競争優位性の再構築

1. パーパスのさらなる浸透

PwCは従来から、パーパスが競争上の優位につながることを認識しています。ファミリービジネスは、明確かつ具体的に定義された使命と価値観を中心に着実に団結しています。今回の調査では80％（2年前の76％から上昇）が、自社の使命と価値観を1文で言語化できると回答しました。64％は、このパーパスが社内で積極的に伝達されていると回答しています。さらに60％は、それが製品やサービスの提供方法に直結し、ビジネス戦略と顧客価値に確実に影響していると答えています。

図表4：ファミリービジネスはパーパスを実践

ファミリービジネスにおいて、持続的な成果を支える中核要因とパーパスの間には、強い関連があります。明文化されたパーパスを持つ企業は、強固な価値観を持つだけでなく、イノベーション、長期的なビジョン、ステークホルダーとの信頼関係も重視する傾向にあります。

これらの企業は、積極的に成長を追求する割合がそうでない企業（9％）の2倍高く（18％）、イノベーションを優先する割合（23％、他の企業は16％）、長期目標を優先する割合（35％、他の企業は26％）も顕著に高くなっています。3分の1（33％）は、研究とイノベーションの企業文化を積極的に育んでいます（全体の平均は24％）。パーパス重視のファミリービジネスは、明文化された理念に基づいて経営を行う傾向が強く、多くは価値観や行動規範を明確に持ち、ビジョンやパーパスを文書化して維持しています。

図表5：パーパスと業績の関係

2. 組織の強み（差別化）を活かす

ファミリービジネスは、慎重すぎて状況への適応が遅いと思われることが多いのですが、実際には、好業績のファミリービジネスは強み（差別化）を活かしています。伝統に縛られるどころか、個人による所有、階層の少ない組織構造、集中型の意思決定などの構造的優位性を活かし、迅速かつ決断力を持って行動しています。

ファミリービジネスに関する多くの学術研究は、長期的な経営方針や幹部の結束の強さに加え、優れた企業文化とガバナンスを持つ企業が、特に危機に際して回復力と革新性を発揮することを示唆しています。取締役会は、権限の明確な線引き、長期的な展望、迅速な資本投入により、柔軟な対応を可能にする要です。ですが、多くのファミリービジネスは組織の機敏さに弱みがあります。

意欲的なファミリービジネスは、市場需要の変化に機敏に反応しています。例えば、英国リバプールを拠点とするBibby Line Groupは、1807年にJohn Bibbyによって設立されて以来、6世代をかけて、帆船の運航業者から、金融サービスやインフラ事業を含む多角的なビジネスグループへと進化しました。

会長のSir Michael Bibby氏は、自社の絶え間のない革新を振り返って次のように語っています。「当社は、帆船から蒸気船、石油燃料の船へと進化し、現在では洋上風力発電所に対応した電気推進システムと電動船舶へと移行しています。変化は必要です。変化しなければ40年後には消えているでしょう。1世代限りです」

Bibby氏によれば、成長するファミリービジネスの課題は、長期的な利益を重視する株主、つまり家族と、ビジネスリスクを取ることに必ずしも前向きでない経営幹部との間で折り合いをつけることにあります。この折り合いは、起業から間もない企業や創業者主導の企業の強みである機敏さを維持するために特に重要であると言えます。

図表6・7：運営の強み（差別化）

過去1年間に、市場の変化、顧客からの要求、運営の課題への対応において、強みが発揮できている（差別化が図れている）と回答したファミリービジネスは、多くが商業的にも堅調な成果を上げていました。2桁成長を達成した企業は全体平均が21％なのに対し、このような企業は31％でした。

しかし、成果は売上だけではありません。強みが発揮できている（差別化が図れている）企業は、そうでない企業より、中央集中型の意思決定を採用しています（46％と39％）。中央集中型の意思決定は、企業全体で迅速かつ統一された対応を可能にするからです。強みが発揮できている（差別化が図れている）企業は、そうでない企業より長期目標を優先し（40％と28％）、積極的にイノベーションを行っています（31％と14％）。強みが発揮できている（差別化が図れている）企業がそうでない企業よりステークホルダーの高い信頼を得ていることも注目に値します（51％と29％）。 

