経営層のコミットメントが決める、DEIB実現の分水嶺——東京女子大学・正木准教授×PwCの対談で探るDEIB推進の鍵（後編）

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全3回でお届けしている本シリーズも、今回が最終回となります。第1回では「DEIBの発展段階」という理論的な枠組みについて、第2回ではPwCコンサルティングと正木郁太郎准教授による共同調査の結果を基に、DEIB^※施策がインクルーシブな組織風土を介して成果につながるメカニズムを議論してきました。

第3回となる今回は、その議論をさらに一歩進めます。調査で明らかになった「経営層のコミットメント」が生む相乗効果とは何か。米国で起きた「DEIバックラッシュ」は日本企業に何を示唆するのか。そして、社内に根強く存在する「DEIBに無関心な層」にはどう向き合うべきか──DEIBを単なる施策にとどめず、企業の健全な成長を支える「土台」として位置づけるための視点を、対談の後編としてお届けします。

^※ 働く人の多様性を認め尊重すること（Diversity&Inclusion：ダイバーシティ&インクルージョン）のみならず、不公平な競争環境の是正（Equity：エクイティ）や、従業員の帰属意識（Belonging：ビロンギング）を含めた考え方を指します。

参加者

東京女子大学 現代教養学部 心理学科 准教授
正木 郁太郎氏

PwCコンサルティング合同会社 シニアマネージャー
吉田 亜希子

PwCコンサルティング合同会社 マネージャー
山夲 聖也

PwCコンサルティング合同会社 マネージャー
田川 映梨子

経営層のコミットメントが生む相乗効果

田川：
今回の調査で、「特定の属性を対象とした施策は経営層のコミットメントがあって初めて組織風土に良い影響をもたらす」という関係が明らかになりました。なぜ経営層のコミットメントがこれほどの相乗効果を生むのでしょうか？

正木氏：
人は、施策そのものよりも「なぜ会社がその施策を実施するのか」という意図やメッセージに強く影響されるからです。特に特定の属性の従業員を優先的に対象にする施策は、多様な解釈を招きやすいものです。「女性管理職の登用目標」といっても、性差解消なのか、離職防止なのか、あるいは単なる特定属性への利益供与なのか、受け取る側によって解釈が大きく分かれます。

経営層が明確な言葉で発信することで、その施策の持つ「ストーリー」が定まり、従業員の適切な理解と納得感を促すのです。解釈がぶれやすい施策だからこそ、その意図を正しく方向付けるための手助けとして、経営層のメッセージが不可欠になります。

山夲：
それを行ったとしても、社内でコンフリクト（軋轢）が生じる企業も多いと思います。私自身、前職でD&Iの活動推進を手がけていた時に、リソースの関係でどうしても注力するテーマに優先順位をつけざるを得ませんでした。それにより、社内外でさまざまなハレーションが起こってしまったという経験があります。

吉田：
ダイバーシティというからには、コンフリクトはあって当たり前です。むしろ、多様な意見が表面化しておらずコンフリクトが見えない状態のほうが、危険に思えます。コンフリクトを避けて通ろうとするのではなく、あえて対立意見も含めて健全な議論のプロセスをオープンにし、その上でお互いに歩み寄るべきでしょう。議論のプロセスを見せること自体が、所属する組織への信頼感にもつながるはずです。

山夲：
DEIB施策自体を最初から完璧にする必要はなく、より多様な人に寄り添う施策をどんどん打ち出しながら議論を重ねて、その会社なりの形にまとめていく。会社の状況や成長スピードによって必要な施策も変わってくるので、議論のプロセス自体が重要なのかもしれません。

米国の「DEIバックラッシュ」が日本企業に示唆するもの

山夲：
日本企業がDEIB施策を進めるうえで、昨年よりケアが必要な点として、米国のDEIバックラッシュがあります。正木先生はDEIのバックラッシュをどのようにお考えでしょうか？

