日本のプラットフォームビジネスの成長戦略 第2回 経済圏型プラットフォーマーの戦略

2. 強固な経済圏構築に向けた戦略的アプローチ

プラットフォームビジネスは、第1回コラム（日本のプラットフォームビジネスの成長戦略 第1回 国内プラットフォーマーの重要課題と分類）でも紹介したとおり、プラットフォームを基盤としてユーザー間の取引・情報を双方向に仲介するものです。その特徴は①ユーザー、②取引・情報、③プラットフォームの3つの要素から成り立っていると考えられます。この3つの要素を備えたプラットフォームビジネスを「立体」と仮定します。「立体」の例として、以下のようなサービス・店舗などが挙げられます（図表1）。

図表1：経済圏ビジネスにおける「立体」の例

プラットフォーマーの経済圏内には複数のプラットフォームビジネスがあるため、複数の「立体」が存在することになります。このプラットフォーマーの経済圏をより強固に構築するためには、この「立体」の3つの要素やプラットフォームビジネス間の関係性を分析する必要があります。それぞれを単独としてみるのではなく、有機的に組み合わせることで価値が増幅して「立体」間を循環するものと認識し、「立体」の配置を視覚的に捉え、その関係性を意識することが重要です。この複数の配置された「立体」が何らかの方法でつながることで、プラットフォームの経済圏を1つの「構造体」として捉え、この「構造体」を強固にすることを、経済圏に高い競争優位性をもたらす戦略と見立てます。構造体に立体を配置する際に意識すべき3軸のビジネス指標を以下に説明します（図表2）。

顧客必需性

顧客必需性は、提供するプラットフォームビジネスが顧客にとってどれだけ必要不可欠であるかを評価する指標になります。顧客にとって必要不可欠なサービスであれば、景気動向に左右されにくく、競争優位性を確立することによって、収益の安定化や長期的な顧客ロイヤルティ構築に寄与します。国内プラットフォーマーのサービス例としては、今や誰もが利用するモバイル通信や決済アプリなどのサービスが挙げられるでしょう。このようなサービスは、顧客にとっての必需性が高く、安定的な収益が見込まれるため、経済圏の土台としての役割を担うことができます。

顧客解像度

顧客解像度は、提供するプラットフォームビジネスがどれだけ顧客の属性や行動、心理、ニーズを深く把握できているかを示す指標です。高い顧客解像度を持つサービスの顧客データを活用することで、新たなニーズの発見を通じて新規事業開発の成功率を向上させる、顧客体験のパーソナライゼーションやマーケティング効率の最大化を通じてサービス改善へとつなげる、といったことが期待できます。例えば、子どもの出産や進学、住宅購入などの大きな出費を伴う顧客のライフイベントの状況をタイムリーに把握することができれば、その情報を用いて、適切なタイミングでのeコマースや不動産・住宅情報サービスのプロモーションが可能となります。

顧客単価

顧客単価は、顧客1人当たりがプラットフォームビジネスに対してもたらす収益の平均を示す指標です。顧客単価を高めることは収益の向上に直接つながり、高い収益はさらなる成長への投資を可能にします。ただし、国内市場におけるプラットフォームビジネスは類似性が高く、ホワイトスペースが限られつつある状況であるため、顧客価値が高い新規サービスを単独で生み出すことは困難になっています。この指標を高めるにあたっては、単純に製品やサービスの価格を上げればよいわけではなく、顧客への提供価値が高まっていることが前提として求められます。

図表2：経済圏ビジネスにおける「立体」と「構造体」モデル

経済圏（構造体）の強度は、以下の3つの主要な構成要因によって左右されます。

A）立体の配置：プラットフォームビジネスがどのように配置されているか

B）立体間の誘引力：プラットフォームビジネスがどの程度相互利用されているか

C）立体の組み合わせ：どのプラットフォームビジネスが組み合わされているか

これらの3つの要因を戦略的に相互連携させることで、より強固な経済圏を構築することができます。本コラムでは、「立体」と「構造体」のモデルに基づいて、経済圏をさらに強固にする戦略的アプローチを説明します。

A）立体を適切に配置する戦略

強固な構造体（経済圏）を構築する戦略は、立体（プラットフォームビジネス）の適切な配置から始まります。また、適切な配置を行うことは、各プラットフォームビジネスの強みを考えるだけでなく、構造体における各立体の相互の関係性を正確に把握することにつながり、後述する戦略BやCを立案する上でも重要になります。

構造体の中で適切に立体を配置するためには、各立体が持つ顧客基盤や3つのビジネス指標（顧客必需性、顧客解像度、顧客単価）を把握し、各立体間の距離感を見極めて配置するアプローチが必要です。

配置戦略の例として、まずは顧客必需性の高い立体を配置し、長期的な顧客ロイヤルティを構築して収益を安定させ、次に顧客解像度が高い立体を配置して有用な顧客データの収集を狙う、といった段階的なアプローチが考えられます。

