女性社員座談会：多様性が生む“心理的安全性×AI”の実践知

テクノロジーとデジタルの力を活用し、クライアントや社会の変革、未来づくりのリードを目指しているTechnology & Digital Consultingでは、多様な専門性を有するメンバーたちが活躍しています。本稿では、AI領域で活躍する女性メンバー4名が、同一プロジェクトに参画した経験を通じて、心理的安全性の重要性やAI時代に求められる力について語り合います。

座談会メンバー

PwC コンサルティング Technology & Digital Consulting
Digital & AI transformation
マネージャー
Mini

マネージャー
E.Suzuki

シニアアソシエイト
M.Osawa

シニアアソシエイト
A.Takagi

※所属、役職およびインタビュー内容は掲載当時のものです。

4人のまったく異なるキャリアが、AI領域で交差する理由

――まずは皆さんの自己紹介と、AI領域に携わることになった経緯について教えてください。

M.Osawa：
私は文系の学部出身で、2023年に新卒入社しました。テクノロジー領域のコンサルティングに興味がありましたが、入社当初は情報技術関連の概念を理解するだけでも精一杯でした。

生成AIの新規事業開発を支援するこのプロジェクトに携わるようになってからも、慣れない開発関連の用語が飛び交う会議でついていくのに必死だったことを、今でも鮮明に覚えています。

しかし、E.Suzukiさんが「あなたの“文章にする力”はチームにとって大きな武器だよ」と声を掛けてくれました。それをきっかけにこのプロジェクトにおける自身の存在意義を初めて明確に認識できるようになり、それ以降、議論で挙がった言葉や考え方を丁寧に構造化し、「誰もが理解できる日本語」に落とし込む作業を率先して行うようにしています。当法人の良いところは、文系でも理系でも、新卒でも中途でも、“その人が持っている力”を見つけて活かしてくれることだと感じています。

A.Takagi：
私は理系出身で、新卒入社です。大学院では半導体分野の研究をしていました。AI領域については入社するまで本格的に触れたことはなく、このプロジェクトも手探りでのスタートでした。

大学時代の研究の中で身に付いたのは、分からないことをそのままにせず、一つひとつ整理しながら考える姿勢だったと思います。その考え方は、生成AIの検証や施策を検討する場面でも、落ち着いて状況を見直す助けになっています。

E.Suzuki：
私は大学・大学院で免疫学を専攻し、まったくITやAIとは無縁のキャリアからスタートしました。PwCコンサルティングには新卒で入社し、3年目で出産・復帰を経験し、現在はマネージャーです。

復帰直後にこのプロジェクトに参画することになりましたが、本当に“ゼロから学ぶ”という気持ちでのスタートでした。専門性が高い領域に不安がなかったと言えば嘘になりますが、これまでの経験から「自身が成長しながらプロジェクトを進める」という点には自信があり、それが自然と自分の役割を形づくっていきました。

復帰直後ということもあり、育児との両立も含めて試行錯誤でしたが、「AIは経験年数ではなく“今、考え抜けるか”が問われる領域」と気づき、純粋なワクワクが勝ったのを覚えています。

Mini：
私は前職がアプリケーションエンジニアで、“コンサル未経験”で当社に入社しました。生成AIのように、正解が一つに定まりにくく不確実性の高いテーマを扱うプロジェクトでは、技術的な観点では正しい選択肢があったとしても、それだけではプロジェクトが前に進むとは限りません。

クライアントの組織文化や、関係者とのコミュニケーションを踏まえ、提案や判断を実行・合意まで見据えた形に落とし込むことが求められます。この“正しさを、前に進む形に変える難しさ”には、入社後もっとも苦労しました。

