専門性、実用性、順応性：インドにおける成功と承継
Sreekanth Reddy氏
Sagar Cements 業務執行取締役／インド／セメントメーカー
Sreekanth Reddy氏は、Sagar Cementsの業務執行取締役です。同社は、40年前に4人の友人が集まって設立した第2世代のインド企業です。以来、数回にわたって分裂し、1992年にはSreekanth氏の父と兄が事業の実権を握って現在に至ります。
Sreekanth氏は大学を卒業してしばらくSagarで働いた後、他の道を選びました。そして2002年、父が引退を考えるようになって再び会社に戻りました。
彼は次のように語っています。
「どんなファミリービジネス企業でも、第1世代から第2世代への引き継ぎは最も難しく、うまくいかないことが少なくありません。第2世代は起業家ではなく、後継ぎだからです。危険なのは、急場しのぎの引き継ぎになりがちなことです。ほとんどの場合、急場しのぎは最善の策ではありません。同じ信念を持ち、まったく緩むことなく成長を続けるのも困難です。」
Sagar Cementでは、幸運にも引き継ぎのプロセスが極めてスムーズに運びました。その成功の秘訣は何でしょうか？
「簡単に言えば、プロの経営陣がいたことです。彼らは引き継ぎの前からいて、株式を持っている者もいました。その意味で、当社は厳密な『ファミリービジネス企業』ではありません。常にプロが経営に関与し、父は所有と経営の違いを明敏に理解していました。私たちにとって、実は経営の承継は相続と同様に重要です。重要な地位にある者の多くは創業時からこの会社で働き、引退の時期にあります。私たちは現実的な将来計画を練り、後を担う準備のできている立場の適切な人々と人脈を作る必要がありました。」
Sreekanth Reddy氏 Sagar Cements 業務執行取締役
この全てが家族の相続と平行して生じます。Sreekanth氏の父が引退すると、兄が重要な意思決定者になりました。そしてSreekanth氏は、業務マネージャーとしての兄の職務を継ぎ、取締役会に加わりました。第3世代の一部も事業に加わりつつありますが、そのプロセスは慎重に見守られています。
Sager Cements
現在の目標は成長です。
「当社は10年ごとに生産能力が約2倍に増加しています。そして5年おきに事業を詳細に見直し、人材、資本、スキル、新しい組織構造などにおいて、次のフェーズで達成しなければならないことを決定します。これまで当社は主にインド国内での成長を重視してきました。もっと国際化することに反対ではありませんが、国内市場が良好だったからです。拡張にあたっては常に所定のパラメーター内に収めます。例えば負債比率には注意していますが、ほとんどの成長は自社収益を資金とするものであり、幅広い一族の株主が配当を事業に再投資しています。」
次の成長段階には新しい課題が数多くあります。業界を問わず、多くの企業と同様、Sagar Cementsも世界的なメガトレンドに直面するでしょう。セメントのような昔ながらの重工業セクターでさえ、新しいテクノロジーに破壊的影響を受ける可能性があります。しかしSreekanth氏は自信を持っています。
「順応する必要があると思います。重要なのは破壊（ディスラプション）ではなく、順応性です。私たちの扱う製品は200年前からそれほど変わっていません。一方、今ではロボットが工場を動かしています。これは破壊と呼ぶこともできますが、私は順応と呼びます。」
