多様化する価値観に適応するための組織マネジメント戦略

転職が当たり前になっている昨今、多くの企業が優秀な人材の確保・維持に苦心しています。特に若手社員と呼ばれる世代の人材が流出しないようあの手この手を打っている企業の例は枚挙にいとまがありません。

本コラムは、PwCコンサルティングの入江 和宏と大澤 絢が、PwCが発刊するStrategy + Businessにおける掲載記事「Younger Workers wants training, flexibility, and transparency」（研修・柔軟性・透明性を重視する若手社員）の要約への考察を加えたものです。若手が重視する「1. 能力開発機会の渇望」「2. 自律的かつ柔軟な働き方の追求」「3. 透明性のある社会課題解決への共感」の観点から、企業はどのようなことを検討すればよいのか解説します。

PwCでは、労働者が自身の仕事や職場環境をどのようにとらえているかを探る「グローバル従業員意識／職場環境調査『希望と不安』（Global Workforce Hopes and Fears Survey）」を44の国・地域の約5万人を対象に行っており、原文記事では若手社員（18～24歳のZ世代と24～41歳のミレニアム世代の総和）に焦点をあて、その特徴を整理しています。

特徴1「能力開発機会の渇望」：スキルアップ戦略を通じたエンプロイアビリティの向上

まずデータが示すのは、若手社員はキャリア形成に必要なスキル獲得を重視しているということです。

人生100年時代と言われ、またテクノロジーが仕事の在り方を急速に変えていく昨今、若い社員は特に自らのスキルを伸長させていくことに敏感です。ただし、やみくもに学習コンテンツや研修を整えていくのは効率が良いやり方とは言えず、従業員に「無駄な学習に時間を費やした」と感じさせない工夫が必要です。重要なポイントは、自社において必要とされるスキルを外部市場と結び付け、社員のエンプロイアビリティを高められるスキルアップ戦略を提供することにあります。

まず取り組むべきは自社に求められるスキルの定義（スキルディクショナリ化）です。職種・役割・職務などの切り口から、どのようなスキルが必要なのかを明らかにしていきます。なお、この作業は人事部のみで完成させることは難しいため、現場部署にも協力を仰いでスキルの洗い出しをしていくことが有効です。

また、洗い出されたスキルと外部市場とのつながりを整理しておくことも重要です。企業で習得できるスキルが、社外においても評価されていることが分かれば、従業員のモチベーションは向上します。昨今は、産業や国・地域を横断してスキルの共通理解を目的としたスキルの体系化（スキルタクソノミー）や、そのためのマネジメント手法・デジタルソリューションなどが欧米を中心に広まってきています。終身雇用や年功序列が形骸化しつつある日本の状況を踏まえると、こうしたスキルの体系化やスキルマネジメントはこれから一層浸透していくと想定されます。

スキルが洗い出されたら、洗い出されたスキルをもとに学習コンテンツを開発していきます。内製研修のみで洗い出された大量のスキルを埋めていくのは現実的ではないので、外部のeラーニングを活用することや、学習促進のための仕組みづくりなどを整えていくことも手法の1つとして取り入れていくと良いでしょう。

エンプロイアビリティを高めるための施策を導入することは、優秀な人材の流出につながるのではという懸念があることも理解します。しかし、終身雇用が崩壊している今、そのリスクを恐れるがあまりスキル付与の機会を提供しないことは得策ではありません。こうしたニーズに適切に対応しなければ、スキルアップを望む意欲的な人材のエンゲージメント低下を生んでしまいます。その結果、成長意欲の阻害につながり、離職までいかずとも、やる気のない社員を多く生み出してしまうことになってしまう恐れすらあります。

特徴3「透明性のある社会課題解決への共感」：事業とサステナビリティの連動による透明性の担保と共感の創出

若手社員の特徴として、社会課題への関心の高さも挙げられます。地球温暖化やダイバーシティに対する取り組みへの透明性を重視しており、同僚とも社会課題について頻繁に議論を交わしています。

