「原点に立ち返る」決断から始まった『People & Culture Report』3年目の挑戦

前編

アサヒグループホールディングス株式会社（以下、AGH）がPwCコンサルティングの支援のもと2024年から発行する『People & Culture Report（以下、P&Cレポート）』。3年目を迎えた2026年度の第三版の制作は、決して平坦な道のりではありませんでした。CEOや投資家との対話を通じて得られたフィードバックを受け、2026年1月後半、両社は「原点に立ち返る」決断を下しました。「投資家」「既存の従業員」「将来の従業員」という三つの読者の理解・共感を生むレポートを目指して、「人材戦略と企業価値向上のつながりの全体像（価値関連図）」（以下、価値関連図）を一から再整理する取り組みを半年以上にわたって重ねてきました。

本記事では、AGHからHR Senior Manager 宮本淳也氏、HR Manager 松浦健太郎氏、HR Deputy Manager山本凌大氏、PwCコンサルティングから People Transformation部門の シニアマネージャー野上大が、2026年のレポートを生み出した制作プロセスとその先の展望を語り合いました。

※本文敬称略
※法人名、役職などは座談会当時のものです。

「原点に立ち返る」決断──「投資家・社員・将来の従業員」に刺さるレポートへ

PwC 野上：私たちPwCコンサルティングがAGHの『P&Cレポート』の発行に伴走させていただいて、2026年で3年目を迎えました。本日は今回のレポート制作の裏側についてお話しできればと思います。

AGH 宮本：『P&Cレポート』の制作は、人事部の人的資本開示チームが手がけています。今回のレポートの大きな特徴は、複数の関係部門と連携しながら制作を進めた点ですね。

具体的には、経営戦略の見直しに伴う人材戦略の再定義を見据えて、戦略部門のCEO Officeを巻き込んでいます。また、サステナビリティ領域を担うSocial Impact and Affairs部門とも連携し、非財務インパクトの「見える化」の知見を取り入れるなど、グループとしてのメッセージの一貫性や「価値関連図」の見せ方について議論を重ねました。さらにIR部門やグローバルマーケティング部門、アサヒビールなどの事業会社や海外HR部門とも連携し、納得感のあるストーリーの構築を徹底しています。

特に2024年の第一版・2025年の第二版のレポートは、別の座談会で当社のGroup Chief People Officer谷村が話したように“想い先行型”だったため、今回はより定量的な納得感を持てる内容に仕上げることを最初の目的に据えていました。そこで当初は、第二版で掲げた「人的資本による創出インパクト指数」を詳述していく予定でした。

しかし、それまで私たちが大切にしてきた「成長余白」という言葉――これまで積み上げてきたアセットをもとに将来どのような「伸びしろ」があるのかを示す表現――について、当社CEOや投資家から「企業価値とのつながりをより明確に解像度を上げて示す必要がある」というフィードバックを受けました。そこで、2026年1月後半に、経営戦略から逆算して人材戦略とのつながりを示す「価値関連図」を一から再整理する決断をしました。3年目にして、価値関連図で何を伝えたいのか、当社の人材戦略は何を目指しているのか、という原点に立ち返った感覚でしたね。

AGH 山本：再構成が決まったとき、私はこれをチャンスだと受け止めていました。CEOからは、「アサヒらしさ」や「突き抜け感」をいかに表現するかの視点が不可欠であり、「投資家」だけでなく、「既存の従業員」、そして「将来の従業員」という三者に価値が伝わる内容にすべきという明確な方向性が示されました。目指すべき姿が明確になったことで、一からより良いものを作り上げる機会と感じ、前向きに取り組むことができました。

真逆のアプローチ、毎日対話、「怒涛の1週間」──「アサヒらしさ」を共に磨いた3カ月

PwC 野上：方向転換した2026年の1月後半くらいから、コミュニケーションの密度が一気に変わりましたね。週次の定例会という通常のコンサルティングの枠組みを超えて、ほぼ毎日のように対話を重ねました。お互いに案を持ち寄り、思考をシンクロさせながら、何度も議論を交わしてきました。

AGH 山本：そのプロセスを象徴するのが「価値関連図」の作成だったのではないかと思います。レポートの高度化の方向性を擦り合わせる中で、PwCコンサルティング側は「企業価値からのブレイクダウン」型、AGH側は「現行施策からの積み上げ（ボトムアップ）」型と、あえて異なるアプローチで検討を進めました。それぞれが作成した価値関連図を見せ合いながら議論するワークショップを対面で行い、両者の視点から検証できたことで、チーム全体で納得感のある価値関連図に仕上がったと感じています。

