毎日最大限の力を発揮―富士通とPwCが考えるプロフェッショナルのあり方

PwCはPeople Value Proposition（従業員にとっての価値）の4つの柱の1つとして、「Bringing your best, every day」（毎日最大限の力を発揮するために）を掲げています。自分らしく力を発揮し、挑戦と成長を続けるためには、どのような意識や行動が求められ、組織やリーダーは、それをいかに後押しすべきなのでしょうか。

PwCコンサルティングが描くプロフェッショナル像とその実現に向けた取り組みを紹介する本連載。第4回は、富士通 取締役執行役員専務 CHRO（最高人事責任者）の平松浩樹氏をお招きし、富士通が掲げる「社員一人ひとりの成長と幸福が企業価値向上につながる」といった人的資本経営の視点と、PwCが描くプロフェッショナルの理想像を手掛かりに、どうすれば個人が自分の可能性を広げ、組織全体がベストを尽くせる状態を築けるのかについて考えます。

「挑戦」こそが、個人と組織がともに成長するための原動力

片山紀生（以下、片山）：
本日の対談では、PwCのPeople Value Propositionの1つである「Bringing your best, every day」をテーマに、自分らしく力を発揮しながら、挑戦し続ける個人と組織のあり方について、平松さんと一緒に考えていきたいと思っています。

PwCでは、一人ひとりがキャリア自律の下で挑戦し、自分らしく最大限の力を発揮できる組織づくりを重視しています。その実現には、組織のパーパスと社員一人ひとりのパーパスをどう結び付けるかが重要だと考えています。

まず、富士通では社員が毎日最大限の力を発揮できる環境を、どのような考え方でつくられているのか、お聞かせいただけますか。

平松浩樹氏（以下、平松）：
PwCが掲げている「Bringing your best, every day」というのは、非常に素晴らしいコンセプトであり、私たち富士通が目指す理想の人材のあり方にも共通する部分があります。

当社には、全世界のグループ社員が行動のよりどころとする「Fujitsu Way」があり、社員が共有すべき行動指針として「挑戦（Aspiration）」「信頼（Trust）」「共感（Empathy）」の3つを掲げています。中でも「挑戦」を最初に置いているところが、富士通のこだわりです。

片山：
創業以来、通信からコンピュータ、システムインテグレーション、そして現在のDX企業へと、お客さまの課題やテクノロジーの進化に合わせて事業領域を転換し続けてきたからこそ、「挑戦」を最初に掲げることに大きな意味があると感じました。一方で、「挑戦」は掲げるだけでは組織には根付きません。社員一人ひとりが主体的に挑戦し続ける状態をつくるために、具体的にどのような取り組みをされているのでしょうか。

平松：
人材マネジメントにおける基本的なコンセプトとして、「Connect」という概念を掲げています。これは、富士通のパーパスと個人のパーパスを起点に、両者を結び付け、社員一人ひとりの主体的な挑戦を通じて、組織や個人の成長と、社会やお客さまに大きなインパクトをもたらすことを狙いとしたものです。

具体的には、2年ほど掛けて、グローバルの全社員12万人のパーパスを言語化してもらい、その個人としてのパーパスを組織のパーパスと擦り合わせながら、一人ひとりの成長ビジョンを描き出してもらいました。

やみくもに「挑戦しなさい」と言っても実現はしませんから、まずは会社のパーパスに基づいて、皆が「挑戦したい」と思えるような所属組織ごとのビジョンを描き、「自分も挑戦してみたい」というマインドを喚起させるという好循環づくりを目指しています。

社員の自主性、自立性を尊重することが大切

片山：
会社のパーパスを起点として、組織の成長と個人の成長を紐づけるところまで設計されているのは素晴らしいですね。自分自身のパーパスを言語化したことで、社員の皆さんにはどのような変化が表れたのでしょうか。

平松：
現在進めている「フジトラ」という全社DXプロジェクトにおいて、多くの社員が自分事として主体的、積極的に取り組めるようになりました。ただ、人間は何事もすぐに忘れやすいものです。そこで、定期的に思い返し、見直してもらうために、毎年1回、上司との対話を通じて成長ビジョンの再設定を行っています。

