経営高度化

経営の高度化を実現するためのさまざまなアプローチを通じ、企業価値の最大化を支援します。

グローバル化や少子高齢化によって市場や産業構造が大きく変化しています。新たなテクノロジーがかつてないスピードでビジネスの世界にパラダイムシフトをもたらしつつあります。足元では一連のガバナンス改革を背景に株主アクティビズムが活発化し、企業経営のかじ取りはますます難しいものとなっています。波状的に押し寄せてくる破壊的な変化の波に呑みこまれることなく、これらを新たな価値を生み出すためのチャンスと捉え、さらなる成長を目指していくためには、企業はこれまで以上に経営の高度化を図っていく必要があります。

PwCは、高度な経営判断に必要となる情報提供や分析を通じたCxOの課題解決や経営戦略策定支援をはじめ、事業ポートフォリオの最適化や事業の再構築、さらにはガバナンスの改善からアナリティクスを活用した経営改革支援まで、さまざまなアプローチを通じてクライアントの企業価値の最大化を支援します。

戦略強化

貴社の戦略は実行と結びついていますか?戦略は立てることが目的ではなく、実行し、企業価値の向上を実現できるものでなければなりません。経営環境の変化が早く大きくなり、また不連続な変化も起きていることから、これまで以上に戦略立案の難易度が高まっています。経営環境の変化に迅速に対応するためにも、M&Aを有効に活用する戦略の立案を支援します。

経営戦略策定支援

企業ビジョン構築、中期経営計画策定、事業ポートフォリオ最適化など、経営戦略の構築を支援します。また、その実現手段としてM&Aの活用を検討します。

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事業戦略構築支援

事業のKSF(Key Success Factor)を明確にし、競争優位を検証します。設定した目標と現状とのギャップを明確にし、目標達成に向けたストーリーの構築、M&Aをどう活用するかといった打ち手の策定を支援します。

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CxOアジェンダ支援

CEO、CFO、COOによる経営課題解決を、戦略、財務、オペレーション等のエキスパートで組成されたチームで支援します。CEO、CFO、COOは、時として孤独な状況に置かれます。PwCは、さまざまな専門家からなるCxOサポートチームを組成し、第三者的な視点を持ちながら、CxOのディスカッションパートナーとして、経営判断に資する情報提供や分析を行います。

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経営オペレーション力の強化

戦略を立てるだけでは企業価値の向上にはつながりません。戦略を確実に実行する”経営オペレーション力”こそが、企業価値向上のカギを握ります。 M&Aの活用の是非を判断し、M&Aを有効に活用することで企業価値向上を行う”経営オペレーション力”の獲得を支援します。

経営インフラ構築支援

現在の自社の企業価値や経営戦略/事業戦略の実行による企業価値の変化を、さまざまな切り口から、正確に、必要な時に測定する仕組みの構築を支援します。測定した結果をM&A実施における意思決定に役立て、企業価値の向上につなげます。

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積極的構造改革支援

企業にとって構造改革が必要となるのは、業績が悪化した時だけではありません。むしろ業績が好調な時にこそ、さらなる成長に向けた次なる一手を打つべきです。企業価値の向上には経営資源が必要となります。また企業価値の向上は、継続的に行われなければなりません。経営資源を積極的に活用し、構造改革を進め、企業価値を高めた”会社”を次世代に残すことが重要です。また時として、構造改革では選択が必要になります。カーブアウトによる経営資源の創出など、M&Aを活用した構造改革を支援します。

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バリューコンサルティング

重要な意思決定がもたらすバリューインパクトを把握していますか? 全ての意思決定が企業価値に影響を与えています。しかし、その影響をどこまで把握しているでしょうか?貴社の最も重要な経営意思決定にバリューレンズを取り入れ、ステークホルダーの価値に与える影響を鮮明にすることで

  • 経営の意思決定を改善する
  • ステークホルダーとのより強固なコンセンサスを形成する
  • 成長戦略、ポートフォリオ最適化、資本戦略を首尾よく実行することで資本リターンを拡大する

