第1回◆転換点を迎えるICT業界――10年後に向けた競争優位性を確保するためのDXアプローチとは?

ビジネスや社会、暮らしの「デジタル化」を追い風に、多くのプレーヤーが好調な業績を上げているICT業界。一方で他の業界とのコンバージェンス（統合）や、モノ（ハードウェア）からコト（サービス）への変化、マネージドサービス化やマイクロサービス化といった新たなトレンドが巻き起こっており、10年後、20年後の成長を見据え、自らの経営基盤や事業基盤を変革する取り組みが求められています。

この転換期に対してICT企業は未来に向けて、どのようにDX（デジタルトランスフォーメーション）を進めるべきなのでしょうか? PwCコンサルティングシニアマネージャーの坂口博哉に、シニアアソシエイトの川崎真波がインタビューしました。

登場者

PwCコンサルティング合同会社シニアマネージャー
坂口博哉

インタビュアー

PwCコンサルティング合同会社シニアアソシエイト
川崎真波

※対談者の肩書、所属法人などは掲載当時のものです。

PwCコンサルティング合同会社シニアマネージャー坂口博哉

ICT業界の新たな潮流を考慮し、「コーポレートIT主導でのDXアプローチ」がトレンドに

川崎：
坂口さんは、ICT業界のグローバルDXに対するコンサルティングで長い経験とキャリアを積んできたと聞いています。そんな坂口さんから見て、今、ICT業界はどのようなトレンドの中にあるのでしょうか。

坂口：
私は欧州のソフトウェアベンダーからキャリアをスタートし、米国など、多種多様な国・地域で一貫してICT企業のグローバルDXプロジェクトの支援を行ってきました。CIOアジェンダの検討からプログラムマネジメントやプロジェクトマネジメント、要件定義工程における業務・IT双方の視点に立ったTarget Operating Model検討支援など多岐にわたるDX関連のサービスを提供してきた経験と専門性を生かし、現在はPwCコンサルティングのICT業界向けコンサルティングチームのリーダーの1人としてグローバルのDXプロジェクトを担当しています。長年さまざまなICT企業のDXを支援してきた立場から、業界は大きな転換点を迎えていると感じています。

川崎：
具体的にはどんな変化なのですか。

坂口：
ひと口にICT業界と言っても、企業ごとの事業内容はさまざまです。サーバーなどのIT精密機器の製造販売に代表される「モノづくり」ビジネスをしている企業もあれば、ITサービス提供に代表される「ソリューション売り」ビジネスをしている企業もありますが、どの企業も足許の業績はおおむね好調です。

よく、日本は諸外国に比べて「デジタル化」が遅れていると言われますが、この10年ほど、遅れを取り戻すためのデジタル投資が民間でも公共セクターでも一気に進みました。またグローバルマーケットへの参入、浸透が進んだ恩恵も受けて、多くのICT企業が好業績を上げているのです。

その一方で、Society5.0実現を加速すべくユーティリティ、金融やヘルスケアといった他の業界とサービスを連携する業界コンバージェンスが進んだり、米国企業を中心としたグローバルプラットフォーマーに対抗すべく企業の垣根を越えたエコシステムが形成されたり、サーバーなどの「モノ売り」からサービス、ソリューションなどの「コト売り」に転換するマネージドサービス化や、テクノロジーを立脚点としたより個人に焦点をあてたマイクロビジネス化が進展したりといった、新たなトレンドが動き出しています。こうした市場環境の変化に柔軟に追随できる、次世代へ向けた経営基盤、事業基盤の整備が急務になっているのです。

こうした市場トレンドの変化に柔軟に対応していくために、従来のDXアプローチ（進め方）に変化が生じています。従来は事業転換に即座に呼応するために事業部門がイニシアチブを執り、投資対効果の責任を負うモデルが一般的でしたが、昨今は市場トレンドへの柔軟な対応や経営リスク抑制のためにIT戦略、企画本部に代表されるコーポレートのIT本部がイニシアチブを執り、経営部門自身が投資対効果にコミットするモデルに転換しています。実際、PwCが支援を手掛ける多くのICT企業の経営幹部は「コーポレート主導でのDXアプローチ」に取り組もうとしています。

