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2022年 デジタルIQ ビジネスリーダーが
自社のデジタルIQを
向上させるには

トランスフォーメーションとイノベーションならびにモダナイゼーション。

何と呼ぼうとも、クラウド、AI、データ分析のようなデジタル技術と、それに伴う新しい働き方は、企業変革の原動力です。企業変革の加速とともに、2つのことが明らかになってきました。最高責任者レベルの幹部全員がデジタル技術への投資に対する責任を持っていること、またそれらの投資から利益を得るのがこれまでになく難しくなっていることです。

今やデジタル技術は最高情報責任者(CIO)、最高技術責任者(CTO)、最高データ責任者(CDO)、および財務、業務、その他の部門や事業ラインの最高責任者と責任を共有するものであり、問題は単純ではありません。デジタル技術の投資から最大限の価値を引き出し、意図した成果を得るにはどうすべきでしょうか。テクノロジーリーダーはいつ先頭に立ち、いつ皆の同意を得るべきでしょうか。

企業が新しい現実にどう対処しているかを理解するため、PwCが実施した最新のデジタルIQ調査の結果を見てみましょう。PwCは10年以上前から、ビジネスリーダーと技術リーダーの戦略、考え方、関係を探るために本調査を行ってきました。1,250人以上の企業幹部を対象に、2021年後半に実施した本調査では、CIOと他幹部の考え方が必ずしも一致していないことが分かりました。しかし、他の幹部と協調しているテクノロジーリーダー――ここでは「デジタルIQ」リーダーと呼びます――のほうが、大きな成果を上げています。

当然ながら、デジタルトランスフォーメーションは加速しています。
デジタルトランスフォーメーションの 加速
ただし、全員の見解が一致しているわけではありません。

ビジネス幹部とIT幹部の優先事項が異なることは少なくありません。投資から価値を生み出すのが難しいのは、この不一致のせいです。ばらばらの戦略はリーダーたちの行き違いを招き、ビジネスに歯止めをかけることになります。過去12カ月のデジタル投資の目的は何かという質問に対し、ITとビジネス双方のリーダーたちは、生き残りと効率化だと回答しました。しかし、ビジネスリーダーが中核的なビジネスモデルを変えようとしているのに対し、ITリーダーはモダナイゼーションを優先しています。

ビジネス幹部と IT幹部の優先事項の不一致

協力すればうまくいく:ITとビジネスが同意する2つのデジタル目標

ビジネス幹部と意見を同一にするIT幹部も少数ながらいました(調査に参加した全てのIT幹部の約5分の1)。そのような幹部たちは、デジタル化によるブランドのモダナイゼーションまたはスピードや効率を高める取り組みの推進を現在および2年後の主な目標としています。

協力すればうまくいく ITとビジネスが同意する2つのデジタル目標

デジタルIQリーダーを成功へと導いた動き

このような幹部たちがいる企業では、2020年の厳しい情勢でも変革にブレーキがかかりませんでした。逆に変革が進み、スピードアップした場合もあります。これは、変化とトランスフォーメーションの根本的なきっかけとしてテクノロジーの重要性がこれまで以上に大きくなっていることを意味しています。

デジタルIQリーダーを 成功へと導いた動き

クラウドコンピューティングとオートメーションが新しい働き方を促進

デジタルIQリーダーは、企業向けアプリケーション、インフラ、開発プラットフォームなどクラウド技術に投資する傾向が高いことも分かりました。またプロセスオートメーションに大きく投資し、タスクをスピードアップするツールを従業員に提供することで、価値を引き出す仕事や思考に基づく作業に割く時間を増やしています。

クラウドコンピューティングと オートメーションが新しい働き方を促進

業績に反映される成果

デジタルIQリーダーは、戦略とテクノロジーを一致させることにより、2020年に新型コロナウイルス感染症が拡大した初期から財務業績の向上を実現しました。また、他の回答者よりもデジタルIQリーダーの方がより多く、過去2年間にわたってデジタル技術、プロセス、行動を活用することで従業員の能力が変革を遂げ、イノベーションの機会がもたらされたと回答しています。

業績に反映される 成果

デジタル投資から得られる事業上の成果

投資対効果(ROI)はこれだけではありません。デジタルIQリーダーは、他の回答者に比べ、目標としていた事業上の成果を達成したと回答する傾向にあります。

デジタル投資から得られる 事業上の成果

 

 

デジタルリーダーになるために必要な3つの取り組み

テクノロジーリーダーとビジネスリーダーが戦略の選択と価値について協調するには、以下の3つの取り組みが必要です。

 

1. バリューストーリーの作成

自社が属する業界の状況と自社の現在の進捗を考慮し、クラウドのもたらす可能性についてビジネス上のステークホルダーと見解を共有しましょう。これには、クラウドを活用してどうビジネスを差別化するか、つまり、デジタルやテクノロジーのどのようなケイパビリティを高め、顧客のどのような課題を解決し、業界や他のエコシステムにおいて自社がどのような役割を果たすかなどについて、具体的に決断する必要があります。クラウドトランスフォーメーションを通じて自社が進化と発展を遂げる過程で、この共通の見解に常に立ち返るようにします。

2. 新しい考え方の導入

既存のプロセスや構造にデジタルやクラウドを導入しても利益はそれほど大きくありません。必要なのは、組織の仕組みに加え、新しい製品、サービス、体験の提供にかかる速度を根本的に転換することです。経営幹部は仕事の進め方を真剣に再考しなければなりません。人材に対しても従来にないアプローチが求められます。クラウド人材の育成、獲得、インセンティブの提供のための斬新な方法を模索してみましょう。また、価値の実現には時間がかかること、ビジネスとテクノロジーの双方におけるスキル向上が必要であることを理解しましょう。

3. 戦略的なチームワーク

テクノロジーリーダーは、最高財務責任者(CFO)、業務、リスク、税務のリーダーと積極的に連携する必要があります。セキュリティやリスク関連のリーダーと早期から話し合い、セキュリティ、コンプライアンス、ガバナンスをクラウドトランスフォーメーションに組み込むことで、顧客の信頼感を高める必要があります。税務と財務の担当者と協力し、研究開発費の控除制度を利用してコストを抑えれば、ROIに大きな差が生じます。

調査について

今回の調査は、幅広い業界にわたり、カナダ、メキシコ、米国の上級幹部1,250人を対象として実施しました。回答者が所属する企業は売上高2.5億ドル未満から500億ドル以上まで、さまざまな規模の企業となっています。本調査はオックスフォード・エコノミクスが2021年4月に実施しました。

※本コンテンツは、PwCが2021年12月8日に発表した「2022 DIGITAL IQ」を翻訳したものです。翻訳には正確を期しておりますが、英語版と解釈の相違がある場合は、英語版に依拠してください。

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