2021年DX意識調査―ITモダナイゼーション編―

提言2：既存レガシーシステムの現実的なモダナイゼーション計画を策定し、実行せよ

傾向1で明らかになったとおり、「先進」の多くがメインフレームを残存させつつ可能な範囲でモダナイゼーションを進めていたように、企業が現在抱えているレガシーシステムの中心にメインフレームが残っているケースが少なくありません。特に未だ稼働しているメインフレームは、長きにわたり基幹システムの中心的存在として保守運用されてきており、これまで何度かあったオープン化のブーム（1990年代のクライアントサーバーブーム、2000年問題ブーム、2007年問題ブームなど）の機会も逸し、長い時代を乗り越えてきた遺産（レガシー）となってしまっています。また、日本企業のメインフレームは、基幹システムとして取引データが膨大に蓄積され、自社のビジネスへの最適化を繰り返しながら、独自の進化を遂げてきました。それゆえ、現存しているメインフレームを改修または再構築することは極めて難易度が高いという現実があります。モダナイゼーションする手法は複数ありますが、いずれの手法も一筋縄ではいかず、長期間を要する大規模なプロジェクトになる可能性が高いです。

現在、多くの企業では、「デジタルトランスフォーメーション（DX） 」に目を向け、さまざまな施策を講じています。一方で、メインフレームを中心とするレガシーシステムが、ITの俊敏性を損ない、市場への対応力を失わせ、企業の競争力を低下させている大きな要因となっていることは否めません。さらに日進月歩でテクノロジーが進化する中、こられの新しいテクノロジーを活用できる企業とそうでない企業では、市場の変化への対応力に決定的な差が出てしまう可能性が高いです。特にメインフレームを活用している領域では、新たなテクノロジーとの親和性が低いため、これらを有効に活用できないリスクがあります。ついては、約四半世紀にわたって企業に存在してきたメインフレームを、いよいよ脱却する時が来たと考えます。PwCとしては、多くの日本企業が抱える状況に鑑み、実現可能で効果が高い以下のアプローチを推奨します。

• 経営課題やビジネスニーズに対応した、必要領域ごとに最新アーキテクチャーを活用するシステム再構築
  
  前述したように、長期間残存してきたメインフレームを中心とするレガシーステムのモダナイゼーションは、容易には実現できないでしょう。特に各機能が複雑に絡み合いし、かつブラックボックス化している状況で、無理矢理システムをクラウドに移行したり、再構築をしたとしても莫大な期間とコストがかかることが予想されます。一方でハードウェアやソフトウェアは保守期限が存在するため、その保守期間に応じて、一定のサイクルでシステムの更新を行う必要があり、その際にモダナイゼーションを検討するケースをよく見かけます。しかしながら、システム都合でのモダナイゼーションを実施しても、基本的に従来の機能や考え方のままであれば、一部のテクノロジーを最新にしたところで、ビジネスの変革に寄与することはできません。
  
  ついては、モダナイゼーションするにあたっては、経営課題やビジネスニーズに応じて、必要な領域ごとにマイクロサービスやコンテナなどを活用し、クラウド環境上に短期間でシステムを新たに構築することを推奨します。この際、レガシー環境にある既存システムを従来どおりしばらく運用し、クラウド環境上の新システムと並行運用になったとしても、結果としてリスク／コスト／期間全てにおいて費用対効果が高まる場合が多いと考えます。その後、徐々にレガシー環境の利用を停止することにより、レガシー環境を縮小させていくことが現実的なアプローチとなります。
• 組織と人材における次世代のあるべき姿の定義と外部ベンダーとの戦略的アライアンス
  
  レガシーシステムを再構築するにあたってITシステムの俊敏性を高めるためにはアジャイル開発方法論の適用および自社エンジニアによる自走化／内製化も同時に検討する必要があります。この際、全ての領域でアジャイルを適用し、自走化／内製化することは人材育成や確保の観点から現実的ではありません。ポイントは、その業務が俊敏性を必要としているか否かです。必要である場合はアジャイル方法論を適用し自社エンジニアによるシステム開発に舵を切り、そうでない領域は従来どおり外部ベンダーを活用することが現実的な解となるでしょう。特に、複雑化しているメインフレームに関しては技術者の確保も難しく、自社だけで対応することは現実的には困難であり、既存の外部ベンダーの得意領域を組み合わせた推進体制を構築することが必要となります。
  