川崎：
「コーポレート全体としてのDX」を進める上で、重要なポイントは何でしょうか。

坂口：
従来のDXは、ERPシステムなどの「SoR」（System of Records）を起点とした経営情報、リソースの一元集約が狙いの中心でした。しかし昨今では、日々発生するトランザクションから経営判断、ないしは経営リスク低減に資するインサイトを導出する「SoI」（System of Insight）や顧客や従業員とのエンゲージメントを高める「SoE」（System of Engagement）に対して経営者からのニーズが高まっています。単に経営情報を一元集約するだけでなく、集約されたデータの活用によって、いかに事業効果や経営効果を生み出すかということに経営者の関心がシフトしているのです。

「SoI」「SoE」を起点にいかに経営効果、事業効果を創出していくかという問いが、ICT企業のコーポレート全体のDXにおける重要テーマとなっていくでしょう。

事業部門ごとのDXアプローチとは異なる難しさ

川崎：
「コーポレート全体としてのDX」が志向されるようになったことで、社内におけるDXプロジェクトのイニシアチブも変わってきているのでしょうか。

坂口：
事業部門主導でDXを行う場合、当該事業を取り巻く現況から中長期（2～3年）の事業変化に対応することに主眼を置いたアプローチを組成します。これに対し、「コーポレート主導でのDXアプローチ」は、「市場トレンド変化の中で、長期視点で経営としてどのような舵を切るのか、またどのような長期リスクに備えるのか？」という問いを出発点とするので、イニシアチブは大きく変わります。実際、CEO、CSO自らがスポンサーとなり、CIOが自らDXプロジェクトを推進しているICT企業も少なくありません。

川崎：
これまでとイニシアチブが大きく変わるということは、それなりの難しさもあるのではないかと思います。「コーポレート主導でのDXアプローチ」を進めるにあたって、どのような点が課題となりやすいのでしょうか。

坂口：
事業部門ごとのDXにはない、コーポレートIT主導型のDXアプローチ特有の難しさがいくつもあります。代表的な課題を4つ挙げてみましょう。

1つ目は、「改革の錦の御旗」を立てにくいことです。事業部門ごとのDXであれば、当該部門の売上への寄与を含めたROI（投資利益率）や事業KPI（在庫回転率や棚卸資産削減率等）を目掛けたい「改革の錦の御旗」に据えることができますが、「コーポレート主導型のDXアプローチ」ではコーポレートIT本部がイニシアチブを執ることから、事業部の動機づけとなるテーマ特定に苦慮するケースが極めて多いです。

事業部の動機づけとなる「改革の錦の御旗」が不在の状況では事業部門はコーポレートDXに対して受動的となり、人的リソースやプロジェクトを進める工数を捻出してくれないリスクが伴います。結果として予算超過やスケジュールの遅延につながりかねません。

2点目にあげられるのは、今ではERP導入の一般的な原則となっている「Fit to Standard」を実現するうえでのStandardの定義です。コーポレートIT部門は導入するパッケージが有する標準業務パターンをStandardとして示すことはできても、自社の標準業務モデルを示すことはできません。つまり、コーポレートIT本部が示した「Standard」を事業部に理解、納得してもらうことは難しく、結果としてFit to Standardは進まず、「Fit to Originality」（事業部の理想業務にITを合わせる）形となってしまい、実現したい経営効果、事業効果、経営リスクへの備えは叶わないことが多いです。

3点目に、事業部からの投資回収の難しさがあげられます。コーポレート主導でのDXアプローチではコーポレートIT本部等が投資回収の責任を負うことから、IT、DXサービスの使い手となる事業部に対して利用料を負担してもらうことが一般的です。ただし、事業部ごとに売上規模や財務体力が異なる状況下でいかに公平な形で回収費用を配分するかというのは、非常に頭を悩ませる点です。事業部が配分に少しでも不公平さを感じたり、効果を訴求できないまま既存コストと比較して高く見えたりする場合には、IT、DXサービスの導入そのものを見送るリスクが起きかねません。