この配置戦略においては、必ずしも単一のプラットフォームビジネスが3つのビジネス指標すべてを高水準で達成している必要はありません。次のセクション以降で説明するように、それぞれのプラットフォームビジネスに固有の強みを持たせつつ、有機的に連携することで、経済圏全体の価値を高めることが可能です。

B）立体間の誘引力を高める戦略

経済圏ビジネスにおいて、サービス間の相互利用を高めることは、経済圏全体の価値を最大化するための重要な戦略です。この戦略は、経済圏内での共通の仕組みの導入と、経済圏内のサービスをつなぐハブとなるサービス（＝ハブサービス）の配置という2つの主要なアプローチによって成り立ちます。

まず、1つ目のアプローチは、経済圏内での共通の仕組みを導入することで「立体」間をつなぎ、ユーザーに対する直接的な利便性の向上を通じて、誘引力を高めます。具体的な例としては、以下の3点が挙げられます。

• アクセス利便性の向上：顧客を識別するユーザーID・パスワードの統合と一元化、シングルサインオン機能の導入、プロダクトやサービスの対象品目を識別するアイテムIDの統合と一元化などによって、物理的・技術的な移動障壁を低下させます。これにより、ユーザーはサービス間を行き来できるようになります。
• ユーザー体験の向上：優れたUI/UXを実現し、より直感的かつストレスのないサービス間移動を可能にします。これにより、サービス間移動に伴う操作性・利便性への不満足によるユーザーの離脱を防ぎます。
• ロイヤルティプログラム：共通ポイントや値引きクーポン、マイレージ、リワードなどのロイヤルティプログラムの導入によって、ユーザーへ経済圏内のサービス間移動のメリットを提供します。このメリットのため、ユーザーは経済圏内で複数のサービスを使いたくなるのです。

次に、2つ目のアプローチは、経済圏内の各立体の接合点となる「ハブサービス」を配置し、間接的にユーザーに対する誘引力を高めることです。「ハブサービス」の具体例としては、楽天グループにおける「楽天SPU（スーパーポイントアッププログラム）」、Amazonにおける「Amazon Alexa」などが挙げられます。

• ハブサービスは単体での収益確保という目的に縛られるのではなく、各立体の相互関係を強固にして経済圏全体に価値をもたらすことに重点を置きます。経済圏内におけるユーザーの回遊を促すように設計することで、サービス間で発生するシナジーを最大化させるようにします。
• 各立体で蓄積された多様な顧客データを統合・分析し、外部企業に向けたデータビジネスを展開することが考えられます。eコマースや金融サービスなどで得られる商取引データに加えて、モバイル通信サービスで得られるオンライン行動データを組み合わせることにより、より深い洞察を提供することが可能になり、効果的な販促施策の実施を促進できます。このように、既存サービスの接合を図るハブサービスを提供することが考えられます。

これらの経済圏内での共通の仕組みの導入、ハブサービスの配置という2つのアプローチを通じて、誘引力を創出して立体間の相互利用を高め、経済圏全体での価値創出を促進することが可能になります。

C）立体の組み合わせによって競争優位性を高める戦略

プラットフォームビジネスの競争環境が激化している国内市場において、プラットフォーマーが競争優位性を確保しつつ、新たな高収益サービスを創出することは非常に困難な課題です。また、新たに高収益サービスを創出したとしても、模倣が容易なサービスであれば、競合の類似サービスと激しい競争に巻き込まれるリスクがあります。このような困難やリスクを避けるためには、直ちに高収益サービスを直接的に創出することを目指すのではなく、複数の立体の組み合わせにより新たな価値や競争優位性を生み出すアプローチが有効です。ここでは、配置された立体を効果的に組み合わせることによって競争優位性を高める2つのアプローチを説明します。

まず、1つ目のアプローチは、立体間の顧客データを統合して顧客理解を深めて、顧客にとって価値の高いサービスを新たに創出することです。具体例としては、AIエージェントを導入することでユーザーの活動を支援する、場合によっては代行する新サービスの実現が挙げられます。ここでは提供者サイドのユーザー向けと受益者サイドのユーザー向け双方について具体的な例を説明します。なお、プラットフォームビジネスにおける提供者サイド、受益者サイドのユーザーについての詳細は、第1回コラム（日本のプラットフォームビジネスの成長戦略 第1回 国内プラットフォーマーの重要課題と分類）をご参照ください（図表3：第1回コラムより再掲）。

