【送配電事業者におけるDX】―規制を活⽤したトランスフォーメーション―

一般送配電事業者は、品質の高い国内の電力網を維持・運営している一方で、2023年に導入されたレベニューキャップ制度によって収入の上限が定められています。民間事業者でありながら地域独占が認められていることから、単に事業を継続するだけではなく、自律的かつ効率的な設備形成や運用改善を促す仕組みの下で事業を行うことが求められます。そのため、利益の確保や託送料金の抑制に向けては、業務効率化、保守費用の削減、設備投資の最適化が重要になります。

多くの事業会社がDXに取り組む理由は、事業環境の変化に対応し、競争力を強化することにあると考えられます。一方で、送配電事業者の場合、競争がない代わりに、他の業態にはない切実な理由があります。

＜送配電事業者がDXを推進する理由＞

• 効率化係数を用いた一律コスト削減（当局からの制度的強制性を有する競争）
• 国内及び海外のT／DSOとのベンチマーク比較によるコスト削減（サービス品質・効率性に係る官製主導の競争促進）
• 次世代投資への原資確保（事業者への還元）

DX投資は、レベニューキャップ制度下では追加コストとなります。しかし、それが合理的であり、将来のコスト低減や品質向上につながるものと考えられることから、多くの送配電事業者の中期経営計画等において「デジタルトランスフォーメーション」が明記されています。

具体例として、東京電力パワーグリッド様においては引き継ぐことが難しかったベテランのノウハウ継承や、生成AIを活用し、本業に注力する時間の捻出を行っています。また、国内外においてドローンや4本足ロボットを活用した巡視や実施報告書の自動生成などに取り組んでいます。

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デジタル工房の設置

諸説ありますが、2011年にドイツ政府が公表した「Industrie 4.0」の頃に注目された取り組みとして、「デジタル工房」（Digitale Fabrik）があります。これは、単なる「IT化された工場」ではなく、IoTやデジタルツインなどを用いて、設計・検証・改善・運用を行うための考え方です。製造業DXの文脈で取り上げられることもあります。

この思想を背景に、DXを推進する施策においては、従来の情報システム部門とは異なる組織を設置する動きが注目されています。

＜事業会社におけるデジタル工房の思想例（図表1）＞

1. アジャイル
2. パイロット段階でのユーザー参画
3. 失敗を許容し、改善する文化
4. 部門横断、社外連携
5. 課題志向、利用者志向のアイデア創発
6. 先端テクノロジーの活用

一覧にしてみると、いずれも従来から存在していた思想です。しかしながら、情報システム部門は社内の基幹システムを企画・運営するというミッションを有しているため、情報システム部門でデジタル工房的な取り組みを行う場合は、異なる思想が同じ組織の中に共存することになります。加えて、送配電事業者は公益性の高い情報システムを有していることから、世の中のトレンドを追うことや、競争優位を目指すことを主目的とする組織運営にはなじみにくい面があります。

そこで、レベニューキャップ制度下においては、新たに「デジタル工房」を設置し、品質を担保する情報システム部門とは異なる組織として、業務効率化、コスト削減、新規事業創出を目的としたデジタルトランスフォーメーションをミッションとすることが考えられます（図表2）。

なかでも「アジャイル」や「失敗を許容し、改善する文化」は、以前から重要性が指摘されてきた考え方ですが、効果を生み出す実行レベルには十分に至っていなかった企業も多いのではないでしょうか。

こうした取り組みを新たな組織のミッションとして位置付けることで、実行可能な環境を整備し、規制を援用した企業変革のきっかけとすることが、「デジタル工房」の目的になると考えられます。

図表1.デジタル工房イメージ

図表2.情報システム部門とデジタル工房

キードライバーとなる「自走化」

「デジタル工房」の成功ポイントを1つ挙げるとすれば、「自走化」であると考えます。ここでは、自走化を「社内でDXに関わる評価・判断ができる状態」と定義します。

現実問題として、送配電事業は規制産業であることから、制度対応や災害対応等により業務が複雑化しています。ITについても、多くの企業で外部ベンダーへの依存を避けられない状態にあると推測されます。本来、DXの取り組みは発注者が主体となり、ユーザー要求仕様の確定、見積り精査、プロジェクト管理を行う必要があります。しかし、システムが巨大かつ複雑であるため、外部の支援なしに完遂することは容易ではないのではないでしょうか。

そこで、DX推進にあたっては、中身をブラックボックス化しない「自走化」がキードライバーとなります。近年のAIの進展により、これまで以上にブラックボックス化への対策が必要になっています。

• 要求事項をユーザーが自ら作成できているか
• 何を実施すべきか、何を削減すべきか把握できているか
• 追加要求仕様の変更管理について意思決定できているか
• 投資対効果はあるか

このようなビジネスやプロダクトに関する意思決定を社内で行える状態を達成することが、「自走化」です。

これに加えて、従来の社員のスキルセットとは異なるエンジニアを採用することで、自走化を加速させることも考えられます。自走化において必須となるのは、社内で意思決定できる状態をつくることだからです。一方で、外部委託を適切に組み合わせることで、「社内リソースだけの体制」に起因する変革の限界を生じさせないことも考慮すべきでしょう。

IT化の初期段階では実現できていたはずの「自走化」を、DXを契機として改めて組織機能を再定義する機会として捉えていきたいものです。

PwCのサービス

私たちは、DXの自走化に向けた初期段階から価値創出まで、伴走型の支援を提供しています。

• 事業戦略・DX／AI戦略
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  • 費用便益評価
  • 組織化されたAI機能のポートフォリオ構築
  • セキュリティとリスク軽減のためのAIに適したガバナンスの確立
• 要件定義支援
  • コンセプトデザイン設計・グランドデザイン
• 実行支援
  • アジャイル組織伴走支援
  • 国内外パートナリング候補選定支援