図表8：強み（差別化）と業績の関係

3. 資本を長期的に運用する

ファミリービジネスには伝統的に、長期的で忍耐強い投資と長期的な価値創造を重視するという特徴があります。短期的な成果と長期目標のバランスについて尋ねたところ、ファミリービジネスの4分の3が、長期目標または両立を目指すと回答しました。短期的なアプローチを選ぶのは4分の1にとどまりました。同様に、85％が利益をイノベーションに再投資し、外部からの資金調達よりも内部資本でまかなっています。これは、スピードよりも持続可能性を重視する姿勢を示しています。

図表9：長期的な価値に投資する

ファミリービジネスのリーダーはインタビューの中で、忍耐強い投資方針が競争上の優位につながると説明しました。ある2世代目の多国籍企業は、米国の大手コンビニエンスストアチェーンのサウジアラビアにおける独占フランチャイズ権を獲得しました。これは、急速に成長している小売業界への大胆な投資ですが、短期的な利益を重視する上場企業にとっては実現が難しいものです。

サウジアラビア・ジッダを拠点とするAlsulaiman Groupの設立者兼会長、Ghassan Alsulaiman博士は、次のように語っています。「この業界が時代とともに進化していることは知っていましたが、参入は難しく、長期的な投資が必要でした。ですが、当社は今後数年間の結果だけを考えているのではありません。このファミリービジネスを何世代も支えていくような投資を検討しているのです」

非常に成長率の高いファミリービジネス（前事業年度に2桁成長を達成した企業）も、成長の優先事項ではそれほど違いがありません。ただし、世代を重ねることで投資行動も成熟し、後継世代の企業ほどコアビジネスの拡大、リーダーシップの開発、そしてデジタルトランスフォーメーションに力を入れる傾向があります。まだ世代の浅いファミリービジネスは、スタートアップ企業に似ていると言えるでしょう。

図表10：長期的な投資の優先事項

PwCの分析では、長期志向の企業が短期志向の企業を常に上回る理由について、いくつかの点が明らかとなりました。長期志向の企業は短期志向の企業より、安定した持続可能な業績を示す1桁成長を遂げる割合が高いという結果が出ています（33％と21％）。長期志向の企業はコアビジネスを重視する割合が高く（78％と67％）、新技術を採用する傾向も強くなっています（21％と12％）。

興味深いのは、複数の世代にわたって家族の財務を管理するファミリーオフィスの役割です。ファミリーオフィスは従来、資産の保全に重点を置いてきましたが、実際の事例を見ると事業の成長にも寄与しています。ファミリーオフィスは柔軟な資本と長期的な視野を持ち、ファミリービジネスが、コアビジネスに負担をかけることなく、初期段階のベンチャーへの投資、隣接市場の開拓、新興技術の試験導入を行うのを助けています。この分離によって実験の余地が生まれ、成功したアイデアがファミリービジネスに戻されることも少なくないようです。

長期の投資、早期の利益

長期的な視野を持つ戦略は、特に新興技術やサステナビリティの分野で短期的な成果も上げているようです。生成AIを考えてみましょう。ファミリービジネス以外の企業のCEOのうち、約3分の1が生成AIによって売上（29％）や収益性（32％）が向上したと回答しましたが、上場ファミリービジネスの成果はそれを大きく上回っています。PwCの「第28回世界CEO意識調査」によれば、ファミリービジネスの約半数（46％）が生成AIによって売上と収益性の両方が向上したと回答しました。

同じパターンは気候変動対策への投資にも見られます。上場しているファミリービジネスは、気候変動への取り組みに長期的に投資する可能性が2倍近く高く、そしてその投資は効果を上げています。上場ファミリービジネスのCEOの46％が、過去5年間におけるサステナビリティへの投資が売上の増加につながったと回答しています。これは、非上場企業の32％、全企業の約3分の1と比べて明らかに高い割合です。

4. 評判を守り、活用する

ファミリービジネスにとって、評判は守るべき資産であり、成長の手段でもあります。PwCの調査によれば、ファミリービジネスの経営者の重要な長期目標は、ビジネスの維持（78％）と家族の財産の保全（77％）です。これらは、配当の創出（68％）や家族メンバーの雇用（27％）よりもはるかに重視されています。

評判、つまり製品、サービス、価値観、ステークホルダーへの対応など、企業の過去の行動から形成される社会的評価は、事業の成長と比例します。ただし、評判は急速な事業拡大よりも安定した成長をもたらす場合が多いものです。評判が「非常に重要」と回答した企業は、それほど重視しない企業に比べ、成長を報告した割合が高くなっています（59％と47％）。ですがこの成長は1桁（33％と21％）のことが多く、リスク管理と事業の継続性に根ざした保守的なアプローチを取っていることが分かります。

