あいちフィナンシャルグループ：愛知県No.１の地域金融グループとして地元の期待に応えていく

佐藤：先ほどお話のあったように、統合は体力を使います。基本合意をしたのが2021年12月。私どもがサービスインしたのが2022年の1月4日。5月に最終合意し、10月に持株会社を設立。これは他の統合と比べても短いスケジュールで、サポートする側としてもチャレンジングだったのも事実でした。日頃の仕事をこなしながらの力技になるので、不安はあったのではないでしょうか。

伊藤：不安はなかったですし、統合効果を早く出そうと強く思っていました。私は昔システム部門にいたので、システム統合には3年かかると知っていました。基本合意から3年。統合から2年でできるかなと勝手に思っていました。ベンダーには相談していないですが、それが最短と考えていました。

ただ、スケジュール的には大変でしたよね。お正月が入ったし、ゴールデンウィークも入りましたし。

小林：正直なところ、私はもう少し後ろにずらしてもいいかなと思っていました。ただ、チャレンジングなスケジュールという認識がありつつ、時間のコントロールや重要なポイントについてPwCにアドバイスをいただけたことが大きかったと思っています。両行とも経営統合の経験がありませんので、リード役を担ってくれたPwCに短期間で経営統合を進めていくためのターゲットポイントをしっかりと絞っていただきました。

伊藤：統合に伴う交付金の手続きを経営統合直前の9月までに終わらせる必要がありました。これは作業という点では負担が大きく、PwCにサポートしていただき助かりました。

佐藤：私たちはアドバイザーとしての経験から、プロジェクト管理や肝になる手続き面でのご支援ができたと思っています。ただ、最終判断は当事者である皆様に行っていただくため、限られた時間の中で的確にご判断いただけたのは、非常に有難かったです。

伊藤：両行でのやり取りでは、基本合意の時に「システムは愛知銀行に合わせる」と中京銀行に合意していただき、システム面の負担を引き受けてくれたことがハイスピードで経営統合を進められた要因の1つだと思っています。どちらか片方に寄せることでリスクが小さくでき、期間もコストも抑えることができました。この合意が難航していたら1年は遅れていたでしょう。

小林：規模の差があることは認識していましたので、システムの検討をする際にも顧客が多い方に合わせることが合理的だと判断しました。初期の段階で大まかな骨格を具体的に決め、要諦を抑えることでその後をスムーズに進めることができました。

佐藤：お客さまに貢献するために、なるべく早く統合し、なるべく早くシナジーを出していくのは重要ですよね。大変ですけど。他に重要な論点はありましたか。自己査定や人事面はいかがでしたか。

伊藤：これらは、持株会社設立までに大筋は合意し、詳細は銀行合併を控え、これからになります。他の点では、ロゴマークやCMなどブランディングに関する部分は時間が足りなかったと感じています。商標確認など手続き面で時間がかかるものもありました。

小林：統合の論点の中で、引当基準や格付基準の統一の話はありましたが、今回は攻めの戦略的統合であったため、不良債権など後ろ向きの話はなかったことも大きなポイントでした。

佐藤：景気が悪くない時に統合の決断をするというタイミングの重要性を実感しますね。

出典：株式会社あいちフィナンシャルグループ 第1次中期経営計画（計画期間：2022年10月～2025年3月）

佐藤：2022年10月3日の持株会社設立を経て、統合効果を出していくステージに入りました。システム統合を進めつつ、一方ではすでに共同店舗化やローンアドバイザーの協業などが進んでいます。今後の展開をお聞かせいただけますか。

伊藤：10月3日に持株会社で第1次中期経営計画を公表しました。そこに載っていることが全てで、2年後に傘下の銀行が合併します。

システムを統合しないと本格的に物事を進めにくいのは事実ですが、まずは、それに関係なくできるところからやろうということで、共同店舗化、ローンアドバイザーの協業などを進めています。また、コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルを目指すということで、2022年10月早々にM&Aでは、中京銀行のお客さんをトスアップしてもらったり、広域ビジネスマッチングなどできることは何でもやっていっています。

小林：セミナーの共同開催などもあります。あいちFGは会社設立からの6カ月間で集中して取り組む6つの施策を掲げています（プロジェクト「6」）。従業員の融和は6つのプロジェクトの1つですし、グループ機能の融合では、中京銀行から愛知銀行のリース子会社へのトスアップや、愛知銀行にない集金代行サービスを提供するといった融合を進めています。

伊藤：カード会社で住宅ローン保証を愛知銀行ではやっていなかったので、それを中京銀行の知見に基づいてやってもらおうかとか色々検討しています。できることはとにかく早くやる。

10月初めから、近隣の支店同士の交流もしています。支店長だけではなくて、一般の行員の人もお互いに近隣の店舗に訪問して会話したり。

両行の共同研修も行いますし、階層ごとの交流づくりや、入行年度が同じ人たち同士の交流づくりもスタートしました。また、交流などの催しを行った場合にはその様子や内容などを「あいちFGトピックス」としてまとめ、参加者の声などを役職員向けに発信しています。加えて、私から直接両行の全役職員向けに月4回ほど社長通信をメールで送るなど、できる限り情報を開示しています。なお、社長通信では職員の関心が高い「健康経営（注）」も積極的に取り上げ、経営として推進しています。

（注）健康経営とは、従業員等の健康管理を経営的な視点で考え、戦略的に実践すること。健康経営は政府の日本再興戦略、未来投資戦略に位置づけられた「国民の健康寿命の延伸」に関する取り組みの1つ。

伊藤：2年後の合併後はコンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルへ本格的にシフトします。店舗再編により人財の捻出はできますが、ただ捻出しただけではコンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルの展開はできません。全員がソリューション提供できる体制を合併前に作ることが最大のテーマだと思っています。会社として求める人財像を提示し、全社説明会などを行いながら人財育成の準備しているところです。

小林：あいちFG本部内や社内における縦と横のつながりはもちろんのこと、近隣の店舗同士のコミュニケーションも重要になるでしょう。グループ意識を高めることが融和の推進につながると思っています。

佐藤：適切な情報を開示しながらコミュニケーションを促進し、役職員のエンゲージメントを高めること、これがソフト面の要諦ですね。

本日は、スピード感を持って経営統合を進めていく上で役立つ考え方やキーワードを多くいただきました。貴重なご意見をお伺いでき大変感謝いたします。どうもありがとうございました。引き続き、私たちにできることあればがサポートさせていただきたいと思っています。どうぞよろしくお願い申し上げます。