この結果、ガバナンスの改善と企業価値の向上を実現します。

PwCのバリュエーション&モデリングの専門チームは、事業ポートフォリオのどこで価値が創造・破壊されているか(バリューパフォーマンス)、重要な意思決定が価値に与えうる影響がいかなるものか(バリューインパクト)について、独立した視点での洞察を提供します。 さらに、Strategy&の戦略コンサルタントや各分野・業界の専門家と密接に協働し、企業価値を最大化する戦略構築を支援します。

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バリューパフォーマンス

現状のバリューパフォーマンスをアウトサイド・イン(資本市場)とインサイド・アウト(経営陣)の視点から分析します。 アウトサイド・イン分析では、アクティビスト株主の視点で企業をとらえます。 インサイド・アウト分析では、企業外部のアウトサイダーにはアクセスできない企業の内部情報を活用し、資本市場の視点とは異なるレベルでの詳細な分析で企業をとらえます。 どこに、なぜ価値が集中しているのかを把握することで、成長とリターンのポテンシャルが最も高い領域への投資の優先順位づけが容易となり、事業ポートフォリオのどこで再編や合理化が必要であるかの特定が可能になります。 これらの情報を用いることにより、PwCは、経営陣がいかなるアウトサイダーよりも効果的な計画を策定することを支援します。

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バリューインパクト

貴社は以下のような課題と対峙していますか?

  • その事業成長は価値創造に資する十分なリターンを創出するか?
  • 価値を最大化するために事業ポートフォリオに対して、いかに経営資源を配分するか?
  • 資本効率を改善するために、いかに売却する事業・資産を特定するか?
  • 価値創出を基準に、いかにパフォーマンスを測定するか?
  • 価値創造に最も有効な費用削減の方法は何か、その効果はいつ発揮されるか?
  • 潜在的に描く戦略に対して、資本市場はどのような反応を示すか?
  • グローバルな事業展開がもたらすリスクと価値への影響はどのようなものか?
  • サステナビリティ活動といった、費用対効果の定量化が困難な活動をいかに評価するか?

PwCのバリューコンサルタントは、これらクライアント課題に対する答えを見いだすことを支援します。コーポレートファイナンスの知見と意思決定分析のアートとサイエンスを融合し、戦略施策がもたらすバリューインパクトの理解を深化させます。

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バリュードライバー分析

財務及び非財務データに対してデータアナリティクスを用いて、キー・バリュー・ドライバーの改善余地、価値向上の機会を明らかにします

下記のような課題意識を持たれていますか?

  • 事業計画の妥当性について
  • 財務モデル作成上の前提値の確からしさをどのように整理・判断するか
  • 価値向上に最も重要な影響を与える要因を理解できているか
  • 財務および非財務データ活用の効用を最大化できているか
  • 価値向上に影響を及ぼす外部環境の要因が何かを特定できているか
  • 中期経営計画の妥当性に係る納得感をどのように内部・外部ステークホルダーから獲得できるか

事業買収および売却、中期経営計画の策定、経営意思決定など場面を問わず、PwCの価値分析、モデリング、データアナリティクスの専門家が、幅広い定量分析手法・技術を活用し、分析対象のキー・バリュー・ドライバーは何か、それらに重要な影響を及ぼす要因は何か、パフォーマンスと価値向上に繋がる機会と選択肢は何か、を明らかにし、上記のような課題解決を支援します。

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ポートフォリオ管理/事業再構築

内外投資家からの投資効率改善要求がますます高まって個別事業やグループ企業に関してガバナンスを高めるとともに成長を追求する新陳代謝の加速が求められています。また、現時点では見えない将来の不確実性の大きさや変化の速度も増してきており、経営の複雑性は増すばかりです。

このような事業環境においては、トップマネジメントが中長期的な視点から複数シナリオを持ちながら、自社の中長期的な姿を描写し、各事業・グループ企業の投資の優先順位付けを行った上で経営判断していくことが不可欠となっています。

PwCでは、各企業の抱える個別具体的な状況に応じて、事業、グループ、時間軸を切り口として、対象事業や企業を客観的に評価し、取り得る方向性や具体的な対応策を立案することで、クライアントの課題解決を支援します。

