企業にとって構造改革が必要となるのは、業績が悪化した時だけではありません。むしろ業績が好調な時にこそ、さらなる成長に向けた次なる一手を打つべきです。企業価値の向上には経営資源が必要となります。また企業価値の向上は、継続的に行われなければなりません。経営資源を積極的に活用し、構造改革を進め、企業価値を高めた”会社”を次世代に残すことが重要です。また時として、構造改革では選択が必要になります。カーブアウトによる経営資源の創出など、M&Aを活用した構造改革を支援します。

各企業において、効率性や新規事業の推進などさまざまな目的で数多くのグループ企業が設立されてきました。その一方で、当初の目的とは異なる事業展開や人事施策の影響から資産効率が低下しているグループ企業が散見され、また独自のノウハウを蓄積しているにもかかわらず、強みをうまく活用できていない企業も存在します。

PwCでは、ポートフォリオマネジメントの観点からグループ企業を役割ごとに客観的に横串評価し、各グループ企業の位置付けと方向性を明確化するとともに、成長・効率化などの方向性に従った具体策立案をサポートします。

（活用例）

• 中期計画策定時のグループ企業評価
  
• グループの資産・資本効率改善施策の立案
  
• グループ企業の統合・削減

企業の業績は、独自の戦略や戦術により左右されますが、同程度あるいはそれ以上に外部環境にも影響を受けます。また、最近ではその外部環境の変化の不確実性と速度がより増してきています。

例えば、技術イノベーションや新興国企業の参入が想定される業界での将来競争環境、成熟した業界でのエンドゲーム、異業種のディスラプターからの突然の侵食を受けている業界における既存秩序の崩壊など、多くの事業が、曖昧かつ変動幅の大きなリスクにさらされています。こうしたリスクに対して、事前にシナリオを複数想定し、シナリオごとにマイナス面を回避し、プラス面に転じていく事業再構築戦略を準備しておくことが企業の競争力を大きく左右する時代になっています。

PwCでは、企業が直面している個別具体的な状況を踏まえ、シナリオプランニング等を適宜実施することにより、企業による自らの事業再構築（ビジネスモデルのリモデリング、業界再編など）の戦略立案、推進を支援します。

（活用例）

• 中期計画策定時のリスクシナリオの策定
• 成長戦略策定時の投資分野の抽出
• 成熟業界のエンドゲームの整理

実現性の高い改善策の策定に際しては、社内外関係者の共通認識の醸成が必要になりますが、当事者だけでこれを達成するのは容易ではありません。また、アクションプラン、改善数値効果への落とし込み、実現可能性の検証など、改善策をしっかりと具体化していく必要があります。

PwCは、関係者間の共通認識醸成に関わる数多くの支援実績を有しており、改善策の策定実績やノウハウも豊富です。

改善策を適切に実行する土台として、経営の実態をタイムリーに把握し、変化にしっかりと対応できるよう、経営管理の高度化が必要です。また改善策の実行管理体制を構築するとともに、改善策実行の定着に向けた現場へのフォローアップや進捗確認、バックアップ策検討などが求められます。

PwCは、これまで数多くの経営管理高度化、改善策の実行管理体制構築、実行支援に携わってきており、各クライアントの個別事情に即した支援が可能です。

• オーナー社長から子供への事業承継に際して、経営に新しい息吹を吹き込みたい。経営体制・組織・人事・風土など、より良いものに変えていきたい（電子機器）
• グローバルな事業環境の変化（技術、規制、資源価格、為替、賃金などの大幅な変化）により業績が悪化。生き残りのために改革が必要だが自前では限界がある（自動車部品）
  
• 海外子会社の経営管理が甘く実態が見えない。経営管理体制を強化したいが本社は人材が不足している（建設）
  
• 子会社にて不正会計が発覚し大幅な減損が発生。再発防止のため外部専門家の力を借りてガバナンス・経営管理を強化したい（専門商社）
  
• 事業環境の変化に伴いグループ会社に求められる役割が変化してきた。これからの事業戦略に合わせ、国内外の子会社を再編したい（ソフトウエア）
  
• リストラは一巡し業績は安定してきた。新規事業や海外進出も含めた将来成長に向けた打ち手を考えたい（精密機器）

単にCMS（キャッシュ・マネジメント・システム）を導入・運用することに留まらず、真の意味で効果的かつ継続的にキャッシュを捻出、管理していくためには、運転資本などバランス・シートの効率化、資金繰り管理高度化、改善計画の実行、関係者調整、さらにはキャッシュカルチャーの醸成まで含めた長期的な展望が必要です。