その経験から、このプロジェクトではチームリーダーとして、

• 技術面の妥当性を見極めること
• クライアントの文化や関係性を丁寧に汲むこと
• チームが意見を出しやすい場を意図してつくること

を大切にしてきました。

異なる強みが“補完し合い”、成果が倍速で生まれる瞬間

――それぞれの強みや経験が異なる中で、どのようにチームワークが形成されていったのでしょうか？

E.Suzuki：
このチームのユニークな点は、メンバーそれぞれの”得意”が異なるところです。

私たちのチームでは生成AI黎明期から、昨今のphysical AIに至るまで、「AIを活用する」という経営層の戦略に基づいて、短期間で現場が実際に導入したいと思える形でのAI活用の定着を推進してきました。

AI活用を検討したどの企業も当てはまることではありますが、経営層のAI活用戦略を実現しようとする際、現場の職員から「面白そうだが今の業務の流れのどこに使えるの？」というような反応が多く見受けられる傾向にあります。

AIに限らず、新規の技術やツールが業務として定着するまでには特に次の4つの観点が重要と感じています。

①AI利用（クラウド、データ利用）に対するガバナンスが整備されていること

②AIに対するリテラシーの平均値を担保すること

③現場で「業務が楽になる」という実感が得らえること

④AIを利用する断面だけの検証ではなく一連の業務の流れの中でどう活用するかまで検討されていること

この4つの観点はそれぞれで求められるスキルや視点が異なるため、メンバーの”得意”が異なるチームであることは成果を出せる大きな理由になっていると考えています。

例えば、あるAIツールの導入を検討する過程で、それぞれが異なる観点を持ち寄りながら議論を深めていきました。

具体的には、

• E.Suzuki：施策全体のスコープや論点を整理し、議論の軸を明確にする
• M.Osawa：ガバナンスや利用者向け説明の観点から、利用者の理解やリテラシー向上につながる整理を行う
• A.Takagi：技術的妥当性と運用リスク観点から、ツール検証や懸念点を洗い出す
• Mini：組織文化や関係性を踏まえ、意思決定と実行を見据えて全体をまとめる

こうした異なる視点が重なり合うことで、結果として4つの観点をバランスよく満たす検討ができたと感じています。

M.Osawa：
印象的だったのは、生成AI活用施策の全社展開を推進するため、現場の行動変容と定着を促すコミュニケーション設計を主導した際のことです。

利用者ごとに背景や期待も異なり、説明の難易度が高いテーマでした。資料作成の過程で「この前提で読まれたら誤解されるかもしれない…」「専門用語の扱いをどうするべき？」など悩む場面もありましたが、E.Suzukiさんから「まずあなたの言葉で“こう思う”を書いてみてほしい。細かいところはチームで補うから」と言っていただき、思い切って書き切ることができました。

出来上がった資料は、「誰が読んでも理解できる」と評価していただけたことが強く記憶に残っています。テクノロジー未経験というバックグラウンドが自分の強みとしてチーム全体の成果に活かされた出来事の1つです。

A.Takagi：
異なる強みが補完し合えたと実感したのは、AIに不慣れな利用者向けのプロンプト設計を担当したときでした。私が行っているのは、単なるプロンプト作成ではなく、業務効率化という経営・業務目標を起点に、既存業務を分解し、AI適用の可否と判断責任の所在を再定義する設計です。

具体的には、業務プロセスごとに「AIが担う判断」「人が最終判断を持つ領域」を切り分け、その前提に基づいて、入力の粒度や表現が多少異なっても業務判断に耐えうるアウトプットが得られるプロンプトを設計します。

さらに、想定される業務シーンごとに活用パターンを整理し、実務に組み込める形で説明・展開します。ただし、設計が論理的に正しくても、現場の業務感覚や組織の文脈と乖離していては機能しません。その点で、Miniさんが利用者の心理的ハードルや組織特性を踏まえた調整をしてくれることで、設計が一気に実装・定着フェーズへと進みます。こうした役割分担があるからこそ、本来は時間のかかる高難度の業務設計が、短期間で成果につながっていると感じました。