4点目にあげられるのはコーポレートIT部門の“祭り疲れ”です。コーポレート主導のDXアプローチでは、企画、推進、実行、運用までをコーポレートIT本部のオーナーシップのもとで進め、数多のリソースが動きます。また運用以降の定着、改善フェーズや、他事業部への展開フェーズでもコーポレートIT本部主導が主役となることが避けられず、コーポレートIT本部の目線では非日常的なレベルで業務が発生する「祭り」が長期にわたって続く状況となります。こうした長期化にコーポレートIT本部の知力、体力、気力が徐々に限界を迎えてしまい、コンティンジェンシーリスクが生じます。

PwCコンサルティング合同会社シニアアソシエイト川崎真波

川崎：
そうしたさまざまな課題を解決するには、どうすればいいのでしょうか。

坂口：
「改革の錦の御旗」を立てるためには、事業部間のコンセンサスを図るためのプロジェクト内チームを作るのも方法でしょう。例えば、CMC（Change Management Committee）と呼ばれるバーチャルチームをプロジェクト内に組成し、各事業部門の意思決定権者、オペレーションエキスパートとコーポレート部門の意思決定権者、オペレーション企画部やIT本部から人選したメンバーが参加することにより、事業部とコーポレートの共通のミッションやモチベーションを醸成することができます。加えて当社のようなコンサルティング会社で保有するChange Managementメソッドやアセットを採り入れれば、より実効性の高い「改革の錦の御旗」作りを進めることができます。チームの各メンバーは、形成された合意を双方の現場に浸透させ、時間をかけて事業部とコーポレートの共創を面で実現する礎を築きます。

また、Standardの定義についても同じCMCの枠組みの中で、事業部、オペレーション企画部、IT本部が三位一体となって全社としての標準業務モデルを設計します。その際、IT本部はこのモデルを設計する際に導入するパッケージの標準業務モデルの視点で設計に参画することが非常に重要です。さもなければ「Fit to Originality」になってしまいかねません。

3点目にあげた、事業部からの投資回収の難しさについては、財務会計や人事、インフラのように「全社横断で共通化を図る機能」と、「各事業の中で共通化を図る機能」「各事業部単位に個別最適化を図る機能」の3つに大別し、各事業部の売上規模に応じた回収スキーム、配賦ロジックを準備するのも一つの方法でしょう。全社横断で使うものは単純按分、事業単位で使うものは、その事業の中でも売上規模が大きな部門がより多く払う、ないしは効果の規模をベースに利用料換算するなど、実態の売上規模、創出される効果に応じて分けるのが合理的ですし、納得もしやすいはずです。

IT部門の“祭り疲れ”を防ぐ方法として、「メンタルヘルスモニタリング」などによってプロジェクト人員の精神衛生の可視化を週次で図り、予兆を早めにつかむことも大きな効果を見込みます。また応用としては、全プロジェクトの進捗状況とプロジェクト人員の行動・モチベーションの状況などをリンクさせ、CIOに週次でレポートし、トップに直接予兆を説明のうえ、リソース配置や増員の意思決定を小回りよく促進することも考えられます。

コーポレート主導のDXアプローチに対して、PwCコンサルティングが提供できる価値とは？

川崎：
「コーポレート全体としてのDX」の課題と解決策について聞きましたが、逆に部門ごとのDXと比べて、どのようなメリットが期待できるのでしょうか。

坂口：
大きく3つのメリットがあります。1つ目は、追加開発などによる予算超過やスケジュールの遅延について先手を打ってリスク管理を図り発生させない、ないしは最低限に抑制することができます。コーポレートのIT部門がプロジェクトQCDR（Quality, Cost, Delivery, Risk）に対してガバナンス実行権を有することから、追加開発や仕様変更などの動きを先手で検知し、業務運用の変更や代替機能の提供、簡易ツールでの実現、周辺システムでの対応などによって、予算超過やスケジュール遅延を抑制することができます。また、標準ガバナンスとしてバッファをIT本部で集約管理することで、ムリ、ムダ、ムラのない計画作成をIT本部の意思で実現できることから、計画時点での破綻リスクも抑制できます。