事業ポートフォリオ管理の高度化

国内市場の成熟化の一方で、技術革新や新興国企業の参入、難易度の高いグローバル戦略など経営戦略の複雑性が増しています。こうした経営環境では、各事業を横串で評価するとともに、投資の優先順位をつけながら、新陳代謝を着実に進めることができるかどうかが企業の競争力を大きく左右します。

PwCでは、事業を客観的に横串評価し、各事業の位置付けとポートフォリオ全体の方向性を明確化するとともに、課題事業について具体的な方向性策定を支援します。

(活用例)

  • 中期計画など全社戦略構築時の事業ポートフォリオ評価と投資計画の策定
  • 多くの新規事業を抱える事業部門での投資の優先順位付け
  • 事業のガバナンス強化

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グループ企業マネジメントの高度化

各企業において、効率性や新規事業の推進などさまざまな目的で数多くのグループ企業が設立されてきました。その一方で、当初の目的とは異なる事業展開や人事施策の影響から資産効率が低下しているグループ企業が散見され、また独自のノウハウを蓄積しているにもかかわらず、強みをうまく活用できていない企業も存在します。

PwCでは、ポートフォリオマネジメントの観点からグループ企業を役割ごとに客観的に横串評価し、各グループ企業の位置付けと方向性を明確化するとともに、成長・効率化などの方向性に従った具体策立案をサポートします。

(活用例)

  • 中期計画策定時のグループ企業評価
  • グループの資産・資本効率改善施策の立案
  • グループ企業の統合・削減

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シナリオプランニングと事業再構築

企業の業績は、独自の戦略や戦術により左右されますが、同程度あるいはそれ以上に外部環境にも影響を受けます。また、最近ではその外部環境の変化の不確実性と速度がより増してきています。

例えば、技術イノベーションや新興国企業の参入が想定される業界での将来競争環境、成熟した業界でのエンドゲーム、異業種のディスラプターからの突然の侵食を受けている業界における既存秩序の崩壊など、多くの事業が、曖昧かつ変動幅の大きなリスクにさらされています。こうしたリスクに対して、事前にシナリオを複数想定し、シナリオごとにマイナス面を回避し、プラス面に転じていく事業再構築戦略を準備しておくことが企業の競争力を大きく左右する時代になっています。

PwCでは、企業が直面している個別具体的な状況を踏まえ、シナリオプランニング等を適宜実施することにより、企業による自らの事業再構築(ビジネスモデルのリモデリング、業界再編など)の戦略立案、推進を支援します。

(活用例)

  • 中期計画策定時のリスクシナリオの策定
  • 成長戦略策定時の投資分野の抽出
  • 成熟業界のエンドゲームの整理

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経営改革支援(ガバナンス/管理会計/現場改革)

グローバル化、国内市場の成熟化、産業構造の変化など、事業を取り巻く環境がますます複雑化し不確実性が高まる中、経営者は多様化する経営課題に対して適時に適切な改善策を講じていく必要があります。

PwCは、多種多様な専門家による常駐・ハンズオンでのサポート、支援人材の派遣、海外PwCのネットワーク活用などによって、あらゆるテーマの経営課題に対して実効性の高い経営改革支援を行います。

海外を含む事業・子会社の実態把握、経営課題抽出、改善骨子の策定

適切な改善策を検討する土台として、多目的かつ深いレベルでの実態および経営課題の把握が必要です。さらに、経営課題を踏まえた改善の方向付けが求められます。

PwCは、数多くの実態把握、経営課題把握、改善骨子策定に関わる支援実績を有しており、各クライアントの個別事情に応じた支援が可能です。

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改善策の策定

実現性の高い改善策の策定に際しては、社内外関係者の共通認識の醸成が必要になりますが、当事者だけでこれを達成するのは容易ではありません。また、アクションプラン、改善数値効果への落とし込み、実現可能性の検証など、改善策をしっかりと具体化していく必要があります。