正木氏：
DEIバックラッシュを受けて、米国と日本を比較する上では三つの観点があります。

一つ目は、日本でも同様の問題がマイルドに起きる可能性です。“ダイバーシティ疲れ”が拡大するといった可能性はあります。実際に多くの企業の方から伺うのは、「ダイバーシティを高めることがイノベーションにつながる」といった期待のみを過剰に強調した結果、思うように・すぐに結果が出ない現状に対して徒労感が生まれて、施策への疑問が増してしまうということです。これは、企業業績をめぐって経営層の間で生じることもあれば、メンバー間で仕事を配慮する・される関係において現場で生じることもあるでしょう。こうした徒労感が重なると、極端な「反ダイバーシティ」までは行かずとも、スピードの低下や一部撤回はあり得るでしょう。

二つ目は、米国と日本のDEIB推進目的の決定的な違いです。米国は人権や正義の観点でDEIBを推進したのに対し、人手不足が深刻な日本ではその対策として、いわば新卒初任給上昇と同様の感覚で雇用主としての魅力向上のために取り組まれているようにも感じます。このゴールの是非は別として、DEIBの取り組み自体は定着し、また人材確保という意味では理にもかなっています。そのため、米国ほど極端な逆行は起きないかもしれません。

三つ目は、米国で急激な逆行が起こったのは、施策に対する十分なデータ検証がなされていなかったからだということです。DEIB施策で業績が上がった明確なエビデンスがあれば、株主の反発を恐れて中止できなかったはずです。十分なエビデンスが示されていないなか、「正義だから」「社会的に正しいから」という根拠を強調してきたので、それを否定された時に撤回されてしまった面もあるのではないでしょうか。やはり研究とエビデンスの蓄積、そしてその発信といったしっかりとした基盤が必要となります。

吉田：
多くの企業は施策の効果やインパクト、自社の競争優位性にとってなぜ必要かというロジックを確立できていません。組織と個人の成長、競争優位性への明確な影響を訴求しないと、マジョリティや特定のマイノリティの非当事者からは「特定属性を利するのか」と誤解されてしまいます。

「全員がマイノリティ」という視点

田川：
自社にとってのDEIBの必要性を訴求する、ということに関連して、「DEIBに興味がない層」についても考えてみたいと思います。今回の調査で、自社の経営層がDEIBの取り組みにどの程度コミットしているかを聞いたところ、「分からない」と答えた層が6割にも上りました（図表1）。そもそも会社からの情報提供が十分になされていない可能性もありますが、DEIBに関心を持っておらず情報をキャッチできていない層が存在するとも考えられます。こうした「無関心層」にはどのようにアプローチすべきでしょうか？

図表1：DEIB領域に関する経営層のコミットメント状況

正木氏：
まず、その人自身とDEIBの関係性を示すことです。企業によっては、現場で働く多くの人々と関係が薄い観点でしか、DEIBの話をしていないケースもあります。「差別は良くない」という大上段に構えた話だけをされても、具体的に仕事上で差別を受けた経験がなければ、当事者・非当事者ともに個人の利害に結びつかずピンとこない人も多いでしょう。それよりも、「仕事がしやすくなる」といった、日々の業務に直結する利点からまずは始めて、多くの人に関係するテーマであることを示す必要があります。

山夲：
私も、本格的にDEIBを担当するまではLGBTQの実情を知りませんでした。研修だけでは腹落ちしにくい側面があるので、当事者との対話セッションや「相手の立場に立って発言をしてみる」といったワークショップが有効だと思います。

正木氏：
個人的なエピソードとして、私が障がい者の方々の働き方や支援に関心を持った最大のきっかけは、企業で活躍する当事者との出会いでした。その方は人権という観点から訴求するのではなく、例え話として「足が悪くて階段を使えないがためにオフィスに来られない社員がいたとする。しかし能力は優れており、会社に貢献する意思も強い。そうであれば、社内にスロープやエレベーターをつければよい」と言って周囲の共感を得ていました。少しの手助けで自社の利益を上げられるなら、また当事者にその意思があるなら、必要なサポートをすべきだと。多様性をインクルード（包摂）することで、組織と個人の双方にどうプラスになるのかを説明し、実例を見ることが効果的です。