PwCの多岐にわたる分野の専門家が案件に応じて最適なチームを組成し、キャッシュに関わるさまざまな要素、課題に対する解決をトータルで支援します。

• 海外子会社、オペレーションの経営品質向上、資金の無駄を省くことを目的とするケース
  • 各国特有の事情により、海外子会社の状況を適切に把握できない事態が起こりやすく、ガバナンスに課題が出ている事例も多い。そのような場合に、実態把握と運転資本改善を同時に行うケースもある
  • 海外オペレーションの中でも、南米、南欧、東南アジア地域に改善余地のあるケースが多い
• M&Aなどで取得した海外オペレーションとのシナジー創出を測るケース
  • 各国特有の商慣習、税制などがあるため、日本の本社主導では改善が円滑に進まないケースがあり、外部の関与によって改善を進めるケースが多い
  • M&Aの効果を早急に生み出すため、「100 日プラン」の中に含め、第三者の関与で一気に進めるケースが多い
• 運転資本の改善によって財務指標（ROE、ROAなど）の改善を目的とするケース
  • 大きな資金調達の前に、株主からの要望を踏まえ、財務指標の改善を目標に運転資本改善プロジェクトを実行する事例も見られる

買収完了し、蓋を開けてみると、プレディール時には見えていなかった問題が次々と明らかになり、計画していたシナジー実現の道筋などとても見えない、とお悩みのPMI担当者からの相談が多々あります。

PwCは情報提供の制約がない買収後もしくはターンアラウンド検討局面において、データアナリティクスを活用した精緻な事業分析サービスを提供します。

トランザクションデータに基づく詳細分析の実施により、これまで業績報告用の管理レポートの粒度では見えなかった「歪み」すなわち改善機会を具体的に検出していくことが可能となります。対象事業の課題や経営・収益改善のポイントを的確に把握し、情報の制約がある環境下で行われたデューディリジェンスの誤認識に基づく対応を軌道修正することも可能となります。

加えて、経営者・現場とのファクトに基づく建設的な対話を通じ、正しい課題認識の醸成のみならず、実効性・実行性の高い打ち手を導出していくことが可能となり、データオリエンティッドな経営へのシフトを後押しします。

買収直後や不祥事発覚等のイベント発生時の改革機運に乗じて変革を図っていくことが肝要になります。

現在、全ての産業において、先進企業はデータアナリティクスの機能強化を強力に推進しています。ただし、ケイパビリティの差異は差別化戦略と異なり表面化しづらく、気が付くと勝ち組企業においても「なんだか原因がよくわからないが、ジリ貧になっている」といった状態に陥りかねません。

先進企業においても現状手探りで活用方法を探っている状況に鑑みれば、データアナリィクスの浸透によりビジネスモデル・経営の在り方が大きく変化していく今後数年の過渡期は、業界内ポジションを逆転する機会が十分にある絶好期であるとも捉えられます。

次々と現れるテクノロジー関連の流行語に振り回されず、自社事業において競争力を左右する最重要なケイパビリティに集中して変革を図っていくことが成功のキーとなります。

PwCでは逆転戦略に精通した専門家を多数揃え、最新のデータ・アナリティクス・ソリューションの目利き、そのソリューションを核としたビジネスモデル・業務変革を総合的に支援します。

PwCグローバルネットワークを活用し、国内・海外不動産（現物・信託受益権・株式）の取得・売却支援を行います。

セルサイド案件におけるリードアドバイザリー業務では、PwCグローバルネットワークを活用した投資家へのコンタクトをはじめとする包括的な売却サポートを行います。

バイサイド案件では、幅広いリレーションを活かした国内・海外案件のソーシングからエグゼキューション（デューデリジェンス～クロージング）まで、一貫したリードアドバイザリー業務を提供します。また、日本でのファンドレイズに関わる投資家募集支援および海外AMによるオフショア・ファンドレイズ案件への投資におけるサポートも提供します。