Mini：
チームワークが形成されていった背景にあったのは、常に“相手の立場ならどう受け取るか”を一緒に考える時間があったからだと感じています。

技術的に正しくても、相手の状況や前提とずれていれば議論は止まってしまいます。そこで、「この説明は相手ならどう感じるだろう？」「まずどの情報から共有すると話が始めやすいだろう？」といった問いをチーム内で共有し、メンバー全員が“相手の視点”を意識しながら検討できるようにしていました。

例えば、AIの活用方法や業務フローを検討する場面では、各メンバーがそれぞれの専門性から意見を出しつつも、「この形で現場はどう使うか」「どんな判断が求められるか」といった観点を自然と織り込みながら議論を進めるようになっていきました。その結果、検討が部分最適にとどまらず、実務に落とし込むところまで深められたと感じています。

そうして少しずつ、“こちらが伝える提案”から、“相手と一緒につくりあげる提案（共創型）”へチーム全体の姿勢が変わっていったと感じています。

心理的安全性が“アウトプットを根本から変えた”理由

――対談の中でも“心理的安全性”という言葉が繰り返し登場しました。
皆さんはどのように実感してきましたか？

Mini：
私の経験では、心理的安全性が低い場では、どうしても「誤解されないように」「否定されないように」と守りの発言に寄ってしまうことが多いです。そうなると、新しいアイデアが生まれにくくなります。一方で、安心して話せる状態が整っている場では、「まだ言語化しきれていない仮説」「ひょっとしたら的外れかもしれない視点」といった未完成のアイデアも自然に出てきます。

AI施策の検討は、“誰も正解を持っていない状態”で探索する領域です。だからこそ、この“アイデアの総量”が成果を大きく左右すると実感しています。その結果、創造的な議論が生まれていると感じています。

A.Takagi：
私はもともと慎重な性格で、物事を進める際には、納得できるところまで考えを整理してから動きたいタイプでした。入社したばかりの頃は、まだ自分の中で整理しきれていない考えや仮説を、どのタイミングで、どの粒度で共有すべきかに迷うことが多く、結果として一人で抱え込んでしまう場面もありました。

今のチームでは、「ここはまだ仮説段階です」「この点はもう少し検討が必要です」といった不確実な状態も、そのまま言葉にして共有できます。さらに、業務の状況や自分のコンディションについても、過度に気を遣うことなく伝えられるため、無理に背伸びをする必要がありません。そうした環境があることで、周囲の反応を気にしすぎることなく、考えるべき論点や判断そのものに集中できるようになりました。安心して話せる前提があることで、思考や検討のプロセスをオープンに共有できるようになり、結果として議論の質やアウトプットの精度も自然と高まっていると感じています。

M.Osawa：
特に印象的な出来事は、プロジェクト参画後2週間という早期段階で、クライアント企業におけるAI活用方針の意思決定に関わる重要資料を任された際のことです。

当時の私にとって非常にチャレンジングなことでしたが、Miniさんから「失敗しても一緒に対応するから大丈夫。あなたの思うようにやってみて。」と言っていただき、覚悟が決まりました。

結果として資料は評価され、それ以降「何事も挑戦してみていいんだ」と思えるようになりました。

また、安心して意見が言える環境があるのは、「上位役職者が“相手にどう伝わるか”まで丁寧に意識しているから」だと感じています。

E.SuzukiさんもMiniさんも、意見を返すときの語尾や表情、間の取り方など、「相手が安全だと感じるコミュニケーション」を徹底していました。この心遣いが、チーム全体の安心感をつくっていたと感じます。

E.Suzuki：
生成AI領域では、状況が週単位・日単位で変わります。このスピードに対応するには、“頭がフルスピードで回る状態”を保つことが不可欠です。

私は、不安や恐れがあると人は思考力を失い、逆に安心感（心理的安全性）があると思考のリソースを最大限使えるという構造を理解した上で、Miniさんと一緒に“余計な心配をせず力を出し切れる空気づくり”を大切にしてきました。