片山：
PwCでも毎年、組織ごとに優先的に取り組む事項や目標を設定し、それを個人の成果目標や成長目標と結び付けていますが、その実践は決して容易ではありません。その点、富士通ではパーパスを起点に、組織と個人の成長を一貫して設計されている点が大変参考になります。

ところで平松さんは、社員一人ひとりが挑戦しながら成長できるようにするために、リーダーにはどのような役割が求められるとお考えですか。

平松：
大切なのは、社員の自主性、自立性を尊重することです。かつては上からの指示や目標に従って動く社員が多かったと思いますが、変化の激しい時代においては、一人ひとりが「自分はこうありたい」「富士通の一員としてこれを成し遂げたい」という主体的なビジョンを持つべきです。

そこでリーダーが果たすべき役割とは、上からの指示や目標をただ伝えるのではなく、チームとしてありたい姿やビジョンをメンバーたちと語り合い、会社の意向と擦り合わせながら、「自分たちはこういう世界を実現したい」、それによって「個人としてはこんなふうに成長したい」というビジョンを共有できるようにすることだと思います。それこそが、変化の激しい時代に必要なリーダーシップではないでしょうか。

片山：
社員の自主性、自立性の尊重は私たちも重視しており、PwCコンサルティングでも、社員のキャリア自律を支援するために「キャリア・デザイン・ワークショップ」を実施しています。1回4時間のセッションを通じて、「自分はどういう人間なのか」「何を大切にしたいのか」「どんなときにやりがいを感じるのか」「どんな強みを持っているのか」といったことを見つめ直してもらいます。

そうした対話を通じて、一人ひとりが仕事の原動力となるものを見つけ、自らの意思でキャリアを切り拓いていけるよう支援したいと考えています。

社員一人ひとりのキャリア自律を支援し、キャリアオーナーシップを持ってもらうことが、結果として個人の成長だけでなく、組織全体の競争力にもつながると考えています。

リーダーには、自らが挑戦し続ける姿勢が求められる

平松：
非常に興味深い活動ですね。PwCのリーダーの皆さんは、社員の方々の成長を促すために、どのような役割を発揮しているのでしょうか。

片山：
私は3年前にCHROに就任した際、「人と組織で勝つファーム」というビジョンを掲げました。どんなにテクノロジーが進化しても、競争力の源泉は「人と組織」に尽きると考えているからです。

特に力を入れてきたのは、先ほど平松さんからお話があったFujitsu Wayにも共通しますが、「挑戦しながら成長できる組織」をつくることです。そのためにリーダーに求められるのは、自らが挑戦し続ける姿勢を見せて、社員に刺激を与えることです。ビジョンを語るだけでなく、自ら行動で示すことが、社員にとって最も大きなメッセージになるのではないでしょうか。 一方で、デジタルやAIの急速な進化によって、「人が果たす役割」にも大きな変化が表れているように感じます。

富士通は、そんな時代の変化にどのように対応しようと考えていますか。

平松：
富士通は2010年頃から、「Human Centric Intelligent Society」という概念を提唱しています。当時は、ICTによる業務の効率化、省力化、生産性向上といった「コンピュータセントリック」な社会変革が注目されていたことから、人が主体となって、ICT利活用による知の創造や行動支援を行う「ヒューマンセントリック」な変革への移行を提唱したものです。

AIが急速に進化している今日、この私たちの概念は、「人対AI」ではなく、「人×AI」で社会変革を行うべきだという考え方に変わってきています。「AIは人の能力を増幅させる技術である」というコンセプトを掲げ、それをいかに実現できるのかを富士通として考えようとしているわけです。

これまで人がやってきた作業をAIがやってくれるようになれば、人は人にしかできない仕事に専念できるようになります。そうなると、新たな時代に求められる人材像やジョブディスクリプション、スキルの定義などを再設計する必要に迫られるでしょう。富士通はいま、そんな「人×AI」の時代にあった人事制度や評価制度の見直しを進めているところです。

AI時代に求められるコンサルタントの価値とは？

片山：
PwCでも、AI時代に向けて組織や人材のあり方を抜本的に見直しています。AIの進化は、業務のあり方だけでなく、組織設計や働き方、意思決定の前提そのものを書き換えようとしています。クライアントがAIを前提とした変革に取り組むのであれば、私たち自身もAIを前提に、組織や人材、ビジネスプロセスを進化させていかなければなりません。

