Transformation Design

ワンチームで戦略立案から実行までを支援
若手も輝く場がある、大規模DXプロジェクト

PwCコンサルティング合同会社(以下、PwCコンサルティング)では、各部門が有機的に連携することでクライアントの戦略立案から実行までを一貫して支援し、既存のコンサルティングの枠組みにとどまらない価値を提供しています。大規模デジタルトランスフォーメーション(DX)プロジェクトのメンバーが、PwCコンサルティングのダイナミズムとアプローチ方法、そして若手社員のやりがいについて語り合います。

<対談者>
K.Birukawa(#strategyconsultant) PwCコンサルティング合同会社 Strategy& シニアアソシエイト
M.Kawahara(#businessconsultant) PwCコンサルティング合同会社 Transformation Strategy アソシエイト
C.Bao(#businessconsultant) PwCコンサルティング合同会社 Transformation Strategy アソシエイト
H.Matsuyama(#strategyconsultant) PwCコンサルティング合同会社 Strategy& シニアマネージャー

各フェーズの要件に合わせて
部門を超えた最適なチームを構築

Matsuyama
当プロジェクトのクライアントは、製造業でありながら事業内容が大きく異なる複数のカンパニーから構成されるコングロマリット企業です。数百億円規模の予算を投じ、10年後のあるべき姿に向けたDX(デジタルトランスフォーメーション)に取り組んでいます。PwCコンサルティングは全社DX戦略を策定するフェーズ0、その結果をもとに一つのカンパニーのDX戦略を策定するフェーズ1、そして施策を実行できるレベルに具体化するフェーズ2までを一貫して支援しています。
ここでポイントとなるのが、フェーズごとに関わるメンバーを柔軟に変え、部門の枠を超えて最適なチーム体制を構築しているところです。フェーズ0~1は戦略策定のエキスパートであるStrategy&のメンバーが中心となり、フェーズ2からは現場への戦略の落とし込みや変革の推進、支援システム構築に専門性を持ったBusiness Transformationチームも加わってプロジェクトを進めています。

Birukawa
私が参画したフェーズ1では、カンパニーの事業目標や理想とする企業像を具体化した上で、そのために必要なDXのテーマをトップダウンで抽出していきました。その中では、クライアントの経営幹部だけでなく現場の方々とも個別にディスカッションし、課題の相関関係や言語化をサポートしながら、経営層と現場の目線合わせを行いました。同時に、競合のベンチマーキングやマーケットの顧客企業へのインタビューも実施し、そこから生まれた仮説をもとにクライアントと何度も議論を重ねながら、フェーズ2に向けたロードマップを策定していきました。

H.Matsuyama
PwCコンサルティング合同会社 Strategy& シニアマネージャー

M.Kawahara
PwCコンサルティング合同会社 Transformation Strategy アソシエイト

Kawahara
フェーズ2では、クライアントとその先にいる顧客の接点となるフロントエンド領域を中心に、フェーズ1で描いた戦略を具体化していきました。いざDXを実行するとなると、これまでの商習慣やビジネス環境を変えなければならない部分も出てくるので、不安を感じる現場の方々もいらっしゃいます。その不安を解消しながら施策を具体化していくことがコンサルタントに求められる役割です。また、海外販社への展開も必要になるため、海外の事業戦略や顧客ニーズ、海外特有の商習慣も含めてインプットし、個別にカスタマイズすべき部分の洗い出しや、ロードマップの再整理などを行いました。

Bao
クライアントの不安を解消するために心掛けたのが、スモールスタート。すぐに始められるところから概念検証を設計し、コンセプトを実際に目で見て分かるレベルまでに具体化することで、クライアントと成功体験を少しずつ積み上げていきました。

Matsuyama
Baoさんが担当していたのはまさにビジネスモデルの変革に関わる領域で、クライアントも潜在的な課題意識はあるものの、「具体的にどうなるの?」「本当に変えて大丈夫?」といった不安を抱かれるのは当然のことです。変化が大きい部分に関しては、概念検証(PoC)が欠かせません。デジタル化に時間がかかる場合には、手作業でもいいから先にコンセプトが成り立つかどうかを検証することに注力しましたよね。

全体像と具体を俯瞰で整理し
経営層と現場の目線を揃える

Matsuyama
各フェーズで具体的にどのようなアプローチをしたのか、それぞれお話いただけますか?

Birukawa
トップダウン型の大規模なDXだからこそ、全体のビッグピクチャーに立ち返ることを意識しながら個別の議論をファシリテートしていきました。例えば、経営層と現場が抱えている課題がリンクする時もありますし、一見違う方向を向いているような課題でも一つの施策で一気に解決できる場合もあります。今行われている議論が全体におけるどのレイヤーの話なのかを明示し、他のレイヤーで議論されている情報も追加することで施策の解像度を高めることができました。

Matsuyama
現場に重要な課題があることは間違いありませんが、その課題の本質を抽出すること、そして優先順位をつけることが大切ですよね。

K.Birukawa
PwCコンサルティング合同会社 Strategy& シニアアソシエイト

C.Bao
PwCコンサルティング合同会社 Transformation Strategy アソシエイト

Birukawa
現場の課題の方が具体的で細かいのですが、経営層から見ると全体にどのくらい影響があるのかが分からないケースも多々あります。そこで私たちが、経営層に向けて全体の目標に及ぼすインパクトを数値化したり、逆に現場に向けて優先順位の整理を行ったりなど、経営層と現場の橋渡しを行うことを心掛けています。