PwCは、関係者間の共通認識醸成に関わる数多くの支援実績を有しており、改善策の策定実績やノウハウも豊富です。

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改善策の実行支援

改善策を適切に実行する土台として、経営の実態をタイムリーに把握し、変化にしっかりと対応できるよう、経営管理の高度化が必要です。また改善策の実行管理体制を構築するとともに、改善策実行の定着に向けた現場へのフォローアップや進捗確認、バックアップ策検討などが求められます。

PwCは、これまで数多くの経営管理高度化、改善策の実行管理体制構築、実行支援に携わってきており、各クライアントの個別事情に即した支援が可能です。

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典型的な相談ケース

  • オーナー社長から子供への事業承継に際して、経営に新しい息吹を吹き込みたい。経営体制・組織・人事・風土など、より良いものに変えていきたい(電子機器)
  • グローバルな事業環境の変化(技術、規制、資源価格、為替、賃金などの大幅な変化)により業績が悪化。生き残りのために改革が必要だが自前では限界がある(自動車部品)
  • 海外子会社の経営管理が甘く実態が見えない。経営管理体制を強化したいが本社は人材が不足している(建設)
  • 子会社にて不正会計が発覚し大幅な減損が発生。再発防止のため外部専門家の力を借りてガバナンス・経営管理を強化したい(専門商社)
  • 事業環境の変化に伴いグループ会社に求められる役割が変化してきた。これからの事業戦略に合わせ、国内外の子会社を再編したい(ソフトウエア)
  • リストラは一巡し業績は安定してきた。新規事業や海外進出も含めた将来成長に向けた打ち手を考えたい(精密機器)

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運転資本改善および「キャッシュ」に関する総合的支援

グローバルに低金利状況が継続する一方で、経済情勢の不確実性は拡大傾向にあります。為替変動や新興国の景気変動の影響を受けるグローバル企業では、財務体質の改善を優先する動きも見られます。一方、市場は成長戦略、株主還元策を常に求めています。その中で自前での資金ねん出の手段として、運転資本を低水準に抑えること、創出したキャッシュを効果的に管理することが、グローバル企業にとってこれまで以上に重要な経営課題となってきています。

企業が生き残り、成長を遂げるために、資金調達、財務活動における変革が求められています。多くの企業にとって、運転資本を精査し見直すこと、キャッシュの管理を高度化することが、必須の経営課題になりつつあります。

運転資本改善支援(Working Capital Management: WCM)

運転資本管理の基本原則は明確です。仕入債務を増加させつつ、在庫と売上債権を減少させることです。しかしながら、多くの企業にとって運転資本を最適化することには困難が伴います。PwCの専門チームは、企業の運転資本の改善を機能横断的にサポートします。

実際のプロジェクトでは、改善目標策定から改善活動、モニタリングまでを一貫して支援します。またグローバル案件については、各国のPwCグループの専門チームと連携し、対応することが可能です。

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「キャッシュ」に関する総合的支援

単にCMS(キャッシュ・マネジメント・システム)を導入・運用することに留まらず、真の意味で効果的かつ継続的にキャッシュを捻出、管理していくためには、運転資本などバランス・シートの効率化、資金繰り管理高度化、改善計画の実行、関係者調整、さらにはキャッシュカルチャーの醸成まで含めた長期的な展望が必要です。

PwCの多岐にわたる分野の専門家が案件に応じて最適なチームを組成し、キャッシュに関わるさまざまな要素、課題に対する解決をトータルで支援します。

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日系企業のクライアントに多いプロジェクトのケース

  • 海外子会社、オペレーションの経営品質向上、資金の無駄を省くことを目的とするケース
    • 各国特有の事情により、海外子会社の状況を適切に把握できない事態が起こりやすく、ガバナンスに課題が出ている事例も多い。そのような場合に、実態把握と運転資本改善を同時に行うケースもある
    • 海外オペレーションの中でも、南米、南欧、東南アジア地域に改善余地のあるケースが多い
  • M&Aなどで取得した海外オペレーションとのシナジー創出を測るケース
    • 各国特有の商慣習、税制などがあるため、日本の本社主導では改善が円滑に進まないケースがあり、外部の関与によって改善を進めるケースが多い
    • M&Aの効果を早急に生み出すため、「100 日プラン」の中に含め、第三者の関与で一気に進めるケースが多い
  • 運転資本の改善によって財務指標(ROE、ROAなど)の改善を目的とするケース
    • 大きな資金調達の前に、株主からの要望を踏まえ、財務指標の改善を目標に運転資本改善プロジェクトを実行する事例も見られる