図表3：プラットフォームビジネスの基本的構造

• 提供者サイド（サービス提供企業など）ユーザー向け：
  提供者サイド、例えばECサイトに出店する事業者にとっては、AIエージェントの導入により在庫管理の自動化や市場動向に即した価格設定の最適化など、業務の効率化を図ることが可能になると期待されています。ただし、日々の人間の業務の中には表面的な業務フローや意思決定プロセスだけでは捉えきれない、独特なニュアンスや慣習が存在しています。AIエージェントがこうした微妙な側面をも理解し、現実世界の業務実態に即したアシストができるようになれば、より人間らしいエージェントとして役割を果たすことができるかもしれません。当然ながら、AIエージェントに全ての業務や意思決定を委ねることはできないため、ガバナンスを仕組みとして構築してコントロール下に置くことで、ユーザーが安心してAIエージェントを活用できるサービスを提供することが求められます。
• 受益者サイド（サービス利用顧客など）ユーザー向け：
  AIエージェントがユーザーの要望や条件を踏まえてパーソナライズされたプランとして、販売可能な商品や、飲食店や美容院、旅行やアクティビティなどの空き状況を加味したレコメンド、ユーザーやその家族や友人の入学・卒業・就職・転居・結婚・出産などのライフイベントに合わせた各種キャンペーン情報の提供、決済支援などのタスクを一気通貫して対応できるようになります。これにより、経済圏内のさまざまなプラットフォームビジネスの利用が促進されると想定されます。プラットフォーマーの戦略としては、AIエージェントを特定会員向けサービスとして有償提供するマネタイズ方法もありますが、あえて無償でサービス提供しつつ、経済圏内の他のサービスに送客することで送客手数料を得る方法もあります。または、従来の広告掲載では売れにくかった在庫について、販売や予約完了に伴う成功報酬を販売手数料として上乗せするマネタイズを組み合わせることで、顧客が受け入れやすく収益性の高いサービスを実現するなど、様々な選択肢を検討することが可能となります。

次に、2つ目のアプローチとして非常に有効なのは、既存サービスとそれを支援する「補完サービス」を組み合わせることで、利便性を向上させ顧客をつなぎとめ、他社が容易に競争に参入しにくい環境を作ることです。例えば、Amazonにおける「Amazonフルフィルメント」「Amazon Alexa」「Amazon Kindle」、イオングループにおける「レジゴー」などを「補完サービス」の位置付けと解釈すると、Amazon.co.jpやイオン・イオンスタイルというサービスの利便性を高め、他社サービスに対する参入障壁を高める効果をもたらすものと考えられます。ここでは「Amazonフルフィルメント」と「レジゴー」についてもう少し深堀りしてみましょう。

• 「Amazonフルフィルメント」では、Amazonが出品者に代わり商品の保管、注文処理、配送、カスタマーサービス、返品対応を行います。これにより、出品者の業務を支援し利便性を向上させることで、経済圏にとどまるメリットを提供しています。また「Amazonフルフィルメント」を利用した商品はAmazonプライムの対象となるため、受益者サイドのユーザーに対しても同時にメリットを提供可能であり、他社に対する有効な参入障壁として機能しています。
  
• イオングループの「レジゴー」は、店舗にある専用のスマートフォンや、専用アプリをダウンロードした端末を利用して、商品のスキャンから支払いまでをセルフで済ませることができるサービスです。レジに並ぶ必要なくスムーズに買い物ができる利便性は、イオングループ小売事業に対する補完サービスとして機能しています。また、イオンのトータルアプリ「iAEON」のミニアプリとしてレジゴーを組み込むことで、iAEONに登録された各種クーポンが自動で買い物内容に連動されるなど、複数の立体の接合点としてのハブサービスの役割も果たしています。

経済圏型プラットフォーマーにおける補完サービスは１つの立体を支え拡大させる役割を持ったサービスですが、補完サービスをマーケットで浸透させ他の立体とも接合していくことで、補完サービスからハブサービスの役割へと変化させていくことが可能です。また、ハブサービスとして更に成長すると、1つの立体として収益化させることも可能です。つまり、構造体の状況や個々の立体のステージに応じて、補完サービスやハブサービスの役割も動的に変化させていく必要がある、という点が重要なポイントです。

以上、第2回では「立体」と「構造体」のモデルに基づいて、経済圏構造体を強固にするための戦略的アプローチを説明しました。これらのアプローチは、複数の立体を連携させることによって新たな価値を創出し、プラットフォーマーの競争力と長期的な成長を促進することが可能です。（図表4）。

図表4：経済圏構造体を強固にするための戦略的アプローチ

現時点の立体の配置状況のままでは成長戦略を描きにくいという場合は、中長期的にどのような存在になりたいか、どのポジションを目指していきたいかといったビジョン策定とセットで、配置戦略と変革シナリオを策定していく必要があります。

• 構造体の大きさが経済圏の大きさとなりますが、外枠の大きさだけでなく内側の立体同士のつながりの強さが重要となります。
  
• 特定の領域に立体が密集しているようであれば離れた場所に立体を置いて構造体を拡げる、顧客必需性が低い構造体であれば顧客必需性・顧客解像度が高い立体を作りこみ、その立体を土台にした顧客単価の高い立体を創出する、などの配置戦略を描く必要があります（図表5）。
  

図表5：顧客必需性が低い立体が密集する状況における配置戦略の例

第3回は、エコシステム戦略の比重を強めている「エコシステム型プラットフォーマー」に焦点を当てて、大手の経済圏型プレイヤーとの差別化手法や、経済圏型プラットフォーマーへの変革に向けて取り組むべきことをお伝えします。また、第3回では、経済圏型・エコシステム型双方にとって必要な海外展開戦略についてもお伝えします。