DX推進の勘所は、「ヒト」「組織」のトランスフォーメーション

デジタルの素養は「読み・書き・そろばん」と同じ

鈴木：
この数年、多くの企業がDXに取り組んでいますが、必ずしもうまくいっている事例ばかりではありません。その背景には、慢性化するデジタル人材不足といった課題が大きいと考えています。実際PwCが行った「DX意識調査2023 - ITモダナイゼーション編」でも、DX推進に必要な要素であるアジャイル開発やクラウドの活用において、スキル不足や人材不足が最大の課題として取り上げられていました（図1）。そのような中、農林中央金庫は全社的にDX人材の育成に力を入れていますが、その狙いについてお話をうかがえますか。

図1：アジャイル開発推進／クラウドネイティブ化における課題上位5項目（1回答につき3項目を選択）

DX先進企業、準先進企業、その他の企業のすべての層で「知識、スキル、経験不足」「人材不足」が上位になった

半場：
様々な課題の解決やビジネスの変革は、ITデジタルの活用なくして実現は困難な時代であり、全社的にデジタル・DX人材の育成に取り組んでいます。

経営トップが「これからの時代、デジタルは『読み・書き・そろばん』と同じだ」というメッセージを全役職員にむけて発信し、2022年度から、全社的なITデジタルスキルやリテラシーの向上、DXを推進する中核人材の育成、さらにはDXを実現させるための経営層の意識醸成という3層構造で各種施策を実施しています。

鈴木：
とてもインパクトのあるメッセージですね。デジタル活用に関しては社内で自らデジタルを活用できるようになること（内製化）を基本方針にしているとうかがいました。

半場：
はい。自分たちで主導しなければ、真のDXは実現できないと考えています。この考え方のもと、私たちは、アジャイルやデジタル技術の考え方や手法を身に付けたDX推進の中核人材である「トランスレーター」を育成し、彼らが現場のリード役となって、変革の取り組みやツールの利活用を組織内に伝播させる方法を採用しました。

トランスレーターの育成は座学と実践的なワークショップなどを混合させたプログラムで進めています。対象者にはIT部門のメンバーもいますが、メインはビジネス部門のメンバーです。なぜなら、ITやデジタルを活用してビジネスの課題を解決していくためには、ビジネス部門の職員も含めて全ての職員をIT、デジタル、データを活用できるDX人材として育成することが重要と考えるからです。

職域や得意領域が違う人材の交流によって“化学変化”を生む

鈴木：
農林中央金庫の取り組みで特徴的だったのが、初回のプログラム実施時にリーダーである半場さん自らが参加したことでした。

実は、先の調査のDXの阻害要因において、「人材不足」の他に多かった課題の1つが「先進技術に対する経営層やリーダー層の理解不足」でした（図3）。農林中央金庫は、マネジメント層が率先して関与することで、このような課題を解決できているのではないかと思います。あらためて、その狙いを教えてください。

図3：（再掲）アジャイル開発推進／クラウドネイティブ化における課題上位5項目

DX人材はいても、マネジメント層の理解がないと「宝の持ち腐れ」になる。技術自体への理解はもちろん、チャレンジに対する上長の理解がなければ現場は委縮してしまうだろ

半場：
テクノロジーの活用が重要であることを頭では理解していても、手を動かし、汗をかく場がないと実感がわきません。そこで、自ら体験してみようと思ったわけです。

私が参加した回では、「新型コロナワクチンの接種予約を受け付けるコールセンターを立ち上げる」という仮想プロジェクトを設定し、必要なソリューションを開発しました。参加して、クラウドを正しく活用するとこんなに早くシステムを構築できるのかと驚きましたね。マネジメント層にとっても学びは多いと思います。

鈴木：
ありがとうございます。アジャイル開発の効果には「早期にサービス提供が可能」というものがありますが、「ビジネス部門とIT部門が一体となってプロジェクト推進ができる」といったものも挙げられます。この点はいかがですか。

半場：
それも感じました。今回のプログラムには、グループのシステム会社である農中情報システムのメンバーも参加して様々な意見やアイデアを出し合いました。それぞれ担当業務も得意・不得意も異なるメンバーが、ディスカッションを繰り返してゴールを目指す。金融機関の業務は、リーダーがいてその下にメンバーがいるという階層型の体制が一般的ですが、アジャイルのアプローチではもう少しフラットな、相互の交流が生まれやすい仕組みを考えることが重要だと思います。そこで生まれる“化学変化”こそが、アジャイルの真価なのではないかと思います。