「Transact to Transform――M&Aを通じた変革の実現」について語る 第3回

日本の小売・消費財業界における変革と、成長戦略の最前線

  • 2025-04-30

デジタル化や市場環境の変化が加速するなか、日本の小売・消費財業界はどのように変革し、成長戦略を描いていくべきでしょうか。少子高齢化社会やAI・デジタル社会への対応、テクノロジー導入の必要性、資本の有効活用、M&Aやアライアンス、人材戦略など多岐にわたるテーマについて、PwC Japanグループの3名のプロフェッショナルが語り合いました。グローバル市場と日本市場の現状を踏まえ、業界が直面する課題と対応策を議論し、競争力を強化して新たな成長機会をつかむための道筋を探っていきます。

登場者

PwCコンサルティング合同会社 パートナー
小林 保之

PwCアドバイザリー合同会社 パートナー
澤 詩朗

PwC弁護士法人 パートナー
茂木 諭

※法人名、役職などは掲載当時のものです。

左から、澤 詩朗、小林 保之、茂木 諭

左から、澤 詩朗、小林 保之、茂木 諭

テクノロジーの活用、グローバル化が小売・消費財各社に求められる

――小売・消費財業界の現状・変化、そこからうかがえる日本企業の課題は何でしょう。

小林:今後20年で日本の人口は約20%減少すると見込まれており、消費市場の縮小は避けられません。国内市場が縮小するなか、リアル店舗同士でのシェア争いには限界があり、日本の小売業が持続的に成長するには新たな市場開拓が不可欠です。特に、グローバル市場への展開は成長戦略のカギとなるでしょう。米国や中国では小売・消費財業界のデジタル化が進んでおり、テクノロジーを活用すれば海外展開のハードルは下がります。国内市場の縮小が避けられない以上、デジタル化を加速させ、それを武器に海外市場でプレゼンスを拡大することが日本各社に求められているといえます。

また日本は、人口減少に加え超高齢化も進んでいます。高齢者向けのサービス展開や、健康・未病対策を通じた健康寿命の延伸に、消費財メーカーがどうアプローチしていけるかは、日本が特に取り組まねばならない課題。海外市場の取り込みと国内特有の問題への取り組み、その両軸で戦略を考えなければならないことが、消費財業界各社にとって難しいポイントだと思います。

澤:小売業界各社にとっても、いかにしてテクノロジーやケイパビリティを活用して競争力を高めていくかは喫緊の課題です。加えて、人件費の上昇や原材料の高騰といったコスト増のトレンドは今後も続くと考えられます。これまで日本の小売業は利益率が高くない産業構造を余儀なくされており、そうした状況下でテクノロジー投資を強化するのは、前向きな話ではあるものの、収益構造的には厳しいなかでのチャレンジとなるでしょう。

PwCコンサルティング合同会社 パートナー 小林 保之

新規事業領域参入とケイパビリティ獲得のためのM&A

――これまであがった課題に対して企業が優先的に取り組むべきことは何でしょうか。

小林:消費財メーカーや小売業が生き残るための方策は、やはりグローバルに拡大していくことと新規事業参入の2点ではないでしょうか。今後は地理的拡大と新規事業参入のためのケイパビリティ獲得に焦点を当てていくべきでしょう。その対応方法として、自社内で一から構築するのか、他社と連携するのか、あるいは事業を買収するのかといった複数の選択肢が考えられます。なかでも、M&Aをはじめとする各種のディール(アライアンスやジョイントベンチャーなどの企業間取引)は有力な手段となり得ます。既存のノウハウやリソースを活用することで、より迅速かつ効果的に新規事業を展開できる可能性があるのです。

澤:従来、私たちのクライアントではシェア拡大や売上・利益の量的拡大を軸としていた傾向が強かったと思います。しかし近年は、新たなケイパビリティを獲得するためのM&Aや資本提携が重要な選択肢となっています。スタートアップの買収、事業の切り出しによる他社との共同事業、あるいは企業同士の経営統合など、ここ5年ほど、そのように多様な戦略を実現していかねばならないステージに入ってきました。こうした市場の変化は、プライベートエクイティ(以下、PE)の投資を促し、ヘルスケアやリテールなど新たな分野への大規模な資本投下が活発になっています。昨年から複数の大型案件が報道されていますが、そういった大型投資に限らず、合併・経営統合、一部の事業統合・売却や戦略的なアライアンスのM&Aを模索するクライアントが非常に増えており、案件のフレームワークが広範になっています。この動きは企業の成長だけでなく、日本経済全体の発展にも寄与するものと感じています。

