第4回 機能子会社の成長とは―人的資本に焦点を当てた成長

かつて多くの人材を確保できていた大手企業においても、近年は機能子会社を中心に人材確保が困難になっており、その職務遂行や持続可能性に揺らぎがみえています。

大手企業の多くは、バックオフィス業務などに専従する機能子会社を設けています。こうした機能子会社は売上や利益などの成長期待を負うことなく、委託業務の完遂とQCD（品質：Quality、コスト：Cost、納期：Delivery）最適化をミッションとしています。委託元たる親会社が100%出資しているケースが多く、管理会計上の利益なども親会社の配賦方針に依存しており単独での企業価値を量りにくいこと、グループ内の雇用の受け皿的な要素があることから、これまで現状維持を是とする風潮でした。

しかしながら、機能子会社の多くで若手中堅の相次ぐ離職・高齢化の進行やキーパーソンの定年退職といった人事上の課題、特定人材への業務集中や業務の暗黙知化・組織文化などによる従業員満足度の低下といった組織的課題が挙げられており、これらは人的資本や企業価値の低下にもつながる問題です。プロセス・規程・システムも更新されることが少なく、現状維持の結果、実質的に後退してしまうケースもみられます。他方で客観的に検知しづらいことから、その後退は目立つものではなく、多くの企業において見過ごされています。

多くの機能子会社において、その成長戦略はグループ全体の成長戦略に包含され語られる傾向にあります。さらには中核会社に焦点が当てられ、機能子会社は傍に置かれがちです。そのため、求められる役割をどのように全うしていくかは機能子会社が自身で定めなければなりません。本稿では3つの特徴的な事例を紹介します。

サンプルケース1

国内エネルギー会社の子会社A社は、親会社設備の運用・保守業務を担っています。国内インフラを担い、またグループの強力な経営基盤に支えられているA社において、目の前の仕事を誠実にこなす職人的な組織文化が長年の特徴としてありました。しかしながら、主力事業の不透明な中長期的展望に直面する中で、「中長期的に生き残っていくためには」という危機感から、社長のトップダウンの下、委託体質からの脱却を決断。グループ方針に依存しない自らの成長戦略や行動指針を描くとともに、外販を中心とした新規事業の展開、既存事業の高度化、人事制度見直しなどを推進しました。A社はそのブランド力や人材力を生かし、成長戦略初年度から一定の売上成果を収め、また中長期的に活躍し続ける人材や企業のあり方を模索しています。

図表1：エネルギー子会社A社 成長戦略の取り組み変遷

サンプルケース2

国内小売会社の子会社B社は、グループのコールセンター業務を担っています。全国に拠点を持ち、かつ安定した職場であることを売りにしていたB社ですが、近年は従業員の高齢化や採用難、若手中堅の離職、出向者のモチベーション低下などから人材の確保や満足度の維持向上に苦戦。さらにグループの組織再編の影響もあり、従業員のエンゲージメントは危機的な状況に陥っていました。そうした中、B社では組織の中長期的な維持発展に向け、従業員が誇りや帰属意識を持てるよう、独自のパーパス定義やキャリア形成の指針となるロールモデルの定義、人事交流といった魅力ある職場づくりなどを推進。成長戦略の柱として誇れる組織・文化づくりに挑むこととなりました。また、足元での業務改革も並行して進め、マインド・実務両面で魅力的な組織になることを図っています。

B社における課題認識

足元の課題

• 親会社との一体運営路線が強調され、「B社に所属するアイデンティティの揺らぎ」などの弊害が予見される状態
• その顕在化事象として、エンゲージメントの低迷などあり
• 転籍社員の増加や独自採用プロセスなどを踏まえ、「なぜB社として社会に存在しているのか」「B社としての一体感」が改めて問われる局面にある

B社として果たすべき役割

• グループ内の役割分担を踏まえつつ、独自に果たすべき役割である「人材の活力向上」に焦点を当てたマネジメント
  - B社の存在意義（=パーパス）明文化と実行
  - B社という職場環境の魅力づけ
  - 生き生きと活躍できる職場環境の整備

B社として取り組むべきテーマ

1. 会社としてのアイデンティティ／存在意義確立 = 全社活動指針・パーパス整備
   • B社が社会においてどのような意義を持ち、どのような会社になりたいか、全社活動指針（パーパス）を整備。親会社をはじめとしたグループ会社が掲げるビジョンや考え方の流れをくみつつ、地域に強く焦点を当てるなど、よりB社目線で解像度を上げ、B社の社員達の帰属感や誇りのよりどころを築く
2. パーパスに即した、社員にとって魅力的な「組織」「職場」としてのB社形成の推進
   • 社員の自律的なキャリア形成支援をはじめとした、B社を魅力があり、生き生きとした職場にしていくための各種施策を整備・実行する
   • 出身会社や地域・部署などを横断し、「B社」という組織に対し一体感や誇りを醸成していく取り組みを図る

サンプルケース3

国内化学品会社の機能会社C社は、グループのバックオフィス業務（総務・ファシリティ・購買など）を担っています。強い企業文化を持ち、社員のグループに対するコミットメントも高いC社ですが、業務が熟練者に属人化しており、若手中堅の育成や活躍の場づくりに苦戦。業務の偏りが発生することで属人化が加速し、さらに熟練者の高齢化や、中途採用マーケットで採用困難なレベルまで業務難易度が上がっていたことで、持続可能性に疑義が生じていました。そうした中、C社では組織が持続的にグループに貢献し続けられるよう、人材育成や中途採用の指針となる熟練者のスキル・ケイパビリティの可視化を図りました。C社では、熟練者のグループ貢献を確実に次世代に承継していく取り組みを進めています。

図表2：C社におけるスキル・ケイパビリティ可視化・承継に向けた考え方

図表3：C社におけるスキル・ケイパビリティ可視化プロセス

A社・B社・C社はともに機能子会社であり、「売上」「利益」を前提としたグループ全体の成長戦略の中では語られづらい傾向にあります。また巨大な経営基盤を持つグループ内において、3社が新規事業を打ち出したり、エンゲージメントを改善したりしたとしても、その影響はそこまで大きくはないでしょう。しかしながら、3社はグループに命運をゆだね委託業務を全うすることの限界を感じ、自ら成長戦略を策定・推進することを決断しました。アプローチは異なるものの、3社の事例は、「企業を経営すること」「成長すること」の意味を改めて私たちに問う、示唆的な内容となっています。

※すべて支援実績を基にした架空のケースです。

最後に

全ての機能子会社が現状維持に拘泥している訳ではありません。むしろ、RPAや生成AI導入などによる業務の高度化や、働き方改革などはグループの水先案内人として先行している事例も多くみられます。ただ、「グループ会社・親会社の補助機関としての機能子会社」という位置付けでは、外部環境や人材市場の流動性が高まる中で、従業員を惹きつけ続けることは困難と言えます。機能子会社が一企業として存在し、社員を維持し、役割を果たし続けるためには、大上段として独自のパーパスや成長戦略を持ち、人材を惹きつけ、スキル継承を推進し、主体的に企業経営していくことが肝要です。