PwC 野上：このワークショップを経て、議論の熱量がピークに達したのが、谷村さんとの“怒涛の1週間”でしたね。1週間で3回もミーティングを設定いただき、毎日その準備に向けて互いに知恵を振り絞っていました。AGHの皆さまと私たちが限られた時間で言葉を磨き上げ、考えを練り直す——そんな密度の濃い対話を、短期間に何度も繰り返した時期でした。

そうした濃いコミュニケーションの中で、徹底してこだわった一つが「言葉」でした。コンサルタントとしてはつい格好良いワードを並べてしまいがちなのですが、AGHの皆さまからは「社内の言葉として馴染みがない」「もっと自分事としての納得感が持てる表現を」と率直に指摘をいただいたことが印象的でした。読み手に「アサヒらしいレポート」と思ってもらえる表現を目指して、本当に何度も言葉の往復を重ねましたね。

AGH 宮本：そうですね。例えば「仲間意識」というキーワードも、そのまま使うと陳腐に聞こえてしまうかもしれない。それでも大事なキーワードであると捉えて、読者にその感覚がしっかりと伝わるよう、表現を共に磨き上げていただきました。並行して進んでいた「Asahi Group Philosophy（AGP）の改訂」の検討材料や、海外HRリーダーの声も参照しながら、アサヒグループらしい言葉を一つひとつ選び抜いていく作業でした。

PwC 野上：そうやって制度などの外形的なものから、日々の行動、その根底にある価値観までを深掘りしていく中で、「粗削りでも考えを持ち寄り、共に作り出す」というプロセスそのものが、まさに「アサヒらしさ」なのではないか、と気づかされました。

AGH 松浦：私たちもさまざまな気づきを得た時間だったと思います。アサヒグループはこれまで、どうしても日本企業のイメージが強かったと思います。でも、「AGPの改訂」や本プロジェクトのワーディングを見ると、グローバルな視点が加わってきていて、それが「今の時代のアサヒらしさ」になっている。変化している状態そのものもまた「らしさ」なんだと、改めて感じました。

「現在地」を示し、「平凡を非凡に」やり抜く姿を伝える

PwC 野上：2026年のレポートでは、人材戦略の意義を示した「価値関連図」がグループの戦略全体を見通す地図となるようにしています。また、『P&Cレポート』を初めて読む人も多くいると思うので、どこから読んでも理解できるような構成を採用しました。

AGH 宮本：「投資家」「既存の従業員」「将来の従業員」という三つのターゲットも当然意識しています。「投資家」に対しては、“現在地”と“伸びしろ”を定量的に示し、投資判断に資する納得感を追求しました。

AGH 山本：人事施策による「個人・組織の変化」や「事業成長の原動力」を数値化することで、人材戦略と企業価値の関係を検証する試みも重要なプロセスと考えています。エンゲージメントスコア等の人事領域の指標に留まらず、事業において目指す変化も含めて人的資本のKPIとなりうる指標を精査していく作業は、試行錯誤の繰り返しでした。

AGH 宮本：今年度はそれに加え、一部の指標について企業価値との相関分析を行い、両者の関連性の検証を進めました。今後は、分析対象をさらに広げながら継続的にモニタリングすることで、どのパスが価値向上により強く寄与しているのか、またどこを重点的に伸ばすべきかを、より明確にしていきたいと考えています。

AGH 山本：また、「既存の従業員」に対しては、現場の社員が一目で“現在地”と“目指すべき場所”を理解できる構成にこだわりました。現場で働いていた経験があるからこそ、どのような内容であれば従業員に関心を持ってもらえるのか、常に意識しながら作成しました。だからこそ、細かい想いを詰め込む以上に「伝わること」を優先して作ってきました。

AGH 松浦：最後に「将来の従業員」の視点に立つと、社外の方々に対しては、AGHが掲げる「人的資本経営」は決して言葉だけが先行しているのでなく、具体的な取り組みを継続的に進めていることを伝えられたら、と考えてきました。本レポートの制作過程で「平凡を非凡に」という言葉が挙がったように、グローバルでは「当たり前」とされる取り組みも、私たちは“アサヒならでは”の徹底した姿勢で「非凡」なレベルでやり抜こうとしています。そうやって実際に「人的資本経営」に取り組む姿を明確に伝えることで、これから入社を考える方にとっての安心感や期待につなげていきたいです。

戦略移行期だからこそ深まった、「人事の大局観」

AGH 宮本：実は今回のレポートの制作期間は、経営戦略の見直しとそれに伴う人材戦略の再定義という移行期間と重なっていました。そのため、既存の戦略と将来の方向性をいかに整合させて表現するかは、非常に難易度の高い挑戦でした。

しかし、だからこそAGHが人材戦略として掲げる「必要となるケイパビリティの獲得」「ありたい企業風土の醸成」「継続的な経営者人材の育成」という三つの柱を改めてじっくり議論することもできました。その結果、「人的資本の高度化」というテーマについて、「企業価値向上に向けた経営戦略」という目線から整理できたことは、意義のある成果の一つだと考えています。