小林:新規事業参入については、消費財メーカーがヘルスケア領域へどのように事業展開するかが最大の論点になると思っています。消費財メーカーにとってヘルスケア市場への参入は、業法への対応や既存製薬メーカーとの棲み分けなど含めてさまざまなハードルがありますね。特に製薬メーカーは、臨床試験やエビデンス、専門知識の面で一歩先を走っています。一方の消費財メーカーは、優れたマーケティング手法やTime to Marketの速さに圧倒的な強みがある。そんな製薬業界と消費財メーカーが各自の強みを活かして連携することで、新たなヘルスケアサービスを消費者に提供できる期待は高いです。しかしながら、法規制や業界の枠組みといった課題は、どのように乗り越えていけばよいのか……。

茂木:確かに、消費財メーカーが培ってきたさまざまなデータや個人情報に基づく戦略はヘルスケア市場でのマーケティングに十分活用できると思いますが、これまで関与してこなかった業態に参入することは消費財メーカーにとってかなりチャレンジングなはずです。特に業法の規制や業界の慣行、コンプライアンスの観点でも大きな差異があるので、慎重な対応が求められます。消費財メーカーは多数の個人を対象としたマーケティングの経験が豊富で、その影響力の大きさを理解していますが、これまで取り扱ってこなかった業法に関する知識は限定的だと思われます。そのためヘルスケア領域におけるM&Aの際は、法務面や規制面のキーパーソンの確保などが重要になってくるのではないでしょうか。

小林:特に個人の健康データや医療系のデータは取り扱いに注意を必要とする領域ですしね。そうしたデータの取り扱いは、消費財メーカーにとっては完全に新しいチャレンジになると思います。

澤:おそらく、個人の基礎情報である健康データと、リテール業界が保有する購買・行動データをどのように統合・活用できるのかもポイントになるでしょう。データをいかに統合・活用するかによって、消費財メーカーはウェルビーイングの向上や未病対策、高齢者の健康維持などにつながる新たなサービスを創出し得ると思います。とはいえ、実際には、企業が有するデータの質的問題や個人に関わるデータの利活用に関する法規制の整備がまだ進んでおらず、プロジェクトを立ち上げても早い段階で実務的な課題の大きさや法的な壁に直面するケースが散見されます。

茂木:消費財メーカーにとっては「個人向けの業務提供」という得意領域であるということで、オペレーションの類似性からかえって混乱するケースもあるようです。初期段階でしっかりと業務ごとの「区分け」をし、規制遵守の枠組みを設定して、適切な人材を配置するとともに、モニタリング体制を整え、問題が生じた際にはすぐに対応できる――そうしたコンプライアンス遵守の体制づくりをしっかりと行っていくことが不可欠です。特に、個人顧客を対象とする事業ではレピュテーションリスクによるインパクトが大きいため、リスクマネジメントの観点からも十分な体制整備への投資が、将来的なリターンを確保するための重要な対応となります。

PwCアドバイザリー合同会社 パートナー 澤 詩朗

――小売業についてはいかがでしょうか?

小林:小売業においては既存の物理的拠点を活用し、物流・金融・テクノロジーなどの分野へどのように事業を広げるかがポイントです。業態の枠を超えたケイパビリティ獲得が不可欠ですし、内製だけでは限界があるので、M&Aや提携を積極的に活用しなければ海外の大手企業と競争することも難しくなる気がします。

澤:一連の話は、「flow(流れ)」というキーワードを想起します。これまでの小売業における戦略やM&Aは「物を作って売る」という、とりわけ売上の「人流」に着目したものが多かったと思います。しかし実際には、原材料段階からのモノの流れ(物流)、お金の流れ(金融機能)、さらにはデータの流れ(管理・活用)が密接に結びついているわけで、端的に言えば、これらをいかにデジタル技術でつなげていけるか(統合すること)が、今後の成功のカギとなっていくでしょう。

しかし、デジタル化には多額の投資が必要であり、従来の事業者だけでは対応が難しくなっています。そのため、PEを含む新たな資本の出し手の参入や、大企業同士のアライアンス・統合による財務基盤の強化が進んでいるわけです。同時に、必要のない事業やベストオーナーではない事業は切り出すといった動きも加速しています。こうしたダイナミズムが起きていることは、まさに現在の「潮流」で、私たちも実際にそうした相談を受け、また、提案の機会も増えています。

茂木:M&Aや資本提携など「目の前のトランザクション」だけでなく、将来的なビジネスモデルなどの変革(トランスフォーメーション)を見据えた戦略の立案や実行がますます重要になっていくということでしょうね。

小林:今までは、トランスフォーメーションと言えば同業種間の統合が前提で、ビジネスプロセスの最適化やオペレーションの効率化を目的とするビジネス・プロセス・リエンジニアリング(BPR)が中心でした。しかし今後求められるのは、ビジネスモデル・リインベンション(BMR)、すなわち「ビジネスモデルの再発明」になります。企業が新たな事業領域に参入し、必要なケイパビリティを獲得するためのトランスフォーメーションは、従来のBPRとは本質的に異なる取り組みとなっているのです。