その実現を支えるエンジンが、「Human-led, AI-Native.」です。AIを前提に組織や働き方を進化させながら、人とAIがそれぞれの強みを生かし、新たな価値を共創していくという考え方です。

これまでのコンサルティングでは、専門的な知見や経験を生かしてクライアントの変革を支援してきました。しかし、AIの進化によって、その価値の発揮の仕方も大きく変わりつつあります。だからこそ、平松さんがおっしゃるように、人に求められる価値も変わっていくはずです。これまで重視されてきたスピーディーに正解を出す力に加え、正解のない時代に問いを立てる力、意味を見いだす力、そして社内外の多様な人材やAIの力を結集しながら変革をやり切る力が、これからのコンサルタントにはますます重要になると考えています。

そうした変化を象徴する例として、私は最近、AI業界で注目されているDeployment Strategist（DS）とForward Deployed Engineer（FDE）という役割に注目しています。DSは経営課題を構造化し、 AIを活用した変革構想を描く役割です。一方、FDEは現場でAIを実装し、価値創出までやり切る役割です。PwCとしても、AI時代のコンサルタントには、このような役割がますます重要になると考えています。

一方で富士通は、日本を代表するエンジニアリング企業として、AIプラットフォームの提供を行う企業への出資やFDE事業の立ち上げなど、この領域を先行しています。AI時代において、富士通のエンジニアに求められる価値や役割はどのように変わっていくとお考えでしょうか。

平松：
富士通は先般、2035年までの中長期経営ビジョンを発表し、これまでの持続可能な世界の実現に向けた社会課題の解決における事業モデル「Fujitsu Uvance」の拡大だけでなく、今まで以上にテクノロジーカンパニーとして社会に貢献し、サービス化していく方向性を打ち出しました。そのため、自社開発の生成AIである「Takane」や「Kozuchi」、量子コンピュータなどへの投資をさらに加速させていくことを宣言しています。

そうした中で、自社のテクノロジーやIPをお客さまの最前線でともに導入し、価値を創出していくFDEの存在は、今後ますます重要になっていくと考えています。また、一般的なエンジニアについても、AIを徹底活用することで飛躍的に生産性を高めるとともに、よりフロントに近い領域で新しいビジネスを創造していく役割へとシフトしていくことになるのではないでしょうか。

片山：
私たちコンサルティングファームと、富士通のようなテクノロジーカンパニーがそれぞれの強みを持ち寄ることで、クライアントへの提供価値はさらに大きくなると考えています。ぜひそうした領域でご一緒させていただきながら、新しい価値を共創していければと思っています。

最後に平松さんにお伺いしますが、変化の激しい時代の中で、人や組織の可能性を最大限に引き出していくために、CHROにはどんな役割が求められているとお考えですか。

平松：
AIが普及すると、これまで1人でやっていた仕事の範囲が、AIエージェントと呼ばれる「部下」たちによって、数十倍、数百倍に広がる可能性があります。言い換えれば、自分の挑戦や成長によって生み出されるインパクトも、これまでの数十倍、数百倍になるわけです。「自分一人の力なんて」と過小評価することなく、個の挑戦が組織や社会にもたらすインパクトの大きさを想像しながら、思う存分チャレンジしてほしいですね。

CHROとしては、そうした挑戦を邪魔しないような人事の仕組みや組織のあり方を追求していきたいと思っています。

片山：
ありがとうございます。繰り返しになりますが、私はAIによって組織のOSは大きく書き換えられると考えています。情報の非対称性が小さくなることで、組織のあり方だけでなく、CHROに求められる役割も大きく変わっていくでしょう。

だからこそ、AI時代に求められる人材像やキャリア、リーダーシップ、組織のあり方を再設計していくことが、これからの重要な使命だと考えています。

AIを前提に働き方や組織を進化させ、人の能力を拡張しながらも、未来へのかじを取り、変革をやり切るのは人です。「Human-led, AI-Native.」の考えの下、人と組織で勝つファームを実現していきたいと思います。