評判を重視する企業は、長期的な業績に結びつく高い企業能力も持っていることが多いようです。具体的には、明文化されたパーパス、価値観の共有、確立されたガバナンス構造などです。評判は、世代を重ねたファミリービジネスほど重視され、組織にしっかりと組み込まれています。ファミリービジネスは成熟するにつれ、パーパス重視の戦略や組織的な方針を通じて評判を強化する傾向が高まります。そしてこの傾向が社内的にも社外的にもメリットをもたらすことがあります。Sir Michael Bibby氏は次のように語っています。「ファミリービジネスのブランディングと評判は、良い人材を呼び込むのに役立ちます。良い顧客を惹きつけ、顧客との長い関係を構築する要因ともなります」

同時に、ファミリービジネスのリーダーは、マスコミからの批判、特権に対する誤解、ガバナンスの不透明さなど、評判を失うリスクにも注意を払っています。これらは、成長に必要な戦略的な機動力を損ないかねないからです。多くの経営者は近年、マスコミの目が厳しいことを認識しています。評判の影響を受けやすい企業は一般に機動力が低く、資金に制約があり、危機に際しても対応に出遅れがちです。

図表11：悪い意味で注目を集めることは評判に対する最大のリスク

信頼の要素

信頼は評判の問題をさらに複雑にします。かつて信頼は、ファミリービジネスに代々受け継がれる強みでした。しかし今では、重要なエコシステムでパートナーを獲得したりステークホルダーの期待に応えたりするなど、信頼を得るにも競争に勝つ必要があります。ファミリービジネスの経営者の3分の2以上（74％）が、「自社は非ファミリービジネスの企業よりも信頼が高い」と答えており、昔から顧客、従業員、地域社会が抱いていたファミリービジネスの印象と一致しています。一方で、ビジネス、政府、メディア、NGOに対する信頼を測定する年次調査「Edelman Trust Barometer」によれば、この信頼の差は2015年の16ポイントから2025年にはわずか8ポイントに縮小しています。この傾向は、もはや信頼は自動的に手に入るものではなく、積極的に獲得する必要があることを示しています。

Trust Barometerのデータによれば、企業の社会的責任に関して、消費者は上場企業に対して、非上場企業やファミリービジネスとは異なる期待を抱いています。ファミリービジネスには地域に投資することが期待されます。ですがPwCの調査回答者のうち、企業市民としてリーダーシップを発揮したり、人々や地球に積極的に貢献したりする可能性を認識する人は半数以下です。この状況で沈黙は危険です。関係者の期待が変化する中で、パーパス重視の明確なコミュニケーションがなければ、ステークホルダーから疑念を持たれ、その関心を失う可能性があるでしょう。

図表12：ファミリービジネスの役割

PwCのグローバルファミリービジネスサーベイ2025は、世界のファミリービジネスの転換期を明確に示しています。経済の混乱、急速な技術革新、ステークホルダーの要求の変化によって形づくられた環境の中で、一部のファミリービジネスは、伝統的な回復力に大胆な進化を組み合わせて際立った成長を遂げています。主な結果は以下のとおりです。

• パーパスが差別化要因：明確なパーパスを定義し、戦略に組み込んでいる企業は、常にそうでない企業より高い業績を上げている。パーパスは組織をまとめるビジョンであり、競争上の強みでもある。
• 構造に起因する機敏さ：ファミリービジネスの多くは、個人による所有と効率的なガバナンスにより、消費者の変化やテクノロジーニーズに迅速に適応できる。機敏さは、劇的な変化の時期に特に重要である。
• 長期的な投資の優先事項：ファミリービジネスは、長期的な資本を活用し、関連分野だけでなく非関連分野にも柔軟に投資できる。世代を超えた忍耐強さにより、短期的な市場の圧力に縛られず、長期的な展望で成長を遂げることができる。
  
• 防御と推進力としての評判：信頼性の高い評判は、不安定な市場で企業を守るが、変化の激しいメディア環境では積極的な管理が必要である。評判をうまく活用すれば、地域社会の信頼を深め、成長することができる。

今後、ファミリービジネスの長期的な耐久力は、時代を問わない強み（パーパス、長期資本、評判など）と、機動力とガバナンスを中心とした革新的な戦略の組み合わせに支えられるでしょう。この変化を受け入れる企業こそ、自社の遺産を守るだけでなく、世界的な経済力を拡大することになります。