山夲：
今後、少子高齢化で40〜50代の管理職が介護を担うことが増える日本の現実を考えると、『全員が「介護者」という働く人生においてのマイノリティ」』になることを認識するフェーズに来ています。そうなると、DEIB施策が進みやすくなると個人的には思います。

正木氏：
「全員がマイノリティ」とも言えますし、あえてマジョリティという言葉に置き換えると、マジョリティもインクルージョンの対象です。どうしてもDEIBは女性活躍推進というイメージがあるかもしれませんが、本来はあらゆるハンディキャップや違いにかかわらず活躍できる環境をつくることがゴールであり、一部の人だけが対象となるものではありません。

吉田：
DEIBは男女やマイノリティ対マジョリティといった二元論の対立構図で議論されがちですが、女性でも子育てしながら働きたい人、仕事を優先したい人など多様で、ライフステージによっても異なります。一人ひとりがその時々の状況で活躍するための障害を取り除くことこそが理想的なダイバーシティ推進です。

DEIBは、会社が健全に成長するために不可欠な土台

田川：
最後に、本日の議論を総括したいと思います。私は「全員がマイノリティ」という視点が特に印象に残っています。究極的には一人ひとりが違う"個"であり、切り口によってはマジョリティにもマイノリティにもなり得る。したがって、誰もがDEIBの当事者であり、私たち全員が取り組んでいくべきアジェンダであるというのは、DEIBを議論・推進していく上でとても重要な観点であると改めて感じました。

山夲：
DEIB推進の当事者として、やはり会社におけるコミュニケーションや対話が最も重要だと感じました。現在はリモートワークでチャット中心のコミュニケーションも多くなりましたが、何でもない雑談から人となりや背景・事情を知ることにつながります。心理的安全性を醸成する上では、人と人との対話は欠かせません。DEIBを推進するには、仕事以外のプライベートも含めた日常的な対話や、聞く側の寄り添う姿勢が必要です。

吉田：
DEIBは、それぞれ単独ではその効果は限定的です。Diversity（多様性）というのは、あくまで多様なメンバーが「存在している」状態を示しているだけで、それだけでは何も生まれず、むしろ画一的でない分、マネジメントが困難になることさえあります。そこにInclusion（包摂）やEquity（公平性）が加わると、個人が組織の中で貢献したい、そこで成長したいと思えるようなBelonging（帰属意識）へとつながっていきます。

多くの企業でDEIB制度自体の整備は進んでいますが、このBelongingへの接続がうまくいっていません。その原因は、背景にある「ストーリー」が伝わっていない、目標が独り歩きしている、健全な議論ができていないことにあります。そこをつなぐ上で、コミュニケーションや対話、メッセージは重要な役割を果たします。そして、最終的にその施策や制度が個人、組織の成長にいかにつながるかを客観的にデータで分析し、検証していくことが必要です。

会社が健全に成長するための"土台"としてのDEIB施策を、継続的にモニタリングしながら総合的に推進することが必要だと思います。

正木氏：
その意味でも研究が重要です。学術研究に限らず、「自社で何が起きているか」を皆で考えることも“研究”ですし、大学の研究者だけでなく、多くの人が関われるものです。DEIB推進への反発を乗り越えて前進するためには、賛成・反対の立場を超えて、自社で何が起きているか、必要なデータを議論の俎上に載せて分析し、その結果を多くの人に伝えていかなければなりません。そのためには、反対意見も反対する人なりの信念や世界観を反映したものであることが重要となります。反対意見が的外れなのかどうか、そこには見落としている視点やデータはないのか。その問いから検証すべき仮説が導き出されることもあるでしょう。

賛成・反対意見をひっくるめて、実際に今、会社の中で何が起きているかをオープンに議論・分析していかなければなりません。意見対立や停滞の中には、理論やデータ、ロジックで解消でき、歩み寄れるものも多いと考えています。

田川：
本日のディスカッションを通じて、日本企業におけるDEIB推進のヒントがいくつも見つかったのではないかと思います。本日はありがとうございました。