サステナビリティ経営の重要性が認識される中で、企業のSX（サステナビリティトランスフォーメーション）の取り組みが進んでいます。本コラムではサステナビリティ経営の成熟度を診断するSustainability Value Assessmentという「国際統合報告<IR>フレームワーク（※1）」で示された考え方をベースに開発したPwC Japan グループのソリューションを基に、サステナビリティ経営を実現する上で重要となるポイントを整理し、企業のサステナビリティ経営の現状と課題について考察を行います。
複数回の連載として、各回で1つずつ異なる業界を取り上げます。SXのさらなる推進に向けた議論を深めることを目的に、業界を切り口とすることで、サステナビリティ経営の業界ごとの特徴や直面する課題の理解を深めます。シリーズの第2回目となる今回は、人やモノの移動を通じて社会・経済の基盤を支える重要なインフラ産業として、気候変動・労働力不足・インフラ老朽化といったサステナビリティに関する問題に直面する運輸業界を取り上げます（※2）。
議論のベースとするSustainability Value Assessmentは、経済・環境・社会の要素を統合的に捉える「統合思考」の観点から、企業の中長期的な価値創造に向けた取り組みの成熟度を評価するフレームワークです。外部環境、戦略、ビジネスモデル、指標管理、リスク管理、ガバナンスの6つの要素（A〜F）に基づいて診断を行っており、本コラムもその構成を踏襲して議論を展開します。Sustainability Value Assessmentの詳細については前回コラムをご参照ください。
運輸業界におけるサステナビリティ経営の特徴と課題
Sustainability Value Assessmentのフレームワークを用いて運輸業界におけるサステナビリティ経営の特徴と課題を見ていくにあたり、本稿では運輸業界の中でも事業特性の異なる「物流」「鉄道」「航空」の3つのサブセクターを対象としました。「物流」はトラックなどの陸上輸送を中心に荷主から配送先への貨物輸送を担う企業が該当し、「鉄道」は鉄道路線を活用して旅客や貨物の輸送を行うとともに沿線開発などを含む複合事業を展開する企業、「航空」は国内外の空港間を結ぶ空輸手段として旅客・貨物輸送を担う航空事業者を対象としています。東証33業種区分においては「陸運業」と「空運業」に加え、関連の事業を手掛けるその他の業種に属する企業も一部含まれます。
運輸業界は、人やモノの移動を支える社会インフラとして生活や経済の根幹を担う一方で、環境負荷の削減や物流・旅客を支える人材の確保、老朽化が進むインフラへの効率的な投資など、サステナビリティのさまざまな側面における課題を抱える産業です。サブセクターで見ると、トラックを中心とした貨物輸送では化石燃料への依存度が高く、温室効果ガス（GHG）排出を巡る課題が顕在化しており、EV導入やモーダルシフトなどの対応が急務となっています。航空業界もまた、燃料起源の排出量が大きいことから持続可能な航空燃料（Sustainable Aviation Fuel：SAF）などの代替エネルギーの導入が進められており、鉄道業界については、他の輸送手段と比較してエネルギー効率が高く環境負荷は低いものの、老朽化が進むインフラへの対策が必要となっています。
このように、同じ運輸業界であっても、サブセクターごとに課題の構造や対応の方向性には違いがあり、それらの違いを丁寧に捉えることが統合思考経営の実効性を高める上で重要です。次節以降では物流・鉄道・航空のサブセクターを意識しながら、Sustainability Value Assessmentの評価を通じた特徴と課題について、より具体的に見ていきます。
総評
図表1：運輸業界におけるSustainability Value Assessmentのスコア
分析対象とした運輸業界の企業におけるSustainability Value Assessmentのスコアの平均と全業界・全企業のスコアの平均の比較を行ったものが図表1の左側のグラフです（スコアはいずれも本コラムを執筆した2025年8月時点の値）。図表1の右側のグラフではSustainability Value Assessmentの大項目ごとのスコアについて、運輸業界における企業のスコアの分布を見ています。
