肥後銀行 笠原慶久頭取に聞く 基幹系システムのオープン化を足がかりとする行内・地域DX推進と、地方創生における地銀の役割【前編】

オープン化で効率向上やスムーズな外部連携を実現、顧客中心の管理への移行も

宮村：
肥後銀行は2019年7月にオープン基幹系システムの稼働を開始されましたが、今回のシステム更改のねらいはどこにあったのでしょうか。メインフレームによるシステムの運用ではどのような課題が生じていたのか、オープン化でそれをどう解決しようとされたのかをお聞かせください。

笠原：
オープン化のねらいは既存システムの課題と表裏一体で、大きく5つありました。①コスト削減、②外部連携の推進、③顧客管理・マーケティングの高度化、④安全性の向上、⑤自由度の確保です。

1つ目のコストは、完全にオープン化することで、従来比で25％の削減につながりました。これは経営に非常に大きなインパクトをもたらします。既存のメインフレームシステムは、長年多くの機能を追加してきたことで複雑化していました。オープンシステムでは複数の銀行が共通プラットフォームを利用することで運用コストが下がるだけでなく、プラットフォーム上に機器やアプリケーションを自由に組み込めるため、業務ごとに独立したアプリケーションを再構築し、全体の効率化を図ろうと考えました。

2つ目の外部連携では、さまざまなチャネルを柔軟に連携できる機能を活用し、対面・非対面を問わず、各チャネルを接続する仕組みを標準化することで、外部サービスを簡単かつ安価に追加できるようにしました。

3つ目のマーケティングについては、あらゆるトランザクションデータにCIF（顧客情報ファイル）を付加し、それを軸としたデータベースへの変更を行うことで、お客様第一の管理体制を構築することを目指しました。従来は口座単位、支店単位の管理でしたが、CIFで管理することでお客様ごとの収益管理・取引管理へと転換できるほか、今後銀行だけでなく九州フィナンシャルグループ全体で情報共有できる仕組みを整えていけば、より包括的なマーケティングが可能になります。これに加え、顧客情報をリアルタイムに反映したり、ビッグデータとして活用したりといったことにも取り組んでいきたいと考えています。

宮村：
なるほど、いずれも経営に直結する大きな効果ですね。安全性と自由度については、システム面での課題解決に向けたねらいでしょうか。

笠原：
はい、安全性に関しては、従来の部分的なバックアップ体制から2拠点によるフルバックアップ体制へと移行することで、飛躍的な向上を実現しました。また、自由度の確保については、複数の銀行で基幹系システムを共有する共同化の場合、仕様変更に他行の合意を得る必要があったり、変更を加えると取引量に応じた費用がかかったりするなど、機動性や採算性に欠けるところがあります。一方、今回のように共通プラットフォーム上に個別の銀行システムを構築する場合には、当行独自の判断ができるため、自由度が上がります。汎用性や価格、管理のしやすさなどさまざまな検討要素がありますが、完全共同化によって汎用的なシステムを安価に利用するか、あるいは価格よりも自行でコントロール可能なシステム構築を目指すのかを考えた時、当行は後者を選びました。

成功の要因は、外部知見を生かしつつ自社でしっかりコミットできたこと

宮村：
今回の基幹系システム更改プロジェクトは、共通プラットフォーム活用の最初の成功事例として銀行業界から大きな注目を集めています。前例のないプロジェクトを推進する過程でさまざまな課題に直面したかと思いますが、それらの課題を解決して成功に至った要因をどのように分析されていますか。

笠原：
要因としてまず挙げられるのは、盤石なプロジェクト管理体制を構築できたことです。システム部門とユーザー部門にまたがるプロジェクトチームを組成し、経営による継続的・定期的なチェックと監査部による監査を実施すると共に、専門家としてPwCあらたにモニタリングとアドバイス提供をしてもらうことでそれを補完する体制を整えました。この体制でプロジェクトに臨んだことにより、初期段階で数々の問題点を洗い出し、解決できたため、その後の進行は非常に円滑でした。

また、私たち経営陣を含めて、「全社プロジェクト」と認識して取り組んだことも成功要因の1つです。私自身もCIOとして、途中からは頭取としても積極的に会議に参加し、足繁く現場に通ってディスカッションを重ね、経営陣がコミットする姿勢を社内に明確に伝えました。自戒を込めて申しますと、システム更改をする際の悪例として、とかく外注先に丸投げになることが指摘されます。自行で運用していくシステムなのですから、それでは事が上手く運ぶはずがありません。ベンダーに依存することなく、外部の知見を取り込みつつ、あくまで自行で責任を持つ。その点を強く認識しながら、時には商品設計の見直しにも踏み込み、膨らんでいた業務要件も減らし、スケジュールに無理が出たところはユーザー部門の協力を得て解決していきました。

成功要因をもう1つ挙げるなら、「恐れずに勇気を持って判断したこと」です。計画当初は当行が今回導入したシステムの初事例となる予定ではなかったのですが、他行の進捗との関係で途中から我々が先行する可能性が出てきました。ファースト行となると留意すべき事項も増えるので、そこでリリース時期を遅らせるという判断もあり得ましたが、先述のようにしっかりとした体制で全社的にプロジェクトの進行を把握できていたこと、構築ベンダーやPwCあらたとも円滑にコミュニケーションが取れていたことなどから、延期しないという決断をしました。これについては、PwCあらたから単なる体制評価だけでなく成果物の信頼性の担保に向けた質の高いアドバイスを得られたこと、タスクフォースのアドバイザーとして別のコンサルティング会社にも入ってもらい二重で外部からの評価を受けたことで、独善的な判断を避けられた点が功を奏したと考えています。