生き残る種とは変化に最もよく適応したものである デジタル時代の人事に必要な六つの視点と、カギを握る四つの期待成果

1 デジタル時代の人事に必要な六つの視点

[1]第1の視点：グローバルトレンド

今、人材マネジメントの慣習は大きな転換点に差し掛かっている。その背景には、労働力の在り方を根本的に変えてしまう三つのグローバルトレンドがある。

一つ目は、技術革新の速さ。人工知能とロボティクスに代表されるデジタルワークフォースが台頭し、自動化できる業務範囲の幅や質が変わり、人が将来担う仕事は再定義される。実際、経済協力開発機構（OECD）の調査によると、すべての仕事のうち46％は、50％の確率で失われるか、大幅に変更されると推定している。

二つ目は、世界的な人口動態の変化。少子高齢化や人口爆発など先進国と途上国によって直面する課題に違いはあるが、共通して「デジタルネイティブ」と呼ばれるミレニアル世代（1983～94年に生まれた世代）が世界の労働人口の過半を占めるようになり、今後、Z世代（1995～2002年に生まれた世代）の社会人も増えていく。求める働き方や就労観、動機づけ要因が大きく変わろうとしている。

三つ目は、雇用の変化。最近、日本では副業・兼業が推進されているように、世界的に「ギグエコノミー」や「ギグワーカー」という言葉に代表される労働人口に占めるフリーランスや個人事業主の割合が増えている。仕事の需要と人材の供給をマッチングするオンラインサービスを展開するスタートアップ企業の参入によって、独立への間口は確実に広がりつつある。雇用形態とキャリアモデルが多様化している。

また、SNSの発展とともに情報拡散のスピードが速まり、知のオープン化と無償化が加速する中でアクセスできるコンテンツも膨れ上がり、グローバルトレンドは世界へ伝播（でんぱ）しやすくなった。VUCA（Volatility〔変動性〕、Uncertainty〔不確実性〕、Complexity〔複雑性〕、Ambiguity〔曖昧（あいまい）性〕）といわれる不確実な時代、社会が変化する潮流を洞察する情報のアンテナをしっかりと立てておく必要がある。

[2]第2の視点：経営者の未来志向

PwCの「世界CEO意識調査」（2020年1月公表）によると、回答したCEOの5人中4人が、従業員の業務上必須スキルの不足と欠如こそが今後の企業成長を損ねる脅威になると指摘している。デジタル変革が広がるにつれ、新たな役割に必要なスキルセットも大きく変化する。先端技術がもたらす新たな世界に適応するために、人はかつてないほど新たなスキルを獲得し続ける必要性に迫られている。事実、CEOの46％は、自社のスキルギャップを解消する施策として外部採用等より従業員の再教育とアップスキリング（スキルの向上）が最善策だと答えている。

同意識調査において、将来的に重要度が増し、なおかつ獲得が困難になるスキルについて質問したところ、回答の上位に挙げられたのは、現在、人材獲得競争が激しくなっている先端技術の実用化を担う技術者や統計学的処理を扱ういわゆる理科学系スキルではなく、「問題解決能力」「適応力」「創造力・イノベーション」「リーダーシップ」といったヒューマンスキルであった[図表1]。

人の頭脳になぞらえると、人工知能やロボティクスが代替できるのは、主に左脳的な処理である。つまり、論理的・数学的なスキルをさらに代替する可能性がある。計算処理や記憶、情報整理などが得意な人工知能に対し、人間には創造力や直感力、問題解決における意思決定といった優れた能力がある。置換できない人間らしいスキルであり、人工知能と協働するために必要なこうしたヒューマンスキルが注目されている。

[3]第3の視点：従業員の個別性

これからの時代、人がどのように変化する必要があるかを語る前に、人が期待する変化を知る必要がある。若手世代は、事業環境が変わり企業の序列が入れ替わるのを横目で見ながら、人生100年時代といわれる自分のキャリアプランを真剣に考えている。PwCがミレニアル世代を対象に行った調査からは、時間や場所に縛られない柔軟な働き方、ワーク・ライフ・バランスの確保、デジタルツールを用いた先進的な働き方、5社程度の会社を経験するキャリア形成など、この世代に特徴的な価値観が分かっている。先進企業ほど、将来のタレントがどのように働きたいかを認識し、ニーズに見合う柔軟な働き方を導入している。

つまり、人の多様性と個別性を重視する時代が来ている。組織の論理に合致させるよりも、一人ひとりのキャリアに対して、自社で働くことを意義づけることが大事になる。そのような考え方が、企業が従業員に提供できる価値（Employee Value Proposition）や、従業員の経験価値（Employee Experience）という形で発信されている。人は生活の中で体験するサービス経験に匹敵する使いやすさや魅力性を会社にも期待している。日常の顧客体験を通じて、従業員は自分の意見が大切だと感じている。組織は、この期待にどれだけうまく応えているかを顧客と同等に把握する必要がある。

[4]第4の視点：HRテクノロジーとデータアナリティクス

新しい働き方への移行は、強力なコミュニケーションとアナリティクスの活用を必要としている。今後の成長は、いかに人とテクノロジーを組み合わせるかにかかっている。デジタル時代に不足しないのはデータである。HRテックは、多くのスタートアップ企業が参入して革新が起きている。テクノロジーのさらなる活用やオフィスのIoT化に伴い、人に関して収集できるデータは膨れ上がる。しかし、多くの企業では、人事分野のアナリティクスの実用化が遅れている。

