難しさ
    • 労働力の縮小 – 多くの組織において、シニアリーダーを含む、第一線および社員のコスト削減が必須となっている。
    • 高パフォーマンス人材の維持 – リーダーとして育成すべき高ポテンシャル、高パフォーマンス人材のリテンション(維持/定着)にかかるリスクの増大。
  3. 厚い人材層を形成するためのプログラムの欠如
    • 正式なプログラムの欠如 – ほとんどの企業は長期にわたる正式なリーダーシップ開発プログラムを備えていない。
    • 豊富なリーダー人材 – ビジネスゴールの達成および競争上の優位性の定義付けに関して、優秀なリーダーが不足するがゆえに失敗のリスクが高まっている。
  4. 変化し続けるマーケットへの対応
    • 明確なリーダーシップビジョンと戦略 – 急速に変化するビジネス環境の中で組織がバリューを提供していくためには、強固な戦略が必要となる。
    • 海外経験者の需要 – 需要が拡大しているリーダー像として、幅広い経験、および、グローバル市場での経験が求められることが多い。人により海外経験が乏しい、もしくは、海外経験のない場合がある。

 

供給と需要

  • 国内/海外における労働力および人口動向
  • 移住
  • 社員のモビリティ
  • 高齢化
  • 限られた教育
  • スキルおよび経験の流出
  • HRの測定基準 – 離職者数、士気

変化する人口動態

  • 多様に変化する労働力の理解と管理
  • ジェンダー/人種/民族/性的指向に係るダイバーシティ

期待とバリュー

  • 世代間のバリュー、期待、職場への適応
  • 社員のモビリティ
  • ワーク/ライフバランス
  • サラリー/ベネフィット

変化する作業の性質

  • 職場へのテクノロジーの影響
  • グローバル化
  • バーチャルオフィス

Our Approach

  1. リーダーシップ戦略の定義
    段階的な未来志向のリーダーシップ育成戦略を、組織の戦略と結び付け、リーダーの経験レベルや能力に基づいた育成方針を提供します。
  2. リーダーシップ構造の設計
    リーダーシップ育成プログラムは、高い業績に導くための主要なバリューや原則を組み込んだ体系的な設計をします。
  3. 人材育成方針とプログラムの策定
    現場の職業経験(OJT)とフォーマル/インフォーマルなラーニングの組み合わせによるリーダーシップ能力開発のための一連の学習プログラムを提供します。
  4. リーダーシップアセスメントと育成
    PwCのリーダーシップ育成のためのアプローチは、私どもが確立したトレーニングの方法論に基づくものです。強固なプログラムを提供するにあたり、プログラムを実務的な活気のある体験とさせるために、創造性や、具体的な行動変革を助長させるパフォーマンスに焦点を当てた内容となっています。
  5. 人材育成の継続と強化
    リーダーシップ育成の投資効果を発揮するために、継続的な学習およびナレッジ共有の強化を図るフォローアッププログラムを提供します。

 

組織のバリューと期待の実現促進

  • リーダーシップコンピテンシーの調整
  • 組織文脈へのリーダーシップ育成の組み込み
  • 将来のリーダーを対象とする際のダイバーシティの考慮
  • フォーマルな意見交換やコンセンサス会議を通した、リーダーシップ像に係るバリューの確認

ビジネス戦略と優先項目の継続的な整合性の確保

  • ビジネス戦略と整合させたリーダーシップ育成のためのニーズの確立
  • ビジネス戦略の進化に伴うリーダーシップ育成の進展
  • タレントマネジメント活動との統合
  • 機能横断型の協力体制を備えたカルチャーの助長

経営幹部による説明責任とサポートの確保

  • 経営幹部による関与とリーダーの育成に係る説明責任の遂行
  • トップマネジメントによるサポートの確保
  • 企業バリューの標準的な担い手としてのリーダーの位置付け
  • ビジネスリーダーシップによる、プロファイルディベロップメントへの関与

全レベルのリーダーへの働きかけ

  • 全レベルのリーダーシップを対象とする
  • リーダーシップ育成のためのキャリアパスの構築
  • 主要なリーダーのニーズや重要な転換期に合わせた能力開発のための機会
  • 先を見越したサクセッション計画アプローチの策定

重要指標のモニタリングと継続的な育成の促進

  • スコアカードの作成、能力と結果の結びつけ
  • 全てのリーダー層を対象とした、継続的な人材育成の開発
  • リーダーシップに関する全社的な関心づけ

Impacts

リーダーシップ育成のための投資は、組織における以下の4つの側面に好影響を与えることが判明しています。

財務パフォーマンスの改善

ヒューマンキャピタルへの投資に積極的な組織のマーケットリターンは、ヒューマンキャピタルをあまり重視していない企業と比較して5倍高い。

タレント人材の引きつけとリテンション

リーダーシップの育成に係る戦略的なアプローチを備えた企業は、リーダーシップパイプラインの品質向上効果が84%高く、社員の全般的なリテンションの改善効果も、73%増となっている。

パフォーマンス文化の推進

また、リーダーのエンゲージメント、リテンション、チームワーク拡大にかかる効果は67%増となっている。

組織のマーケットでの反応力の拡大

ビジネス環境における変化に直面した場合、戦略的なリーダーシップ育成プログラムを備えた企業の86%が迅速な対応が可能であると回答したのに対し、リーダーシップ育成プログラムの整備が不十分な企業で迅速な対応が可能であると回答したのは52%である。


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