  また、いわゆるユニコーン企業に代表されるデジタルで成功しているスタートアップ企業では、ITを使ってビジネスを実施することが前提となります。それゆえ、ビジネスとITが同一化しており、いわゆるビジネス部門にエンジニアが所属しているケースが一般的です。日本の企業においても、従来の概念にとらわれずビジネス部門およびIT部門の新たな「あるべき姿」を再考するタイミングに来ているのではないかと考えます。
  

提言3：自社ITを自走すべく、速やかに自社エンジニアを増員／育成せよ

傾向2で見たように、「先進」においては、システムの変更頻度が「毎日」もしくは「必要に応じて都度」という回答が他の成熟度と比較して圧倒的に多くなっていました。また傾向3において、「先進」はほぼ全ての開発を自社のエンジニアで実施していました。つまり、「先進」は自社システムに関して、自社で詳細を把握し、必要に応じてシステムを更新しており、「システムを自社でコントロールできている（自走できている）」状態であると考えます。

一方で現在の日本においては、自社システム構築にあたり、企業が要件をまとめて要求仕様書（RFP）を作成し、RFPに基づき外部ベンダーが提案を行い、企業が提案書を確認しながら交渉を重ねて外部ベンダーを選定し、請負契約で外部ベンダーに発注し検収、というやり方が未だに一般的です。場合によっては外部ベンダーしか自社システムの詳細仕様を理解しておらず、「自社システムに関する主導権を外部ベンダーに握られてしまっている」ケースも少なくありません。しかしながら、このやり方では、ビジネス環境や顧客ニーズの変化に対して迅速にかつ俊敏に対応することは困難です。少なくとも、自社のシステムに関しては「自社でコントロールできている（自走できている）」状態にする必要があり、そのためには自社エンジニアが必要に応じてシステム開発、変更を行えるような体制を構築することが理想です。ただし、エンジニアの育成は時間がかかり、また採用するとしてもエンジニアに関しては市場においても慢性的な不足状態が続いており、自社エンジニアによる開発体制構築実現に向けては高いハードルが存在します。特に、日本では少子・高齢化による労働人口の減少や、レガシーシステムの運用保守関連の後継者不足、またクラウド活用や技術革新がさらに進むことでクラウドネイティブなエンジニアなど高い専門性を持つ人材への需要が増加する、など企業が単独で優秀なエンジニアを確保することが困難になる傾向はさらに強まると予想されます。このような状況の中で、PwCとして以下を実施することを推奨します。

• デジタル人材戦略の再策定および速やかな増員／育成の着手
  
  今後DXを推進する上で、どのような領域でどのようなエンジニア（ビジネスエキスパート、アプリケーション開発者、データサイエンティスト、セキュリティエンジニアなど）が、どのタイミングで、どれくらいの人数必要になるかを算出する必要があります。この際、検討対象はIT部門のみではなく、エグゼクティブ含め全部門／全社員となります。傾向3の調査結果から「先進」はほとんどの企業で人材育成に着手している一方で、「準先進」「その他」は既に着手している割合が圧倒的に少ない状況でした。人材育成は長期的な視点で取り組む必要があり、実行への着手が早ければ早いほど、他社に比較して優位な立場に立つことができます。この際、自社で全ての人員を補充することが難しい場合は、既存のベンダーから出向の受入れ、または準委任で発注することで対応することも視野に入れて検討することを推奨します。
• デジタル人材向けの人事評価制度の見直し
  
  デジタル人材における需要は過熱気味であり、優秀な人材を獲得することが難しくなっています。裏返すと自社内で活躍する各種エンジニアも、市場では高い評価をされ、他社からヘッドハンティングされてしまう可能性も否定できません。日本においても、せっかく育成した人材が転職をしたことによりプロジェクトが頓挫してしまい、全体のDX推進に影響が出ているケースが実際に出始めています。従来、日本は他の先進国と比較しても人材の流動性が低く、企業は従業員の「市場価値」を気にする必要はなく、社内のルールに基づいた「社内価値」で評価を行ってきました。しかしながら、日本においても近い将来終身雇用制度は終焉を迎え、人材の流動性はさらに高まることが予想されます。ついては従業員の評価に関し、社内のルールに基づいた「社内価値」ではなく、他社を含めた絶対的な価値である「市場価値」を考慮した評価制度を導入しない限り、優秀な従業員が続々退職してしまうような事態が起こりかねません。トップマネジメントが優先順位の高い経営課題として認識し、早急に取り組むべきテーマです。
  