運輸業界全体では、「A：外部環境」において全業界平均をやや上回っている他、特に「E：リスク管理」について高スコアとなっており、非財務リスクへの感度や対応の進展がうかがえます。一方で、「D：指標管理」、「F：ガバナンス」のスコアが他の項目と比べて低いスコアとなっており、全業界平均と概ね同じスコアとなっています。
サブセクター別の傾向を見ると、物流業界では全体的に高スコアを記録しており、特に「A：外部環境」「E：リスク管理」「F：ガバナンス」で高スコアとなっていました。同様に航空業界でも先進的な取り組みが見られ、「A：外部環境」「C：ビジネスモデル」「E：リスク管理」「F：ガバナンス」で高スコアを記録しています。一方で、鉄道業界では全体として低スコアの傾向であり、特にガバナンスに関するスコアが全業界の平均を大きく下回る結果となっていました。運輸業界平均でのガバナンスのスコアは全業界平均と同じ水準でしたが、サブセクターとしては鉄道業界がスコアを押し下げている結果となりました。
このようなスコアに関する全体的な傾向を念頭に、以下ではSustainability Value Assessmentの構成に沿って、A：外部環境、B-C：戦略・ビジネスモデル、D：指標管理、E-F：リスク管理・ガバナンスの順に内容の詳細について見ていきたいと思います。
A：外部環境
運輸業界で想定されている外部環境をまとめると図表2になります。運輸業界における主なメガトレンドとしては、「気候変動」や「少子高齢化」といった環境・社会に関連する動向に加え、「デジタル化・自動化」などの技術的な動向に関する記載が見られました。その他には、「輸送ネットワーク再構築」「インフラ・設備の老朽化」といった業界における構造的な課題に関する内容が挙げられており、物流・鉄道業界では国内需給や地域性に関する記載があったのに対して、航空業界においては国際規制などのグローバルな影響に関する記載が見られました。
重要課題・マテリアリティに関しては、粒度や優先順位の点で企業間にばらつきがあるものの、重要課題として記載されている内容はおおむね共通しており、環境面ではGHG排出削減やエネルギー効率化などの気候変動対応の内容が挙げられ、社会面では人材の確保・育成、安全・安心な輸送、経済面ではサービス維持や業務効率化といった課題が挙げられています。リスク・機会については、サブセクターごとに構造が大きく異なる点が特徴となっており、物流業界では人材不足や再配達対応、配送コストの上昇が挙げられる一方で、鉄道業界では人口減少に伴う路線維持や設備更新の課題、航空業界では燃料コストの上昇、SAF調達、気象災害リスクへの対応といった点が挙がりました。
運輸業界で想定される外部環境としては、マテリアリティの内容はサブセクター間で共通する部分が多かった一方で、サブセクターごとにリスク・機会の内容や重要性が異なることから、マテリアリティの粒度や優先順位はそれぞれのセブセクターの特徴が反映された内容となっていました。運輸業界においてはセブセクターごとの特性を踏まえた外部環境の把握が進んでおり、それが全業界平均よりも高いスコアの獲得につながっていると考えられます。
図表2：運輸業界で想定されている外部環境
B-C：戦略・ビジネスモデル
戦略・ビジネスモデルでは、価値創造プロセスにおける資本のインプットに着目し、「6つの資本（※3）」のうち企業がどのような資本を価値創造プロセスの起点として重視しているかという点について整理を行いました。知的資本や人的資本といった資本については運輸業界全体で共通して重要視されており、サブセクター間での大きな違いは見られなかったため、ここでは、サブセクターごとに中身や特徴が異なった「自然資本」「社会・関係資本」「製造資本」の3資本についての特徴を整理します（図表3）。
①自然資本
自然資本については、GHG排出削減やエネルギー効率化といった気候変動対応が各サブセクターの共通のテーマとして認識されていた一方で、気候変動対応への取り組み・アプローチという点での違いが見られました。物流業界では電気自動車（EV）・燃料電池自動車（FCV）などの次世代車両の導入や再配達削減による効率化、モーダルシフトの推進など輸送オペレーションを起点とした環境負荷低減の取り組みが見られ、航空業界ではSAF導入や機材更新を通じた排出原単位の削減への取り組みが見られました。一方で、鉄道業界では投入されるエネルギーとしては電力の割合が大きく、自社の取り組みによる排出削減が限定的であることから、自然資本に関連した施策の開示はあまり見られませんでした。
