{{item.videoDuration}}
{{item.title}}
{{item.text}}
{{item.videoDuration}}
{{item.title}}
{{item.text}}
日本企業に必要な新たなワークスタイルとは【前編】
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の世界的な拡大に伴い、人々の働き方は大きく変わりました。リモートワークが当たり前となり、業種や業態を問わず、個人のライフスタイルや周囲の環境に応じて働き方の多様化が進んでいます。
PwCコンサルティング合同会社（以下、PwCコンサルティング）は、2021年11月から2022年1月にかけてProFuture社と共同で実施した「COVID-19に伴うワークスタイル変化に関する調査」の結果を2022年4月に公表しました。その結果によると、多くの企業でリモートワークが導入されているものの、成功していると言える企業もあれば、うまくいっていない企業もあるようです。
では、どのような企業がワークスタイルの多様化に適応できているのでしょうか。「日本企業に必要な新たなワークスタイル」と題した本連載の前編では、PwCコンサルティングでワークスタイル変革領域をリードする鈴木貞一郎がGoogle Cloud JapanでGoogle Workspaceの営業を統括する小林直史氏をお迎えし、ワークスタイルの変革に取り組む日本企業の現状などについて語り合いました。
対談者
Google Cloud Japan
Google Workspace事業本部
ソリューション営業統括部長
小林 直史氏
PwCコンサルティング合同会社
ディレクター
鈴木 貞一郎
※法人名・役職などは掲載当時のものです。
小林 直史氏と鈴木 貞一郎（右）
2:22
日本企業が望む今後の働き方
鈴木：出社とリモート勤務を使い分けるハイブリットなワークスタイルがもう少し広まると思っていたのですが、両極化しているように思います。完全リモート化を発表する企業が出てくる一方で、自動車業界では集合オフィスを整備する方針が示されるなど、今後も会社によって独自のカラーが出てくるように感じます。
小林：オフィスとリモートワークは効率性でトレードオフする部分もあり、Googleではオフィスのあり方を見直そうという流れが出てきています。デジタルを使うことでいくらでも作業の効率化はできるのですが、やはり人と人のつながりという面ではオフィスで会うことが大切ですし、お客様を受け入れる場所としてのオフィスの大切さを改めて感じています。Googleではコロナ禍以前からリモートワークを導入していましたが、オフィスで直接会うことによって実現できていた「人と人との信頼の構築」が、この2年間で困難になったことを改めて実感しています。
鈴木：Googleではオフィスが楽しめる場となるような取り組みは実施されているのでしょうか。
小林：毎年1万人以上が入社するなど組織が急成長している中で、リモートワークが続いてオフィスに行ったことがない社員の間からは「Googleで働いている実感がない」との声が多く挙がっていました。最近はようやく流れが変わりつつあり、例えば「TGIF（Thank God It's Friday）」というお酒を飲みながら色んなテーマについて話し合う週1回のイベントを開催しており、社員がオフィスに赴くモチベーションの1つになっています。TGIFは17時から開始しており、その後、一緒に食事に行くなどの良い機会になっています。
鈴木：私たちも最近プロジェクトメンバーと食事に行く機会が増えてきましたが、モチベーションが上がったり、会話の質が上がったりすることを実感しているので、やはり顔を合わせることは必要なことだと思っています。
小林：チームの心理的安全性を確保するためには、お互いの信頼に基づいたコミュニケーションが大切だと思います。しかし、お互いを知らないという関係性の中では心理的安全性は生まれません。そこでGoogleでは“know each other（お互いを知る）”ということを強く推奨しています。
PwCコンサルティング合同会社 ディレクター 鈴木 貞一郎
日本企業における課題
鈴木：PwCコンサルティングは近年のワークスタイルの変化について、日本企業の経営側と従業員側の双方を対象にサーベイを実施（『PwCコンサルティング合同会社×ProFuture社 COVID-19に伴うワークスタイル変化に関する調査 – 2021年11-2022年1月』）しました。その結果、リモートワークについて7割程度が「うまくいっている」と答えた一方、3割程度は「うまくいっていない」と回答しました。調査結果を詳しく見てみると、リモート中心の働き方がうまくいっていない要因は「①コミュニケーション」「②マネジメント」「③コラボレーション」の3つに集約できます。
今のお話でいうと、コミュニケーションやコラボレーションといった部分は、やはりリモートワークでは限界があり、対面の重要性が再認識されたのかなという結果です。
小林：私の主観ですが、リモートワークがうまく機能している企業においては、各社員の主体性をいかに持たせられるかがカギになっている印象です。タスクを与えるようなやり方だと、仕事を「ちゃんとやっているか」「さぼっていないか」といった管理の仕方になり、そうなるとそのやり方も今までとリモートでは異なってくるので、マネジメントについて戸惑われている企業もあるのかなと思います。
鈴木：いろいろな企業の方と話しますが、企業によっては「リモートワークって結局サボる人が出てくるよね」「仕事をさせるためにオフィスに来させたいんだよね」といった考え方に基づいてマネジメントしようとするので、管理されている側からすると鬱陶しく感じることもあるかもしれませんし、この部分に変革の必要性を感じますね。Googleではマネジメントにおいて工夫されていることはありますか。
小林：リモートワークとオフィス勤務でマネジメントの仕方を特に変えることはなく、「マイクロマネジメントしない」「管理者の仕事はあくまで部下をサポートする」、というのがGoogleのスタイルです。タスクを管理する手法はそもそもない、ということになります。
鈴木：上司にあたる人だけでなく、Google全体でサポートしているカルチャーがあり、すごいなと思います。
小林：中途入社者から「こんなにサポートしてもらえるんだ」との声はよく聞きます。外資系なのでドライで競争が激しいイメージを持たれて入社される方も多いのですが、そんなことはなくて、社員同士でサポートしあうカルチャーが醸成されています。
鈴木：先ほどコメントいただいた「自主性」と「サポート」はセットだと思います。自立的にやるからサポートで済む。逆に、自立していないと細かい指示が必要になりますよね。自立性を高めるための、またはサポートが生きるような工夫や取り組みはありますか。
小林：従業員全員が全員100%自立しているとも限りませんが、パフォーマンスが発揮しきれていないメンバーについては、周囲がゴールを一緒に考えるといったサポートをしています。「これをやりなさい」ではなく、ゴールを決めて、そのためには何が実行に必要かを一緒に考えるなど、部下に寄り添うマネジメントが大切であると感じます。
Google Cloud Japan Google Workspace事業本部 ソリューション営業統括部長 小林 直史氏
{{filterContent.facetedTitle}}
{{contentList.dataService.numberHits}} {{contentList.dataService.numberHits == 1 ? 'result' : 'results'}}
{{contentList.loadingText}}
{{contentList.loadingText}}