経営幹部は、データアナリティクスが顧客との関係構築にもたらす効果を認識しているにもかかわらず、従業員のエンゲージメントとなると、その価値を軽視している。雇用主のブランド、従業員のエンゲージメント、そして、従業員が組織に何を求めているのかを理解する上で、社内データと社外の情報源は豊富な示唆を得るための宝の山となり得る。

実際、人事分野のデータアナリティクスの適用範囲は年々広がり、人材のパフォーマンスやエンゲージメントに関する予兆分析によって、人事施策の精度を高められるようになっている。働き方のデータ分析によってテレワークの生産性の高さも検証できる。人事の意思決定にデータ活用が進まないのは、分析の基となるデータの質、正確性、完全性が最大の障壁となっているからだ。後進企業はデータ整備に着手して、データアナリティクス機能強化のロードマップを描くことが急務である。人事担当者のデータリテラシーとIT知識を大幅に改善しないと好転はない。

[5]第5の視点：デジタルワークフォース

人工知能とロボティクスは、「デジタルワークフォース」と称される新たな労働力となった。過去のテクノロジーは人の仕事を補完したが、今後10年のうちにデジタルワークフォースは自律した労働力となる。これを脅威と捉えずに機会として活用するには、デジタルワークフォースの価値とリスクを理解しておく必要がある。

PwCでは、人工知能の進化を大きく3段階に分類している。

第1段階は、AIアルゴリズムで、主に単純な計算タスクや構造化データの分析など人の作業をより速く簡単にできる支援知能として既に活用が進んでいる。

第2段階は、AI拡張で日常的な情報の伝達交換から、非構造化データの統計分析など人の意思決定を拡充する領域として2020年代に成熟する。

最後の第3段階は、AI自律の段階で、人からの補助を受けることなく、異なる状況に順応し自律的に行動する。手先の器用さを伴う作業や応答行動が必要とされる実世界での問題解決の自動化など、2030年代には経済規模で成熟するとみられている。

デジタルワークフォースによって、労働市場や雇用の在り方は大きく変わるため、自動化が産業や自社に与えるインパクトを予測しておく意義は大きい。PwCの試算によると、短期的に第2段階の自動化までは金融業界、製造業、情報技術産業に大きなインパクトがある。一方、自律段階に及ぶ中長期的には、運輸・倉庫業、製造業、建設業へのインパクトが大きい。

人工知能の進化によって、個人は生涯にわたる学習に責任を持つことになる。企業は、自動化による生産性向上を享受する反面、顧客のデータプライバシーや従業員のスキル向上など、デジタルワークフォースの責任ある使い方を選ばないといけない。人事業務の自動化も進むが、デジタルワークフォースとヒューマンワークフォースの共存共栄は、人事が担う役割に多大な影響を与えることになる。

[6]第6の視点：組織変革のジレンマ

ビジネスモデルの変革期に組織をどう移行させるか。変革移行期には、二つの組織形態の両立がカギを握る。成熟したビジネスモデルは、ピラミッド型構造を用いてガバナンスとマネジメントを強化する。他方、新規事業を創出して拡張する組織は、タスクフォース型のフラット構造で機敏性を強化する。後者には、大きな変革がすぐに必要であるのに対して、前者は、しばらく現状維持が続く。前者が本業で利益を出してくれるからこそ、後者への投資が成り立つ相互依存関係にあるが、特徴は全く異なる[図表2]。

日本を代表する自動車産業がそうであったように、これまで多くの日本企業は成熟したビジネスモデルをピラミッド型マネジメントで守ることに長けてきた。それは否定されるものではない。実際、ユニコーン企業は事業が拡大してピラミッド型へ移行する逆の課題を抱える。それぞれの組織形態に最適な人材マネジメントは性質が異なる。片方の論理で他方を管理しようとすると、機能不全が起こる。今、多くの企業では、この二つの組織体の境界線が曖昧なため、さまざまな弊害が起きている。人事は事業の成熟度やポートフォリオを見極めて、相違性の線引きができないと本業も新規事業も停滞しかねない。全社画一的な施策は今後ますます通用しづらくなる。

3 おわりに

本稿では、人事の専門的な方法論はあえて紹介していない。人事担当者が技術的な専門性に傾倒することが人事の異質性を高める一因になるからだ。ジョブ型の議論も、WhatとHowを追求する前に、経営者や従業員がなぜそのような要素を求めるのか、Whyの本質を理解しなければ意味がない。

新規事業モデル創出やデジタル変革といった経営課題に対して、日本企業の致命的な足かせは過去にとらわれた従業員のマインドセットにある。マインドセットと組織文化を時代に合う形へ移行させることが急務だ。グローバル化の時代には、人事の国際化が一番遅れていると揶揄（やゆ）された。デジタル化の現在、人事のデジタル化はどうなるだろうか。

今後、多くの職務がロボットに置き換わってなくなるかもしれないが、人の重要性は増す。職務と人は必ずしもイコールで結ばれない。職務はなくなろうとも、人は守らなければならない。従業員を中心に考えて戦略を立てること、すなわち、人という経営資源の最適化よりも、人が持つ価値を最大化する発想に立脚した戦略を打ち出してほしい。