②社会・関係資本
社会・関係資本に関しては、「誰との関係性を重視するか」という点でサブセクターごとに重視する対象の違いが見られました。鉄道業界では、地域住民・自治体との共創によるまちづくりや観光振興、災害対応といった「沿線社会」との関係性が軸となっており、社会インフラとしての信頼形成と地域価値向上に重点が置かれています。航空業界では、利用者に対する安全・安心・快適な輸送サービスの提供を通じた顧客満足の向上に加え、地域・国際交流や環境共生といった広域的な社会的価値の創出に注力しており、行政・観光業・国際機関など多層的なステークホルダーとの連携が特徴的です。物流業界では、荷主・配送先・協力会社・ドライバーなど、輸配送業務を支える関係者との連携が中核となっており、持続可能な物流網の構築を目指す文脈の中でこれらの社会・関係資本に関する記述が多く見られました。
③製造資本
製造資本には施設・設備・車両・機材などの物理的インフラが該当しますが、その経営戦略上の位置付けにサブセクターごとの違いが見られました。鉄道業界では、車両・線路・信号システムなどのハードインフラそのものが事業の基盤となっており、更新投資・防災対策・レジリエンス強化などを目指した製造資本の強化の取り組みが、価値創造の根幹として位置付けられています。航空業界においては、機材の新型化や整備インフラの充実を通じて、燃費性能・運航安定性・安全性を向上させる投資が進められており、競争力向上と環境対応の両面から製造資本の役割が強調されています。物流業界では、拠点・倉庫の統廃合や自動化設備の導入などに関する記載がされており、製造資本そのものを価値創造の中核とするのではなく、人的資本や知的資本などの他の資本の強化を通じた価値創造を行うものとして製造資本が位置付けられています。
以上のように、運輸業界における各サブセクターとして重視する資本やその活用のあり方に違いが見られた一方で、それらの資本を強化することがどのように重要課題の解決や企業価値向上に寄与するのかといった関係性まで示している企業は限定的でした。前回の建設・不動産業界においても同様の傾向が見られており、サステナビリティ経営をさらに推進していくためには、統合思考に基づく価値創造の源泉となる資本は何か、それを強化していくことが財務を含めた6つの資本にどのようにつながっていくかを可視化することが次の課題として考えられます。
図表3：運輸業界における資本のインプットの整備
D：指標管理
運輸業界における指標管理の取り組みとしては、その他の業界も含めて多くの企業で共通して見られる人的資本に関連する従業員エンゲージメント・研修受講率といった指標の設定だけでなく、各サブセクターで重視される資本との接続性を意識したKPI設計が行われています。例えば、自然資本への対応を戦略の中核に据える物流・航空業界では、GHG排出量や再配達率、SAF利用比率など、脱炭素や資源効率に関する定量的な非財務指標が多く設定されています。特に物流業界における事例の中では、全社単位だけでなく現場単位でのKPI設計が実施されており、全社的な目標に向かって現場レベルで必要とされるオペレーションとの関係性が明確になっている事例が見られました。全社共通の行動指針に基づき各営業所単位でKPIを設定・管理し、現場での進捗モニタリングとPDCAを実行することで、配送品質や業務効率を改善し、目標達成に向けた推進力を高めていくことが目指されています。鉄道業界では製造資本や社会・関係資本との関連で、安全運行件数、沿線利用者数、地域連携施策の数などの指標をKPIとして設定している事例が見られました。
一方、全体としてKPIは設定されているものの、そのKPIに基づいた事業運営・管理が、企業の目標や目指す姿の実現につながっていくことまでを明確に示している企業は限られています。「B-C：戦略・ビジネスモデル」で述べた内容とも関連しますが、非財務を含めた企業の活動が将来的な財務パフォーマンスや目指すアウトカムの実現につながっていくことを可視化した上で、その道筋の上で進捗を管理するための適切なKPIを設定することが求められます。航空業界のKPI設計の事例の中で、知的資本の強化が運航効率の改善や顧客満足度の向上につながり、それがさらに事業収益の向上へとつながっていくことが推察できる説明がされているものがありましたが、事業との連動・目指す姿の実現との連動を意識した開示が求められる部分になります。
