PwCの「ビジネスモデルの再発明」で売り上げを伸ばす選択肢

――コア事業の変革などの「ビジネスモデルの再発明」が求められる今、まず何をすべきでしょうか？

濱田：PwCコンサルティングでは「小さく改革を始めて大きく育てること」を推奨しています。大きな変革となると、社内外の批判やあつれき、失敗を恐れて過剰な分析や計画に陥りがちですが、経営環境の変化が激しい今の時代、現状のまま足踏みしていることがリスクとなります。大きな投資や抜本的な改革に乗り出す余力がある今こそ、経営層自らが率先してトライアンドエラーで進めていくべきです。

スピーディーに進めるためには、いくつかの改革プロジェクトや新規事業開発を一定の規模感で、同時並行で複数進めると良いですね。コンサルタントの専門性や人的リソースをうまく使えば、失敗時のリスクも抑制しながら実行することができます。

奥野：「ビジネスモデルの再発明」では、経営環境の変化への対応が欠かせませんが、テクノロジー、その中でも破壊的インパクトがあるAI（人工知能）の知見を持つことは非常に重要です。

PwC Japanグループの「生成AIに関する実態調査」でも分析されているように、日本企業は世界に先駆けて生成AIの業務活用検討を行っていたため、世界中のPwCのメンバーファームから問い合わせを受けるほど、私たちのチームはAIの知見を有しています。ユースケースも定まっていない状況下でゼロからイチを生み出し、グローバル展開してきました。クライアントにこうしたAIの知見を提供し、業務改善にとどまらず、売り上げを伸ばすことに貢献したいですね。

濱田：AI活用のポイントは、学習データが重要であり、そうしたデータはビジネス自体から生み出されるということです。経営レベルでデータに対する感度をさらに高め、社内のビジネスプロセス変更や社外とのアライアンス、データエコシステムの構築など、良質かつ自社独自のデータが得られるような「ビジネスモデルの再発明」に取り組むことも必要です。

久木田：「ビジネスモデルの再発明」を行うにあたり、経営・事業能力の一部が欠けている場合、M&Aによってスピーディーにそうした経営資源を獲得することも選択肢となります。

経営層には恒常的な戦略オプションとしてM&Aを標準装備することをお勧めしています。M&Aは一過性のイベントではありません。企業変革の一つの手段であり、変革とM&Aを繰り返すことで循環的に価値創造を行うべきです。

―― PwCコンサルティングにはユニークな組織もあると伺いました。

濱田：PwCコンサルティングには、既存事業の延長線上にはない大きな変革を先読みする「Future Design Lab」という組織があります。戦略コンサルタントとデザイナーがコラボレーションし、クライアントにとっての「望ましい未来」をデザインし、そこからバックキャストして具体的なビジネスモデル変革の検討を行っています。

Future Design Labは未来のストーリーを動画やプロトタイプで可視化することも行っていますが、その表現手法や発想は実に創造性が豊かです。自社の「望ましい未来」を分かりやすく全社的に共有し、変革の機運を高めることができます。

奥野：「ビジネスモデルの再発明」で売り上げを伸ばそうとして壁にぶつかるとき、顧客との接点に原因があるケースが多々あります。こうした課題を解決するため、顧客との接点となるフロントオフィス・ミドルオフィス改革を専門とする横断組織がPwCコンサルティングにあることも、もっと知っていただきたいですね。

フロントオフィス・ミドルオフィス改革では、一部機能の改善だけでなく、複数の関連部門に横串を通し、業務プロセスの見直しや組織再編などの大きな変革を行うことが必要ですが、PwCコンサルティングであれば十分に対応できます。

濱田：PwCコンサルティングでは、顧客接点の変革を支援するカスタマートランスフォーメーション、戦略策定を支援するストラテジーコンサルティング、事業変革を支援するビジネストランスフォーメーションなど、多様な専門人材がコラボレーションしているからですね。

戦略のみならず実行まで対応できる総合力に対して、クライアントからは「泥臭く取り組んでくれて感謝している」という評価も頂戴しています。