もう少し踏み込むと、「必要となるケイパビリティ」とは“事業成長のドライバー”であり、「ありたい企業風土」は“成長を支える土台”、そして「経営者人材」は“成長の推進力”という、それぞれの役割が明確になりました。

PwC 野上：過渡期という難しい状況下で、「人事としてどこを重視すべきか」という大局観を構築できた意義は大きいはずです。経営層との目線合わせができたことで、今後、新しい経営戦略を人的資本のストーリーとどのように紐付けていくかという、議論の土壌を整えられたことは非常に有意義だったと考えています。

AGH 山本：別の座談会でも言及されたように、経営戦略が変わったからといって、全社員が入れ替わるわけではありません。だからこそ、アサヒグループの社員として何を伸ばすべきかを徹底的に議論できたことは、来年以降の指針につながりますし、それが私たちの「成長余白」でもあると思います。

AGH 松浦：さらに、昨年からは『P&Cレポート』の内容が人事部門内で共有され、全体会などを通じて周知されたことも大きな一歩です。これをさらに各リージョンや各事業会社にも広げていき、人事としてより有意義な議論を展開できるようになりたいです。

PwC 野上：今回のプロセスを経て、考え方が「価値創造」へと変わっていった点は非常に重要です。『P&Cレポート』の取り組みを通じて、関係者に「人的資本とは何か」を理解してもらう段階から、自分たちの強みや今後目指すべきところを自覚する段階へ進んだことで、これからは色々なところで議論が起きやすくなるはずです。人事部の想いが言語化され、携わった人たちが共感して伝播するポジティブな流れが、日本国内に留まらず、海外拠点へも広がっていくのが楽しみですね。

アサヒの新たなバリューを体現したパートナーシップ──そして次なる挑戦へ

AGH 宮本：本プロジェクトを振り返ると、PwCの皆さんにアサヒグループへの深い理解と当事者意識をもって伴走いただいたと感じる場面が多くありました。提出される資料には真剣な思考の跡が見えて、“愛”を持ってプロジェクトに取り組んでくれたことで、チームビルディングが加速し、コラボレーションの質が非常に高まったと感じています。

PwC 野上：単に資料を完成させるという義務感ではなく、「良いものを一緒に作りたい」という共通の想いがあったからこそ、私たちもそれに応える形で、最後の最後まで議論を尽くせました。

AGH 山本：私が事業側に立っていた当時、ビジネス部門はROI（投資利益率）が明確で判断がしやすいのに対し、人事領域は投資効果の表れが時間的に遠く、人事施策が企業価値にどのように貢献するかを、十分に説明しきれていないと感じることがありました。

しかし『P&Cレポート』を通じて、人事の取り組みがどのような形で企業価値向上に貢献しているのか、深く理解することができました。この確信は従業員が自分のキャリアの可能性を広げるだけでなく、人事のメンバーが自らの業務が企業価値に貢献していると自信を持つ“拠り所”にもなると実感しています。

AGH 松浦：『P&Cレポート』の策定は、まさに改訂したAGPで掲げられた「情熱」「オーナーシップ」「人の尊重」「共創」というバリューを体現したものです。それぞれが主体性を持ち、互いを尊重し、情熱を持って高め合うプロセスこそ、私たちが目指すべき「共創」の形だと思います。

今回のレポートの発行を終えたばかりですが、今後は『P&Cレポート』を現場との対話、従業員とのエンゲージメントツールとして確立したいと考えています。

AGH 山本：将来的には、エッセンスを凝縮してスリム化し、より活用しやすいコミュニケーションツールへとアップデートしていきたいですね。そのためにも、まずは人事メンバーとの対話を通じ、本レポートが何を目指し、どう企業価値の向上につながっていくのかを深く理解してもらうことから始めていきます。

AGH 宮本：『P&Cレポート』の目的は、エンゲージメントツールとして継続的なフィードバックサイクルの循環を生み出すことです。ですから、今後は自分たちからこのレポートの活用機会を増やし、社外へも積極的に発信していきます。自ら対話の機会を作り、この試行錯誤のプロセスを他社とも共有することで、経営戦略と人事をつなぐマインドを共に醸成していきたいです。

PwC 野上：理想と現実のギャップに悩み、当初の想定とは違う道を辿りながらも形にしてきた、この泥臭い試行錯誤のプロセスそのものが「人事の矜持」だと思います。ここで醸成された熱量を、ぜひ広く波及させていってください。そして、人事が事業変革をリードし、従業員、人事、そして事業が共に強くなる。そんな好循環が回ることを引き続き期待しています。