日本企業におけるダイバーシティ経営

日本企業における女性役員の登用は、政府目標の設定や企業の努力にもかかわらず、他の先進国と比べて依然として低い水準にあります。本レポートでは、日本企業における女性役員の現状と課題を分析し、今後の取り組みに向けた示唆を提示することを目指しています。第1章では、日本企業における女性役員登用の背景と現状について、政府の方針や2030年の目標、企業における女性従業員／役員比率向上による効果、女性役員登用に向けた課題について言及しています。第2章では、女性役員へのヒアリングを通じて、女性役員登用が進まない原因を探るとともに、状況の改善に向けた示唆を整理しています。第3章では、女性役員候補を育成するため、国内外の先進的な取り組みの事例や施策について紹介しています。第4章では、本レポートの総括として、ダイバーシティ経営の課題と企業の環境整備、女性の意識向上の機会創出についてまとめています。

日本では、少子高齢化により労働力不足が深刻化するなか、女性の社会進出と企業内での活躍がより一層求められています。特に企業の意思決定層である役員への女性登用は、ダイバーシティ経営の推進に直結し、経営の柔軟性やイノベーション創出を支える重要な要素です。
政府は「女性版骨太の方針2023」において、2030年までにプライム上場企業の女性役員比率30%以上を目指すと明言し、2025年の中間目標として19%という比率も設定しています。こうした制度的後押しに加え、「えるぼし認定」などの外部評価制度の活用も進んでいます。
また、女性役員の比率や登用状況は投資家の注目ポイントとなっており、ESG投資や企業価値向上にも関わる重要な情報と見なされています（図表1）。日本の進展は一定の成果がある一方で、海外と比較するとまだ水準は低く、社内からの人材育成や実効性のある取り組みが求められています（図表2）。

図表1：投資家視点で注目している情報

図表2：日本と世界の女性役員比率

第2章では、実際に企業の役員として活躍する女性に対し、匿名を前提にインタビューを実施し、女性役員登用の現場で何が起きているのかを深掘りしました。対象は、上場企業を中心とするさまざまな業種の女性役員で、社内登用・社外取締役の両方を含みます。業務経験や所属部門も多様であり、制度面の課題から文化的・心理的障壁まで、幅広い視点が集まりました。

• ヒアリング対象
  社外取締役女性5名
  女性役員登用企業（女性役員含む）7社
• 質問カテゴリ例
  • 女性役員登用におけるこれまでの経緯と現状分析
  • 女性役員登用、女性管理職定着に向けた対応策
  • 女性役員、女性管理職育成に向けた課題
  • 社外取締役女性としての貢献と課題
  • 企業側に求められる適切な社外取締役女性の採用観点

ヒアリング結果から浮かび上がったのは、制度の有無だけでは解決できない、企業文化や社会通念といった「目に見えない壁」の存在です。登用が進まない本質的な要因は、多様性を企業経営に不可欠な戦略課題として捉えていないことにあります。
多くの企業が女性役員比率の目標値を掲げる一方で、実際の登用人数は1〜2名にとどまるケースが大半でした。また、その多くが社外取締役で、社内からの昇進は極めて限定的です。登用の背景には政府目標への対応という外圧が強く、女性登用＝多様性担保の完了と経営者に受け取られてしまい、経営に根差した変革が起きていない実態が明らかになりました。
こうした状況下で、女性自身が登用されても「自分は経営の本流にいない」と感じ、意思決定の場に積極的に関われないという声もありました。これは単なる登用人数の話ではなく、「企業の意志として多様性を経営に組み込むかどうか」という深層の問題です。
さらに、ジェンダーバイアスの問題も根深く残っています。家庭内では依然として家事・育児の負担が女性に偏り、キャリア継続の障壁になっています。制度や時短勤務などがあっても、それを「活用して成功した」ロールモデルが少なく、制度が浸透していない現状も浮かびました。
また、社内において、女性の経営人材育成が進んでいないため、役員登用の多くが専門職・士業の社外人材に頼る状況が続いており、将来にわたり持続的なダイバーシティ経営を支える人材基盤が構築されていないことも課題です。制度を形だけで終わらせず、日常の業務の中で自然にキャリアを描ける風土づくりが求められています。
さらに、ネットワークの希薄さや孤立感も、女性役員の継続にとって障壁になっており、女性同士がつながれる社内外のネットワーキングや、信頼できる相談の場の整備が不可欠であるという指摘もありました。
ヒアリングの総括を図表3に示します。多様性の担保は単なる“女性登用”では完結せず、経営者が「自社の競争力と持続可能性のために必要な経営戦略である」と腹落ちして取り組むことが鍵であると多くの女性役員が語っています。

図表3：ヒアリングから見えた女性役員、管理職登用が促進されない要因

女性役員比率が高い海外企業の事例を分析すると、無意識のバイアス解消を目的としたI&D（インクルージョン＆ダイバーシティ）教育の実施や、女性同士のネットワーキング、経営判断に関わる機会の提供、メンター制度の導入が効果的と考えられます（図表4）。例えば、英国発祥の「30% Club」では、異なる企業間でのメンター制度を通じて女性幹部候補の育成を進めています。
また、ジェンダーニュートラルな早期教育の重要性も指摘されており、スウェーデンの幼稚園教育では性別に基づく固定観念を排除し、子どもたちが自由に能力を発揮できる環境づくりを推進しています。これにより、性別ステレオタイプにとらわれない行動が促進されていることが研究で示されています。

図表4：女性役員候補の育成に有効と考えられる施策

女性役員登用の促進には、経営層の意識改革と制度・環境整備、女性側のキャリア意識向上、早期教育の推進が不可欠です。社外取締役の登用は短期的な手段として有効ですが、社内からの女性役員育成には時間と継続的な取り組みが必要です。女性同士のネットワーク構築やメンター制度の導入、早期からの経営判断に関与する機会の提供を通じて、女性が活躍しやすい環境を整えることが重要です。
さらに、日本の社会的慣習に基づくジェンダー意識の変革には、家庭や教育現場でのジェンダーフリー教育の充実が求められます。これらの取り組みを通じて、日本におけるジェンダーギャップの解消と企業価値の向上に取り組むことが重要です（図表5）。

図表5：女性役員登用の促進に向けて求められる取り組み