E-F：リスク管理、ガバナンス
最後の項目では、運輸業界におけるリスク管理やガバナンスの取り組みに関して、「①経営体制」「②リスク管理」「③役員報酬」「④ステークホルダーエンゲージメント」の4つの観点からその傾向について整理を行います。
①経営体制
運輸業界におけるサステナビリティガバナンスの体制は、全体として制度整備が進んでいるものの、実効性の面ではサブセクターごとに成熟度の差が見られました。物流業界では、サステナビリティ委員会やリスク委員会を社長の下に位置付けたり、役員報酬とESG関連のKPIとの紐付けや社外取締役の参画など経営管理体制の透明性向上に向けた取り組みが実施されています。航空業界では、経営トップによるサステナビリティの取り組みに対する強いコミットメントと、外部有識者を含めた多様な視点でのガバナンス体制も見られました。一方で、鉄道業界では委員会設置に関する記載は多かったものの、サステナビリティ経営を執行から監督まで一貫して実施する体制が欠如していることや、役員報酬制度の透明性・マテリアリティとの整合性についての説明不足といった課題が見られました。
②リスク管理
財務リスクだけでなく、気候変動、人材、情報セキュリティ、災害、コンプライアンスといった非財務要素を含めた重要リスクの特定が進んでいます。特に物流・航空業界では、マテリアリティと戦略に連動する形で、非財務リスクの特定・評価・管理体制の整備が進展しています。
物流業界では、災害時の配送継続や労働環境の悪化といった現場起点のリスクに対応するため、災害拠点整備や業務負荷軽減のための施策（例：再配達削減）の実施など、実務に根差したリスク管理体制の整備が進んでいます。航空業界でも、燃料コストや気候変動といった複合的なリスクに対して定量的な評価や対応プロセスが明示されている一方で、鉄道業界においてはインフラ老朽化や地域人口減少など中長期的なリスクは認識されているものの、リスクの粒度や対応の具体性としては他のサブセクターとの取り組みの差が見られました。
③役員報酬
非財務KPIを役員報酬に連動させている企業は一定数存在するものの、評価指標の選定根拠や算出プロセスの透明性については企業間で差が見られます。物流業界や航空業界では、ESG視点のKPI設定が制度に組み込まれており、マテリアリティと戦略に連動した形での説明も確認できます。一方で、鉄道業界では指標の明確さや実効性の観点でさらなる改善の余地が見られました。
④ステークホルダーエンゲージメント
運輸業界全体でステークホルダーエンゲージメントの取り組み自体は実施が進んでいるものの、エンゲージメントの結果をどのようにマテリアリティや戦略に反映しているかといった点や、取締役会への報告有無などを明示している企業は限定的です。物流業界では配送現場との対話、航空業界では顧客・自治体・旅行会社など多層的な利害関係者との連携、鉄道業界では沿線地域との協働など、エンゲージメント対象は業種ごとに異なりますが、それらの結果を経営にどのように反映するかの検討は今後の課題と言えます。
リスク管理やガバナンスの分野においては、制度設計や委員会の設置といった形式的な整備をどのように進めるかだけでなく、エンゲージメントを通じて外部からの視点をいかに経営の意思決定へ反映させていくかといった点も課題となります。統合思考経営においてもこうした課題の重要性は同じであり、リスク管理やガバナンスの取り組みが統合思考経営の実効性を左右する鍵となります。サステナビリティに関する取り組みの目的や方針が現場レベルまで浸透し、戦略と連動した形での統治・モニタリングが機能して初めて、ガバナンスの「形」から「実」への転換が図られると言えるでしょう。今後はリスク管理やガバナンスの形式的な枠組みに関する情報だけでなく、それらの体制が実際の経営判断や戦略遂行にどのように機能していくかという実行の観点からの情報開示が進んでいくことが期待されます。
Sustainability Value Assessmentの結果の活用に向けて