 

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データアナリティクスを活用したM&A・ターンアラウンド支援

昨今、データアナリティクスの技術進化により、企業内外に眠る大量データを活用して事業の競争力向上を図る取り組みが数多く見られます。PwCでは、事業会社や投資ファンドがM&Aやターンアラウンドもしくは構造改革を推進する局面においてデータアナリティクスを活用して支援をします。

データアナリティクスを係る局面で活用することにより、(1)問題子会社のガバナンス強化、(2)超高精細な事業分析~データオリエンティッドな経営への変革、経営手法の変革期における(3)ビジネスモデル・業務変革、の3つを実現します。

問題子会社の透明性向上~ガバナンス強化

業況不振の海外子会社を抱え、エース級人材を送り込んでいるにも関わらず、事業の実態が掴めず、解決の糸口が掴めない、との相談が増えています。

係る状況でのターンアラウンドの実行局面において、データアナリティクスを活用した経営管理の高度化を支援します。分析ツールの進化により、これまでのシステムでは機能的に難しかった、タイムリーなKPIの把握から詳細な現場データまでの「見える化」の実現が技術的に可能となっています。

(1)異常値の要因分析(ドリルダウン分析)が容易となり問題の真因究明につながる、(2)システム機能の制約上、これまで出来なかった切り口での分析やKPI把握が可能となる、(3)社内外のデータ間で連携・統合する、ことで経営状況をより立体的に把握することができるようになります。例えば、サプライヤー・顧客別の取引実態が適宜・適切・容易に参照できることで、透明性が飛躍的に高まり、より的確な打ち手の導出が可能となります。

伝票一枚単位までアクセスできることにより、こうした取り組みの中で従業員による不正が明らかになるケースも特に海外事業において散見され、ガバナンス強化のインフラとしても機能します。

 

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超高精細な事業分析~データオリエンティッドな経営への変革支援

買収完了し、蓋を開けてみると、プレディール時には見えていなかった問題が次々と明らかになり、計画していたシナジー実現の道筋などとても見えない、とお悩みのPMI担当者からの相談が多々あります。

PwCは情報提供の制約がない買収後もしくはターンアラウンド検討局面において、データアナリティクスを活用した精緻な事業分析サービスを提供します。

トランザクションデータに基づく詳細分析の実施により、これまで業績報告用の管理レポートの粒度では見えなかった「歪み」すなわち改善機会を具体的に検出していくことが可能となります。対象事業の課題や経営・収益改善のポイントを的確に把握し、情報の制約がある環境下で行われたデューディリジェンスの誤認識に基づく対応を軌道修正することも可能となります。

加えて、経営者・現場とのファクトに基づく建設的な対話を通じ、正しい課題認識の醸成のみならず、実効性・実行性の高い打ち手を導出していくことが可能となり、データオリエンティッドな経営へのシフトを後押しします。

買収直後や不祥事発覚等のイベント発生時の改革機運に乗じて変革を図っていくことが肝要になります。

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データ・アナリティクス・ソリューションを梃としたビジネスモデル・業務変革

現在、全ての産業において、先進企業はデータアナリティクスの機能強化を強力に推進しています。ただし、ケイパビリティの差異は差別化戦略と異なり表面化しづらく、気が付くと勝ち組企業においても「なんだか原因がよくわからないが、ジリ貧になっている」といった状態に陥りかねません。

先進企業においても現状手探りで活用方法を探っている状況に鑑みれば、データアナリィクスの浸透によりビジネスモデル・経営の在り方が大きく変化していく今後数年の過渡期は、業界内ポジションを逆転する機会が十分にある絶好期であるとも捉えられます。

次々と現れるテクノロジー関連の流行語に振り回されず、自社事業において競争力を左右する最重要なケイパビリティに集中して変革を図っていくことが成功のキーとなります。

PwCでは逆転戦略に精通した専門家を多数揃え、最新のデータ・アナリティクス・ソリューションの目利き、そのソリューションを核としたビジネスモデル・業務変革を総合的に支援します。

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株主アクティビズム

株主アクティビズム – 備えていますか?

