レイ・イナモト氏（I&CO創業パートナー）×大竹伸明対談
ロジックとクリエイティブの融合で創り出す「少し先の未来」

「物語の伝播」から「信頼の構築」へ

大竹：
今、経営の羅針盤となる存在意義（Purpose）をあらためて明確にして、目指すべき姿（Vision）や使命（Mission）を設定する企業が増えています。PwCのPurposeは「社会における信頼を構築し、重要な課題を解決する」こと。キーワードは「信頼」です。成長戦略「The New Equation」の中でも「Trust」の構築を掲げています。イナモトさんは「ブランドづくりは、ストーリーテリングの時代から、トラストビルディングの時代へと変化した」と発信されており、「Trust」に着目されている点で、ここでもPwCの考え方との共鳴を感じます。「ストーリーテリング」と「トラストビルディング」にどんな真意を込めていますか。

イナモト：
ブランドを構築する手法はこれまで、つむぎ上げた物語（ストーリー）をメディアを通して伝え、共感を得て絆をつくるというやり方が常道でした。典型例が伝統的な宗教です。「聖典」を筆頭に、絵画や音楽、口承といったさまざまな“メディア”を駆使して自らの教義を物語として伝え、共感の輪を世界中に広げることでその地歩を固めてきたわけです。この「ストーリーテリング」手法は、“メディア”の形をアップデートしながら今も使われ続けています。

ただ、この方法論がブランド構築の主流であり得たのは、デジタル技術がまだ浸透せず情報の透明性も低かった「ビフォアデジタル」期までのことです。インターネットやソーシャルメディアが普及し、情報の透明性が飛躍的に高まった「アフターデジタル」時代にあっては、企業が虚偽の発信をしたり、提供する商品やサービスの質が悪かったりすれば、それがあっという間に世界中へと伝わってしまいます。

現在のブランド構築において何よりも大切なのは、ストーリーを語って信じ込ませることではなく、「確かな価値を提供して信頼を築く」という「トラストビルディング」です。その意味で、「カスタマーエクスペリエンス」（顧客体験）が重視されるようになったのは必然の流れでしょう。ビフォアデジタル期には広告やマーケティングを通じた購買前のコミュニケーションに多くの力が注がれましたが、アフターデジタルの今は購買時や購買後の体験と価値が重視されます。体験が信頼を生み、それが次の購買へとつながっていくからです。

大竹：
現在進行中の経営環境の変化として、「株主資本主義」から「ステークホルダー資本主義」への急速な移行が指摘できます。企業価値・株主利益の最大化を目指す株主資本主義に対し、ステークホルダー資本主義ではサステナビリティ（持続可能性）の観点から、株主・顧客・従業員の利益の実現、さらには地域社会や地球環境への貢献を含む幅広い要請に応えることが求められます。

そんなステークホルダー資本主義の下での企業経営には、Trustが欠かせません。例えばメーカーがサプライヤーからのTrustを失えば製品を造れなくなり、リテーラーが卸からのTrustを失えば商品の仕入れができなくなります。

イナモトさんがおっしゃるように、エンドユーザーである消費者からのTrustを得るには、バリューチェーンやサプライチェーンに連なる取引先にもTrustを行きわたらせることが必要です。とはいえ、サプライチェーンの隅々にまで理解を浸透させ、サステナブルな対応に実際に取り組んでもらうのは並大抵のことではありません。イナモトさんが考える、Trustを構築するうえでの課題は何でしょうか。

イナモト：
トラストビルディングのポイントは「本質を見極める」ことだと思います。急速な変化に対応し、競争力を維持すると同時に、信頼を構築するというのは、確かに非常に難しいことです。コロナ禍での感染対策などにも見られることですが、徹底的な対策で信頼を担保しようとするはずの取り組みが、ともすれば形式的なものになってしまい、本当の意味での信頼につながらない場合があります。信頼の構築には何が必要なのか、その本質を見極めて実践することが重要ではないでしょうか。

大竹：
形だけの対応ではTrustは構築できない、ということですよね。サステナビリティに対する取り組みにおいても、もはや掛け声だけでやり過ごせる状況ではなくなっています。明確なビジョンの下、数値目標を掲げてそこに至る現実的な道を示し、実効性ある施策に取り組むことは不可避ですし、そうした取り組みをしっかりと進めている企業が日本国内でも増えてきていると感じます。

デジタルで新たな顧客体験を創出

大竹：
変革の強力な武器が、デジタルテクノロジーです。イナモトさんはデジタルを駆使した新たな顧客体験をクリエイトされていますね。デジタルの強みとは何だとお考えですか。

イナモト：
大きく3つあります。

1つ目は「距離をなくす」こと。オンラインミーティングが代表例です。物理的に遠くに離れた人どうしのコミュニケーションを、デジタルはより簡便かつ迅速に変えました。

2つ目は「アクセスを与える」こと。デジタルは、富裕層などの限られた人にしかアクセスできなかったことを、幅広い層が利用できるように変えられます。配車アプリなどもその例です。欧米では日本と異なり、タクシーは誰もが気軽かつ安価に利用できるものとは必ずしもいえなかったのですが、その状況を配車アプリが一変させたのはご存じの通りです。

3つ目は「摩擦をなくす」ことです。摩擦とは、消費者の利用を妨げるような軋轢を指します。配車アプリの例でいうと、従来、タクシー料金はその場でクレジットカードや現金で支払っていました。「その場での支払い」という制約は、タクシーの利用拡大を妨げる摩擦です。決済機能を備えた配車アプリであれば、余計な摩擦なしでタクシーを利用できます。

大竹：
デジタルテクノロジーが人々の体験を変え、体験の価値をも高めること。これは「エクスペリエンスコンサルティング」の核となるコンセプト「BXT」（Business eXperience Technology）にも通じます。BXTは、私たちが蓄積してきた「ビジネスについてのナレッジと経験」「テクノロジーの知見」「エクスペリエンス創出のアイデア」を融合させた、ビジネス変革のためのPwC独自のアプローチです。クライアントに供する顧客体験を軸にビジネスを再編し、デジタルテクノロジーによってイノベーションの実現を支援します。

イナモト：
グローバルファームとしてのPwCには、私たちとは違う知見があります。逆にクリエイティブ思考を武器に戦う私たちのような会社には、他にはない強みがあり、お互いが学ぶべきものがたくさんあるように思います。

これは私の持論としてよく言うのですが、「ロジックよりもマジック」。何かを計画するときや課題を解決するときに、もちろんロジックは大切だけれども、その一方、感情で物事を決めるのが人間の本質だということも忘れてはなりません。直感的に刺さるような“マジック”がないと物事は大きく進まず、変革も難しくなります。ただし同時に、マジックをどう生み出すかを考えるには、精緻なロジックが不可欠でもあります。

ロジックとマジック。1＋1が3、4、5となり、さらには10となる。そんな掛け合わせを一緒に実現して、新たな価値を生み出していきたいですね。