Sustainability Value Assessmentは統合報告書で開示されている内容を主なインプットとして診断を実施しているため、Sustainability Value Assessmentで改善が必要であると特定された部分は、実際には企業の取り組み自体が不足しているという本質的な課題と、取り組み自体は行っているもののそれがうまく開示できていない開示上の課題の2つが存在します。上で述べてきた内容は前者の企業の取り組み改善の視点から議論を行ってきました。
近年、非財務情報開示における課題として、企業の取り組みが十分に開示されていなかったり、投資家などのステークホルダーが知りたい情報とのミスマッチが存在する状況が挙げられています。そのような課題に対しては、生成AIを活用し、優れた統合報告書として世間に認知されている文書からベストプラクティスとされる特徴を抽出し、その内容を基に文章の校正・修正を行うことが可能であることが、PwCが実施したスタディの中で見えています。この技術を活用することで、例えば、投資家とのコミュニケーション改善を図りたい場合において、投資家が評価する企業の統合報告書を生成AIで分析し、彼らが重視している内容を分析・特定することによって、それらを基に統合報告書の開示内容を改善していくような対応の仕方が考えられます。
法定開示要請の高まりなどによって企業が開示すべき情報が増加していく中、主要なステークホルダーに向けてサステナビリティ経営の取り組みを戦略的に開示していくことの重要性はさらに高まっています。サステナビリティ経営を実施していくためには、取り組み自体の推進だけではなく、実施した取り組みをどのように開示していくかという点も併せて検討することが必要です（※4）。
まとめ
本コラムでは、Sustainability Value Assessmentのフレームワークを基に、運輸業界におけるサステナビリティ経営の特徴と課題を見てきました。人とモノの移動を支える運輸業界は、社会との接点が広いだけでなく、事業そのものが脱炭素の推進や、労働力の確保、老朽インフラの更新といった社会課題の解決と密接に関わっています。企業の社会的責任と競争力強化双方を実現する上では、マテリアリティや非財務資本、KPI、リスク管理といった各要素を中長期戦略と一貫性をもって統合し、それらを経営判断や価値創造プロセスの実行に結び付けることがますます重要となるでしょう。
脚注：
※1 「国際統合報告<IR>フレームワーク」とは国際統合報告評議会（IIRC：International Integrated Reporting Council）によって公表されたフレームワーク。IIRCは2021年6月にSASB（Sustainability Accounting Standards Board：サステナビリティ会計基準審議会）と合併してVRF（Value Reporting Foundation）となった後、2022年8月にIFRS（International Financial Reporting Standards：国際会計基準）財団に統合された。国際統合報告フレームワークは2013年に初版が公表された後改定が行われているが、Sustainability Value Assessmentも時勢に合わせた診断項目の見直しを随時実施している。
※2 ここで記載している業界分析の内容は、Sustainability Value Assessmentの個別企業の診断結果を基にして、業界ごとの特徴や課題についての追加分析を行っているため、通常のSustainability Value Assessmentの診断レポートには掲載されない内容も含んでいる。
※3 「国際統合報告<IR>フレームワーク」では、資本を財務資本、製造資本、知的資本、人的資本、社会・関係資本、自然資本に分類しており、ここでの文章もその分類を基に整理を行っているものの、Sustainability Value Assessmentにおいて「国際統合報告<IR>フレームワーク」の分類を採用することを推奨・要求しているわけではなく、「国際統合報告<IR>フレームワーク」でもそのような要求はされていない。
※4 生成AIを用いた統合報告書の開示支援ソリューションについてはこちらをご参照ください。