茂木:同業種間のM&Aなどによる統合においては、各企業にとって買収対象事業の肌感や温度感のようなものや、統合後の展開は把握しやすいのではないかと思います。しかしBMRの視点におけるM&Aや統合では、全く異なる事業領域を持つ企業同士が組み合わさるため、統合後のビジョンやストーリーが見えにくいケースが少なくありません。特にPMI(Post Merger Integration)の観点で、どのように統合を進めるか、また統合後の企業がどのように発展するのかが不透明なまま進行してしまうケースもあります。

PwC弁護士法人 パートナー 茂木 諭

――こうしたBMR型のM&Aでは、何が統合の成功要因となるでしょうか。

小林:異業種間の統合では、ビジネスプロセスや提供する製品・サービスが大きく異なるため、完全な統合は難しいかもしれませんが、真っ先に統合すべきはデータです。小売や消費財メーカーが新たな業種に参入する際は、基本的に生活者を対象とした事業展開が前提となります。消費データ以外の金融データや健康データなど、生活者起点のデータ基盤を構築し、法規制を遵守しながら事業活用することが統合の成功要因です。膨大なデータの流れを“整流化”し、弁護士の知見も加えてプライバシーやコンプライアンスを考慮しながら事業価値へと繋げる。そこをデザインできるのはPwCの強みです。

茂木:おっしゃるとおり、データの活用は総論としては「ぜひやるべきだ」と思いますが、各論に落とし込むと、その実現は容易ではない点も出てきますね。データ種別やセンシティビティに応じた管理手法、異なるデータを統合できるかどうかといった点は、慎重な判断が求められます。特に「まぜるな危険」とも言われるように、データの取り扱いを誤れば、法規制やプライバシーリスクが生じかねません。こうした領域で、データの利活用に向けた道筋を設計し、ガバナンスを確立するために、コンサルティングやリーガルファンクションも持つ私たちのようなファームが果たす役割は大きいのではないかと感じています。

5年後、10年後を見据えた“ありたい姿”の具現化

――CEO、CFOなどのCxOや経営者は、これまでに挙がった課題をどのくらい認識しているのでしょうか。また5年後、10年後といった中長期戦略を実行に移していく際、何から着手すべきだと考えますか。

小林:小売・消費財業界大手のCxOの関心事は、やはり「顧客である生活者の価値観と生活様式が5年後、10年後どのように変容していくのか」、「それらの情報をどのようにして把握していくか」という点でしょう。さらには、20~30年後の市場を見据えた時、現在のサービスが将来の生活者にとって本当にRelevant(適切で意味のあるもの)なのかということは、すべての経営者が考えていると思います。

澤:そもそも私達のクライアントである経営陣は極めて高い視座を持たれており、中長期で事業を捉えた時の強い危機感を抱いています。その点に関して疑いの余地はありませんが、私が懸念するのは「特に大手企業の経営陣において、テクノロジーと資本に対する確信が、海外の企業と比べるとまだ十分に強くないのではないか」という点です。例えば、テクノロジーならば生成AIの活用、資本戦略ならば株主資本の有効活用やPEを含む外部資本の活用に対する積極性などがまだ強くないかもしれないと感じています。競合他社と資本を出し合い、新たな市場を開拓する戦略や、PEと連携しながら事業の成長を加速させる取り組みなど、よりダイナミックな資本の活用を模索していくべきと思います。資本に対する見方はこの5年ほどで大きく変わってきた気はします。ただ、問題点は例えば「ROIC経営」などのキーワードやKPIにとらわれすぎていること。もちろんそれは大切ですが、もっとダイナミックに資本を活用していくような、ある種のアグレッシブさ、いわゆる「アニマルスピリット」があってもよいと思うのです。そうしなければ、アジアの中でも勝つことができない。テクノロジーと資本活用の両軸の確信を強め、もっと挑戦をしてもよいと思っています。

小林:グローバルの状況を見ると、相対的に日本はその点においてまだ大きな伸びしろがあるという印象はありますね。

澤:特にテクノロジーの進化や資本の活用方法について、私たちはグローバルな視点を交え、日本企業に新たな可能性をもっと提示していくべきです。個別のトップに対する提案だけでなく、経営チーム全体に対して「テクノロジーの進化」「資本活用の先進事例」「日本企業が取り得る戦略」などを問いかける機会を増やしており、好評を得ています。この反応からも、日本企業の経営陣は高い感度を持っており、変革への関心は確かに存在していると感じます。しかし、まだ十分に風穴をあけきれていないことが、日本企業の成長の停滞につながっている可能性もあります。こうした状況を打破するために、私たちが積極的に知見を提供し、変革を後押しする役割を果たし、貢献していきたいです。