安心感は優しさではなく、変化の激しい領域で成果を出すための“実践的なマネジメント”だと捉えています。

多様性を生かし、協働の質を高め続けるために

――最後に、PwCコンサルティングを志望する方へのメッセージをお願いします。

A.Takagi：
“迷い”や“不安”を言葉にできることが、チームの前進力になります。AI領域では、新しいモデルや概念が次々に登場し、前提が日々更新されていきます。だからこそ、わからないことが出てくるのは当たり前で、むしろ「わからない」「迷っている」を表明できる人のほうが、変化に強いと感じています。

このチームでは、不安を共有すると、誰かが必ず「大丈夫、一緒に考えよう」と声を掛けてくれます。

その一言が議論の起点となり、パフォーマンスの質が跳ね上がるという体験を幾度も重ねてきました。

PwCのカルチャーであるCareやWork Togetherは、答えのないテーマに向き合う中で、さまざまな視点やアイデアを大切にし、対話を通じてより良い答えを探していく、まさにこうした「迷いを受け止め、共に進む姿勢」を後押ししているのだと思います。

お互いを認め合いながら、それぞれが自分らしく力を発揮できる環境を、ぜひ一緒につくっていきましょう。

M.Osawa：
当社は、多様な背景を持つ人が本来の力を発揮できる場所です。文系出身の私は、入社前、「自分にできることがあるのか」と不安でした。しかし、入社後に痛感したのは、「異質な視点の存在は、どんな議論においても不可欠である」ということです。

例えば、

• 構造化できる人
• 深掘りできる人
• 現実性を担保する人
• 利用者の視点を言語化できる人

それぞれがそろうことで意思決定の質は大きく高まるのだと思います。

「自分のバックグラウンドで本当に通用するのか」と不安を感じている方も多いと思いますが、PwCでは、違いがあるからこそ価値が生まれるのだと強く感じます。自分の違いを不安要素ではなく強みとして持ち込み、共に考えていける方と一緒に働けることを心待ちにしています。

E.Suzuki：
心理的安全性は、AI時代における「創造性のインフラ」だと考えています。AIがいかに発展しても、価値を生むのは人と人の協働です。

生成AIは私たちの思考を補助してくれますが、“何を目指すのか”“どの方向に進むべきか”を判断するのは人です。

その判断力・創造力を最大限に発揮するには、心理的安全性が不可欠です。不安や恐れがあると、人は思考の半分以上を失い、逆に、声を出しても否定されない・弱みを見せても尊重されるという確信があると、思考力・創造力の100％を発揮できる。

AIの進化により、

• “速さ”はテクノロジーが担い、
• “価値”は人間の判断と対話が担う、という構造がより鮮明になります。

だからこそ、私はこれからの時代に最も必要なのは、「心理的安全性をつくれるリーダー」だと考えています。

PwCには、そのリーダーシップを自然に発揮できる文化があります。異なる背景を持つ4人が率直に議論し、力を持ち寄りながら協働できたことはまさにその象徴です。

当社への入社を考えてくださっている皆様にはぜひCareの気持ちや多様性を尊重する姿勢を大切にしていただきたいと思っています。互いの強みを認め合い、困ったときに「いつでも誰にでも聞ける」そんな環境を、私たちと一緒に育てていけたらうれしいです。

Mini：
AI領域では、技術・ビジネス・組織文化・人の感情が複雑に絡みます。だからこそ、誰か1人が完璧である必要はありません。技術の深さ、抽象を言語化する力、関係性や状況を読む視点、方向性を示す力。こうした異なる強みが自然と噛み合うことで、チームとしての強さが高まっていくと感じています。

私は、“弱さや迷いを見せてもいい場”をつくることこそが、チームが補完し合える状態を生む最初の一歩だと感じています。

自分の得意・不得意をそのまま持ち寄りながら、それぞれの強みが自然と噛み合っていく——そんな働き方に価値を感じる方には、PwCコンサルティングはきっと大きな可能性を提供してくれる場所です。それぞれの強みが力に変わる環境で、自分らしい価値を発揮していただけたらうれしいです。