原文記事に指摘のある通り、企業として社会課題解決への取り組みを重視することに賛同しない人も存在するかもしれません。しかしながら、SDGs（持続可能な開発目標）が提唱されてから10年近くが経過し、社会課題への対応を行わないことが企業にとってリスクとなるという認識は定着しつつあります。このような価値観を重視することは、企業にとって重要な資産である若手社員からの共感を得ることだけでなく、中長期的に自社が社会課題解決への取り組みを進め、企業価値を高めていくことにもつながるでしょう。

若手社員の特徴を考察する上での論点は、「単に取り組みを公開していくだけで、果たして本当に社員は満足するだろうか」という点です。その関心に真に応えるためには、ワークスタイル同様、透明性に基づく納得感が重要であり、自社のパーパスの設定を通して存在意義を示すことや、社会課題解決に関する取り組みと成果を分かりやすく開示すること、またそのような情報をもとに従業員と対話を重ねることが必要です。

社会課題解決活動を開示する1つの手段として、PwCはSustainability Value Visualizerというソリューションを提供しています。サステナビリティ活動が将来財務に及ぼす影響の経路と度合いを可視化する手法であり、サステナビリティ活動がどのように将来財務につながるか、インパクトパスと呼ばれるつながりを明確にし、ストーリーの創出、計測指標の設定、根拠となるデータの収集、定量的なインパクトの試算などを行います。試算過程には、社会・環境といった外部インパクトの把握も含まれており、自社の社会貢献活動について、若手社員へ透明性のある説明をしたり、納得感のある活動内容検討を進めたりすることができます。

【翻訳原文】

若手従業員が望むのは研修、柔軟性、透明性
未来の労働力を育てるには、新しい世代における優先事項の変化を理解する必要があります。

著者：Bhushan Sethi、Peter Brown、Yalin Zhao
2022年10月31日

これは、PwCの「2022年グローバル従業員意識／職場環境調査『希望と不安』（Global Workforce Hopes and Fears Survey）」に基づき、重要な従業員グループの意識にフォーカスした記事になります。

ビジネスリーダーは未来を考えるにあたり、業界に影響を与える外部要因（市場原理など）を検討しなければなりません。しかし、重要な内部要因、つまり未来の労働者である若者にも目を向ける必要があります。若い世代の希望やニーズを理解することは、企業の人材確保に大きなメリットがあります。

現代の若者は何を望んでいるのでしょう? PwCの2022年グローバル従業員意識／職場環境調査『希望と不安』によれば、優先事項のトップは研修、能力開発、柔軟性、自律性、社会問題に関する透明性です。

著者プロフィール：
Bhushan Sethiは、PwCの人事と組織運営を統括する共同グローバルリーダー。ニューヨークに拠点を置き、PwC USのプリンシパルです。ニューヨーク大学のレナード・N・スターン経営大学院の非常勤教授でもあります。

Peter Brownは、PwCの人事と組織運営を統括する共同グローバルリーダー。過去20年にわたり、大規模な多国籍企業が働き方を改革し、意欲的で機敏な労働力を育てる革新的な人材エコシステムを作る手助けをしてきました。ロンドンに拠点を置き、PwC UKのプリンシパルです。

Yalin Zhaoは、PwCの人事と組織運営を担当するシニアマネージャー。ロンドンに拠点を置き、PwC UKのシニアマネージャーと世界経済フォーラム研究員を務めています。

※strategy+businessに転載された記事は、必ずしもPwCネットワークに属する企業の見解を代弁するものではありません。発行物、製品、サービスのレビューや引用は、それらの宣伝や推奨ではありません。strategy+businessは、PwCネットワークに属する特定の企業が発行しています。strategy+business誌が発行する英語の原文からの翻訳はPwCコンサルティング 組織人事コンサルティングチームが取りまとめたものです。