小林:もう1つ、日本の大手企業がブレークスルーを起こすには、CDO(Chief Digital Officer)や、資本政策を推進するCFOを外部から登用することが必要ではないかと考えます。おそらく海外の企業はそうしたポジションに外部人材を積極的に採用しています。そこがスピードに差が生じる原因ではないかという気がします。しかもそうしたポジションの人材を1人ずつ採用するとなると、これもまたスピードが追いつかないので、M&Aで「時間と人を買う」という方法もあると思います。優秀なテクノロジー企業や資本政策に長けた企業を「外付け」してしまうという発想です。

小林:さきほど話した他業界の「ケイパビリティを獲得する」ということは、「人材を獲得すること」とほぼ同義でしょう。M&Aの目的も今後はかなり変化していくのではないでしょうか。単に売上を伸ばす、トップラインを伸ばすだけでなく、「新しい血を入れる」「新しい業界に踏み込んでいき、ビジネス変革を起こすための手段とする」というふうになっていくかもしれませんね。

茂木:ノウハウは「人」についてくるものだと思います。今後、日本国内だけでなく海外からの人材採用も進んでいくなかで、報酬制度の見直し、リテンション(人材定着の方策)、モチベーションを高める仕組みなどは重要な課題となっていくでしょう。特にコンシューマービジネスは、事業内容にもよりますが薄利多売の側面があるため、役職員の報酬を積極的に引き上げることに対する抵抗が、経営層には根強く存在するといった傾向にあります。これはIT投資の議論と類似しており、リターンが見えにくいこともあって、成功している企業であるほど「過去の成功体験を継続したい」という意識が影響してしまうのではないでしょうか。

そうした状況下で人材投資の重要性を経営層に理解してもらうには、成功体験を先取りできるプランニングと、納得できる具体性を伴う説明が不可欠です。他社事例に対するクライアントの関心が高いことからもわかるように、そうした情報を集約・分析し、企業ごとに適したロードマップを提示するのがファームの役割となります。5年後、10年後の成功した姿を具体的に示し、現在の投資判断を後押しする「水先案内人」のような役割で、経営層の意思決定をサポートすることが重要なミッションになるでしょう。

澤:人材の成長を促進する報酬制度や動機付けの仕組み、組織全体のモチベーションを高める基盤を構築することも重要になります。特にグローバルなM&Aが進み、海外人材が経営層に加わる場面では、組織全体のマネジメントのあり方が大きく変わる可能性も考えられます。その際に不可欠なのが、グループ全体のガバナンスの再設計です。これまで暗黙の了解や「あうんの呼吸」で機能していた経営管理も、多様なバックグラウンドを持つ人材が加わり、従来のやり方では通用しないといったケースが増えていくでしょう。その点も見据えたグローバルガバナンスの再設計が必要となってくるかもしれません。

茂木:M&Aからその次のトランスフォーメーションへと向かう過程では、適切な報酬制度の整備とガバナンスの強化を並行して進めることが求められます。単なる「アメとムチ」ではなく、適切なインセンティブを提供しつつ、組織全体の統制を強化することで、長期的な成長につなげるということです。

特に、M&A後のPMIでは、現地経営陣にどこまで権限を持たせるか、海外企業の場合は日本本社の関与をどの段階で深めるか、最終的にどのように企業カルチャーを統合するかといった点が成功の分水嶺となります。これを適切に進めないと、どのフェーズにおいても人材流出のリスクが生じ、M&Aの効果が損なわれます。そのため、状況を見極めながらPMIを適切にサポートし、第三者の視点で統合プロセスを俯瞰することが、私たちの役割としてますます重要になります。外部の視点を取り入れることで、内部では気づきにくい課題を明確にし、よりスムーズな統合が実現できると思います。

澤:私たちは、「ディールから変革が生まれるTransact to Transform」、その逆の流れの場合も含めて、常に両方の視点を持ってアドバイスを行います。私たちの強みは、クライアントが向き合うリテールやその消費財についてお客様起点でモノを考えられること、なおかつグローバルのリソースを使ってサポートを提供できることです。グローバルベースで考え、海外の知見を日本のクライアントに提供していますが、そのように多角的な視点から見ているので、クライアントの「あるべき姿」のイメージをさらに広げることができています。

茂木:さまざまな専門的知見×セクターに関する知見+グローバルなネットワーク――そうした「立体的な組み合わせ」で成り立っている私たちのようなファームには、いかにしてクライアントにベストな最適解を提供できるかといった大きな使命が課せられていますね。

左から、澤 詩朗、小林 保之、茂木 諭

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