Kawahara
経営層と現場で困り事の粒度が異なることもあるので、同じ施策でも個別に説明資料を用意し、目指すゴールは同じであることをしっかりと納得していただきながら進めるようにしています。

Bao
同時に、より具体的な技術活用のコンサルティングも行い、Business Transformationチームの知見やケイパビリティを生かしながら、どの施策にどのような技術をどのように組み込むかという「How」のアプローチを展開していきます。

専門性が集うチームだからこそ
提供価値をレバレッジできる

Birukawa
当プロジェクトにおける若手社員の役割とやりがいに話を移しましょう。フェーズ1では、「仮説構築→仮説検証→クライアントとのディスカッション」というロールを回し続けて戦略をブラッシュアップし続けることが求められます。自分で課題を見つけ、打ち手を考えて解いていくこと自体が面白いですし、それを異なるバックグラウンドや専門性を持った仲間と一緒に取り組めることに私はやりがいを感じています。例えばチーム内で仮説を議論する時も、テクニカルナレッジを持ったメンバーから「その施策を現場に浸透させるのには10年かかる」「それを実現するには、技術面とコスト面のハードルを越えないといけない」といったフィードバックをもらえるので、絵空事の戦略ではなく、実現可能性を帯びた戦略を構築する力が身につくのではないでしょうか。

Bao
フェーズ2では、ベーシックなコンサルティング業務に加えて、不安要素の解消、リスク管理、ロードマップの再整理なども含めた全体のプロジェクト管理を若手社員も担います。その際に大切なのは、若手であっても何かしらの専門性を持つこと。例えば競合他社をベンチマーキングする際、その企業のことに関してはプロジェクトメンバーの中で誰よりも詳しくなることで、少しずつでも仲間やクライアントの信頼を得ることができるのではないかと思います。

Kawahara
若手でもクライアントの経営層と議論できるチーム体制とサポート体制がありますよね。その環境でがむしゃらに頑張った結果、クライアントから感謝の言葉を頂けた時は非常に強い達成感を得られました。この成功体験は次のモチベーションにもつながっています。

Matsuyama
コンサルティングビジネスが世の中に浸透したことで、特定の分野の強みだけで勝負できる領域は少なくなっていると言われています。戦略に特化したStrategy&と、特定の業界や領域に詳しいメンバーが連携することで、提供価値をレバレッジできる点に大きな可能性を感じています。

Birukawa
今回のプロジェクトを通して、複数の部門からメンバーが集まり、それぞれの専門性やスキルを発揮して大きな絵を作ることには、想像以上の喜びがあると思いました。

Bao
部門を超えたチーム体制でインパクトのある課題解決を実現しているのが、PwCコンサルティングの強みの一つだと思います。自分が主導となってインパクトを生み出したい人にとって、この環境はおすすめです。

Kawahara
若手がチャレンジできるような仕組みが整っているので、自分が実現したいことを実現しやすい環境がありますよね。それはハード面だけでなく、ソフト面でも感じること。お互いを良くするために行動する、相手の声に耳を傾けるといった“人の良さ”がPwCコンサルティングの魅力だと私は思います。

Matsuyama
コンサルティングファームにはそれぞれ特徴や強みがありますが、どのファームで働くかを選ぶ時に特長や強みと同じぐらい大切なのが、どのような人たちと働くのかということ。コンサルティングワークはチーム戦なので、メンバーとかなり深い議論を交わしますし、成長していくためにはメンバーからのフィードバックも欠かせません。その意味では、フィーリングも大事だと思うので、ぜひ説明会やインターンで“人”を知っていただけたらうれしいです。

H. Matsuyama(#strategyconsultant)
PwCコンサルティング合同会社 Strategy& シニアマネージャー

2012年に大学院修了後、ブーズ・アンド・カンパニー(現Strategy&)に新卒入社。製造業、サービス業、小売、ファンド、保険、商社などに対する、全社戦略・事業戦略立案、ビジネス・デュー・デリジェンス・事業評価、オペレーション改善などのプロジェクトに数多く従事。

K.Birukawa(#strategyconsultant)
PwCコンサルティング合同会社 Strategy& シニアアソシエイト

2018年に大学卒業後、新卒でPwCコンサルティングの戦略コンサルティングチーム(Strategy&)に入社。自動車や総合電機、機械加工などの製造業に加え、エネルギー産業や総合商社などの多様な業界のクライアントにおける、新規事業戦略の立案や中長期の成長シナリオ策定、デジタル技術を取り込んだ新製品の展開戦略検討、オペレーション改革など、幅広いテーマの戦略プロジェクトに従事。

M.Kawahara(#businessconsultant)
PwCコンサルティング合同会社 Transformation Strategy アソシエイト

2019年に大学卒業後、新卒でPwCコンサルティングに入社。人材サービス、製薬業界の案件を経て、製造業におけるDXを担当。直近では、新規ビジネスモデルの構想検討、カスタマージャーニーの具現化やデジタル顧客接点の構想策定・要件定義に従事し、DXの戦略から実行までを支援。

C.Bao(#businessconsultant)
PwCコンサルティング合同会社 Transformation Strategy アソシエイト

2020年に大学卒業後、新卒でPwCコンサルティングに入社。製造業界の案件を中心に担当。市場動向調査、IT戦略・システム構想、PoC推進などの業務に従事し、顧客ビジネスのDX化による価値創出に取り組む。

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