近年導入されたガバナンスやスチュワードシップの変革により、株主アクティビズムが徐々に高まりつつあります。最近注目を浴びたアクティビストの成功事例は、国内外双方からのアクティビズムのより大きな第二波をもたらす可能性があります。一方、日本企業の経営陣は、リターン増大と価値創造への対応を迫られる中で、活発化するアクティビストへの対応が十分ではないと感じています。

独立した客観的視点をもつ貴社の「友好的な」アクティビストとして、長期的な価値創造戦略を導き出すために協働し、アクティビスト活動への効果的対処を支援します。

アクティビスト視点での検討対策

アクティビストが主張する価値創造戦略からは、多くの学びを得ることが可能であり、彼らの視点で自社事業を捉え、行動することは有益です。また、企業は事業や顧客に対する深い知識という価値創造ツールを有しており、一段と踏み込んだ対策を講じることができます。

企業の開示情報からは、外部のアクティビストは企業内で起こっていることの断面しか捉えることができません。しかし、経営陣は業務、顧客、市場、競合他社について詳細な情報を有しています。つまり、価値がどこに、なぜ集中しているのかを理解できれば、有力な投資の領域、抜本的な梃入れ策が必要な領域を、アクティビストに接触されるよりも前に感知し、有効な戦略施策と計画立案につなげることができます。

 

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友好的なアクティビスト

アクティビストのようなアウトサイダーにとって自明なことが、時にインサイダーに明確ではないことがあります。例えば、長期的に価値を増加させるとみられる戦略や、幅広いステークホルダーグループの利益のための戦略が、既存の組織体制、意思決定プロセス、社内ポリティクスから実行が「困難すぎる」ものとして回避される場合もあります。

PwCは、企業のパフォーマンスをまず「外側から内側」、すなわち資本市場の視点から独立して客観的に評価し(アクティビストが企業を分析する手法)、次に「内側から外側」、すなわち経営陣の視点(事業や顧客に対する経営陣の深い知識を活用)から評価します。 

価値評価の主な目的は、バリューギャップの存在とその大きさ、すなわち企業の市場価値と経営陣による社内の知見や計画に基づくサム・オブ・ザ・パーツ評価との差を把握し、そうしたギャップが生じる理由を特定することです。次のステップは、(1)そうしたギャップを埋める戦略を検討し、(2)経営陣によるプランが実際に最も高い価値を実現しうるかどうかを再評価することです。

 

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アクティビスト活動への対応

PwCは以下のアプローチを通じて、アクティビストの標的となった企業を支援します。

  • アクティビスト提案の評価
    企業の経営陣と協力し、アクティビスト提案を客観的に評価します。経営陣のプランとアクティビストのプランが相反するものか、補完するものかを評価します(例 余剰現金の使途に係る自社株買い要求と経営陣プラン実行の価値貢献の比較、業績低迷セグメントの売却の要求と経営陣プラン実行による価値創造力の比較など)。
  • 投資家の見方を理解
    企業の業績、戦略、ガバナンス、開示情報に関する資本市場の見方について、厳選されたアナリストや投資家に対するインタビュー調査を実施します。
  • コミュニケーション戦略の策定
    (1)全ての株主(およびステークホルダー)とのコミュニケーション戦略と、(2)アクティビストに対する対応の策定において企業を支援します。

 

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主要メンバー

岩嶋 泰三

PwCアドバイザリー合同会社 パートナー, 東京

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青木 義則

PwCアドバイザリー合同会社 パートナー, 東京, PwC Japan

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菅田 一基

PwCアドバイザリー合同会社 パートナー, 東京, PwC Japan

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松田 克信

PwCアドバイザリー合同会社 パートナー, 東京, PwC Japan

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古家 勇治

PwCアドバイザリー合同会社 ディレクター, 東京, PwC Japan

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大屋 直洋

PwCアドバイザリー合同会社 ディレクター, 東京, PwC Japan

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