2つ目は標準EA（エンタープライズアーキテクチャ）の設計、構築により稼働後の運用コストの増大を抑制できる点です。投資対効果に重きを置かず、事業部の意思で際限なく要望をITやDXにて実現しようとすると当然投資回収は叶わず、「CAPEX負け」に陥ってしまう可能性があります。コーポレートのIT本部が全社としてのアーキテクチャを描き出し、そこから逸脱したアドオンは排除するという作業をしっかり行えば、運用コストの増大は防げるはずです。ただし重要な点として、投資対効果に固執しすぎることは危険です。PwCコンサルティングが考えるDXの発想としては、リターンを求める投資ではなく、市場トレンドに対応するための投資と捉え、インフラ維持にかかる必要経費として経営、事業部の理解を醸成することが重要です。

3つ目のメリットとしては、コーポレートのIT本部がDXプロジェクトのマネジメントで培った知見を、次のプロジェクトにもそのまま生かせることです。ITやDXへの理解が深まるだけでなく、プロジェクトマネジメントや投資対効果のバランス、プロジェクト人員のケア、更には経営への説明ロジックなどの無形アセットを内製化できることが大きな強みです。これにより次のプロジェクトの垂直立ち上げが可能となり、品質を損なわない状態でより効率的に次のプロジェクトを進めることができるようになります。また培ったノウハウやメソッドを集約、体系立てることにより、ショーケースや外販へ利活用を図ることも可能となるので、ビジネスに対して大きくレバレッジを働かせることもできます。

川崎：
PwCコンサルティングがICT企業による「コーポレート全体としてのDX」を支援するにあたって、提供できる価値は何でしょうか。

坂口：
まず、数多のICT企業のDX、トランスフォーメーションを支援してきた豊富な実績を基に作り上げたプログラム、プロジェクトマネジメントのフレームワークやメソッド、DXに関する暗黙知を形式知化した「DX Transformation PgMO/PMO Playbook」などのアセットを確立している点が大きな価値だと自負しています。

ICT業界の中で最大規模と言えるアイコニックな基幹系刷新プロジェクトを複数支援し、実践で収集した知見を基に磨き上げたアセットなので、プログラムやプロジェクトを今までにないスピードで垂直立ち上げすることができます。加えて、プロジェクトの初日から何をどのように進めていけばいいのかという手順のテンプレートができあがっているので、スピードと品質の両方を保ちながらプロジェクトを推進することが可能です。

また、冒頭に述べたように、ひと口にICT業界と言っても、その事業内容は会社ごとに多岐にわたります。そのためPwCコンサルティングでは、ICT業界をB2B向けITデバイス、IT精密機器、IT電子部品、IT／デジタルサービス等、サブ業界単位に区分し、それぞれにベストプラクティスとなる標準TOM（Target Operating Model）、一般的な現状業務パターン、標準TOMと現状のギャップ一覧、ギャップへの効果的なアプローチをまとめ、上述の「DX Transformation PgMO/PMO Playbook」と併せ、より実践的なアセットとして提供しています。このモデルに基づいて業務とITのギャップを検証し、それを埋めるための適切な方法を選ぶことで、効率化と品質を最大化したFit to Standardを実現することができます。

川崎：
それらの提供価値を存分に生かしてもらえば、ICT企業による「コーポレート全体としてのDXプロジェクト」はすぐにでも動き出し、短期間での効果獲得を目指せるというわけですね。最後に、ICT業界が直面するトレンドも踏まえて、メッセージをお願いします。

坂口：
繰り返しになりますが、ICT業界はコンバージェンス（統合）や、モノ（ハードウェア）からコト（サービス）への変化、マネージドサービス化やマイクロサービス化など転換期を迎えています。またすでに10年後のトレンドを左右する最先端のテクノロジーが胎動し始めています。これらのトレンドはこれからも変わり続けるはずですが、こうした変化を予測し、先手で備えを図るために、事業基盤や経営基盤を先行して柔軟化しておくことが、10年後の勝敗を大きく左右するとPwCコンサルティングでは考えます。ぜひ、現状、また未来の業界トレンド予測からどのように事業基盤、経営基盤を設計すべきかの意見交換から始め、私たちにChange AgentとしてICT企業の皆様の一歩を踏み出す勇気の醸成と、大いなる一歩の伴走をさせて頂ければと思います。