提言4：クラウドテクノロジーを「攻め」と「守り」両面で積極的に活用せよ

「はじめに」で述べましたが、グローバル展開が容易であること、安価でかつ短期間で新しい技術を手軽に実験できることなど、クラウドテクノロジーの特性を効果的に活用し、多くのユニコーン企業が誕生しました。今後企業がDXを推進するにあたっては、俊敏性、弾力性および先進性の観点からもクラウドコンピューティングは欠かせないと言っても過言ではありません。

傾向4で見たようにクラウドテクノロジーに関する期待効果に関しては、コスト削減やセキュリティの改善など「守り」の期待効果と、最新テクノロジーの活用、他社とのエコシステム形成によるオープンイノベーションの促進など「攻め」の期待効果がります。「先進」は両者を期待効果としている一方で、「準先進」「その他」ではどちらかと言うと「守り」の効果を期待していることがうかがえました。

傾向5で見たように、クラウド活用にあたっては「データプライバシー」「システムのアウテージおよびダウンタイム」「複数のプロバイダの統合」など、不安や懸念事項は存在しており今後も完全に払拭されることはないでしょう。ただ、各種クラウドベンダーは日進月歩で機能／サービスを強化しており、これらの機能を経営に活用しないのは「もったいない」のです。リスクを鑑み挑戦を慎むのではなく、常に他社の機先を制する「攻めの姿勢」を支えるためにも、クラウドテクノロジーの「攻め」の効果を期待することが今後必要だと考えます。

このような状況下でPwCは下記アプローチを推奨します。

• 自社人材によるクラウドを活用したシステム開発および運用のトライアル実施
  
  まず企業はクラウドテクノロジーの価値を正しく理解するために、「自社で使ってみる」ことが重要になります。クラウドテクノロジーを活用し自社内で経験を重ねることにより、どのように活用すれば効果が最大になるかを模索しながら、徐々に適用範囲を拡大していくことを推奨します。この際、従来のように外部ベンダーに委託をしていたのでは、その価値を体感することはできないので、自社内でエンジニアを育成／調達し、外部ベンダーに頼らず、「自ら実行」することが求められます。
  
• リーダーによる「クラウドファースト宣言」
  
  リーダー自らが自社のITインフラに関してクラウドを前提とする「クラウドファースト」を宣言することを推奨します。と言うのも、市場動向を見てみるとクラウドテクノロジーの普及は一過性のものではなく不可逆的なものであると考えられ、今後このクラウドテクノロジーを「単に使う」のではなく、「どのように使いこなすか」が自社のITの競争力を左右すると考えられるからです。社内には「変わること」を受け入れらない従業員も一定量存在します。これらの抵抗勢力に関しては、リーダーが不退転の覚悟を見せ、なぜ必要なのかを説明しながら対話を重ね、企業文化を変革させていくことが重要になります。
  

提言5：新たな時代に即した「ガバナンス」のあるべき姿を再定義せよ

傾向5において、クラウド活用における不安や懸念事項として、セキュリティが全ての企業において、高い割合を示しました。昨今、プライバシー規制やこれに関連する立法の状況は目まぐるしく変化していること、一部のクラウド業者でダウンタイムが発生したことなど、クラウド活用が進めば進むほど、プライバシーとデータセキュリテについて懸念されるのは当然のことであり、これらは企業にとって最重要事項の1つであることに異論はありません。このような状況下では、リスクはリスクとして認識しながら、リスクがあるから活用を見送るのではなく、リスクをコントロールしながら活用していく「ガバナンスモデル」をいかに構築するかが重要になってきます。

これはクラウドに限った話ではありません。AI、IoT、ロボティクス、ブロックチェーンなど新しい技術活用にあたっては、メリットもある反面、必ずリスクも存在します。企業にとって、リスクをうまくコントロールしながら、新しい技術を積極的に活用し、市場で勝ち続けることが求められるのです。

また、不確実性が高まりさらなる技術進化が予測されるなど、これまで多くの企業が前提としていたものが大きく変わる中、自社の「ガバナンスモデル」は時代に即したものに見直す必要があります。具体的には、今後のガバナンスモデル構築に大きな影響を与える要素として、以下の4つがあると考えます。