Balado « Shift » | Saison 6

Repensez vos manières de faire des affaires et relevez de front le défi de la transformation

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Bâtir la confiance envers les télécommunications grâce à une approche pensée par l’humain et propulsée par la technologie

Dans cet épisode du balado « Shift », Pamela Snively, chef des données et du Bureau des relations de confiance chez TELUS, et Ojas Rege, premier vice-président et directeur général de Protection et gouvernance des données chez OneTrust, discutent de l’importance d’intégrer la confiance et la transparence des données dans l’ensemble d’une entreprise. Ils expliquent aussi comment une approche innovante à la protection des données; une approche pensée par l’humain et propulsée part la technologie, peut bâtir la confiance des clients et donner aux entreprises un avantage concurrentiel.

Jon Finkelstein : Bonjour et bienvenue au balado « Shift » de PwC Canada. Avoir une vision stratégique de la suite des choses peut être un défi. Parler de transformation n’en fait pas une réalité. Et faire un investissement n’en garantit pas automatiquement la valeur optimale. Des leaders sectoriels nous expliquent comment ils font des transformations stratégiques une priorité. Je suis votre animateur, Jon Finkelstein, directeur principal de création chez PwC Canada. Je vous présente aujourd’hui un nouvel épisode de « Shift » très prometteur sur une approche pensée par l’humain et propulsée par la technologie pour renforcer la confiance dans les télécommunications. Je suis en compagnie de deux experts. Nous accueillons Pamela Snively, chef des données et du Bureau des relations de confiance chez TELUS. Bienvenue Pamela.

Pamela Snively : Merci Jon.

Jon Finkelstein : Et Ojas Rege, premier vice-président et directeur général de Protection et gouvernance des données chez OneTrust. Bienvenue Ojas.

Ojas Rege : Merci. C’est un plaisir d’être avec vous.

Jon Finkelstein : Je suis vraiment content de parler de confiance et de protection des renseignements personnels aujourd’hui, car c’est un énorme sujet d’actualité. Mais avant de commencer, nos auditeurs souhaitent sûrement en savoir plus sur vous et sur votre cheminement professionnel. Pamela, à vous l’honneur. Parlez-nous un peu de votre parcours chez TELUS.

Pamela Snively : Merci. Heureuse d’être ici. Comme vous l’avez déjà mentionné, je suis chef des données et du Bureau des relations de confiance chez TELUS. J’ai commencé il y a environ sept ans. Je suis chargée de développer un service de traitement des données fiable et durable chez TELUS. Je m’occupe de nos programmes de protection des renseignements personnels et d’éthique des données ainsi que de la gouvernance globale des données. J’explore aussi les moyens de renforcer la confiance à l’égard de notre façon de traiter les données et d’innover dans ce domaine.

Jon Finkelstein : La confiance et la protection des renseignements personnels sont aujourd’hui extrêmement importantes en ce qui concerne la réputation, les revenus, le succès et la transparence attendue par les clients. C’est une très grande responsabilité. Et TELUS accomplit des choses extraordinaires sur ce plan. Ojas, parlez-moi un peu de vous, de votre carrière et de votre parcours chez OneTrust.

Ojas Rege : Je suis dans le domaine de la technologie depuis un peu plus de 30 ans et ce qui me motive c’est que la technologie contribue à changer la vie des gens et leur façon de travailler. Cela m’a toujours intéressé. Chez OneTrust, nous concevons des solutions logicielles qui aident à accomplir des tâches et assumer des responsabilités, comme celles que Pam vient de décrire. Comment permettre à mes équipes de prendre en charge toutes ces nouvelles initiatives axées sur la confiance et la protection des renseignements personnels? Nous avons la solution. Nous sommes des acteurs du logiciel. Mon parcours dans le domaine de la protection des renseignements personnels a commencé deux ans après le lancement de l’iPhone. Je travaillais auparavant dans le domaine de la sécurité des appareils mobiles. Vous vous souvenez peut-être de la tendance soudaine où les gens utilisaient leurs appareils personnels au travail. Tout à coup, la protection des renseignements personnels s’est retrouvée à l’avant-plan. Les gens étaient vraiment préoccupés par les données sur leurs appareils personnels et auxquelles les employeurs pouvaient accéder. La question de la protection des renseignements personnels a ainsi été portée à l’attention du public bien avant l’apparition du Règlement général sur la protection des données (RGPD) et d’autres règlements. À mon avis, l’importance de cette question s’est accentuée de manière considérable au cours des 15 dernières années. En tant que concepteurs de plateforme logicielle, c’est évidemment là où nous concentrons nos efforts.

Jon Finkelstein : Quand on parle de confiance et de protection des renseignements personnels, c’est en quelque sorte les deux côtés d’une même médaille. Mais il y a une très grande différence entre les deux, surtout sur le plan de l’organisation et des relations avec les clients. Ojas, comment décririez-vous cette différence ou définiriez-vous la protection des renseignements personnels par rapport à la confiance?

Ojas Rege : La confiance est la perception qu’une personne a d’une autre personne ou organisation, sur le base de certaines actions que l’autre personne ou l’autre organisation a entreprises. À mon avis, la protection des renseignements personnels est l’une des actions permettant de gérer de manière responsable les données d’autrui. Je ne crois donc pas qu’une organisation puisse bâtir un lien de confiance sans le respect des renseignements personnels. Mais il ne s’agit que d’un élément parmi les éléments nécessaires pour établir ce lien, peu importe avec qui.

Jon Finkelstein : Cette distinction est intéressante, j’adore ça. Et cela m’amène à vous poser une question, Pam. Vous travaillez dans ce domaine depuis fort longtemps. J’imagine que vous avez constaté une évolution sur le plan de la confiance, qu’il s’agisse de la culture, de l’économie ou des médias. J’aimerais connaître votre point de vue sur certains des changements que vous avez observés à cet égard.

Pamela Snively : Les dernières années ont été marquées par des changements vraiment remarquables et importants dans ce domaine. Nous avons assisté à une prolifération de règlements sur la protection des renseignements personnels et à une mobilisation de plus en plus active de la part des organismes de réglementation au Canada et à l’échelle internationale. C’est l’un des éléments de la toile de fond. La pandémie a également accéléré l’innovation numérique, et ce rythme n’a pas ralenti. L’innovation est omniprésente, notamment dans les services bancaires et les devises, l’agriculture, les télécommunications, les soins de santé, assurément, et surtout l’éducation. Aucun secteur n’a échappé à l’innovation fulgurante, notamment en ce qui concerne les données. Mais nous avons également constaté que la confiance dans l’écosystème numérique s’est effondrée à mesure que nous avons mis en ligne de nombreux aspects de notre vie. De nos jours, c’est incontournable. Mais en même temps, nous ne faisons pas vraiment confiance à cet écosystème. Nous ne sommes pas sûrs de pouvoir confier nos données aux entreprises ni au gouvernement. Nous ignorons ce qui s’y passe, et la technologie est très complexe. Je crois que nous assistons actuellement à une véritable crise de confiance. Nous nous approchons d’un point d’inflexion, et si nous ne réglons pas cette question, si nous n’agissons pas pour rehausser la confiance des consommateurs dans l’écosystème numérique, nous mettrons en péril une grande partie de l’innovation que nous avons réalisée à ce jour. Plus important encore, nous compromettrons l’innovation future et nous la mettrons en danger. La discussion a donc pris une ampleur considérable. À mon avis, elle est presque existentielle pour ce qui est de notre capacité à innover si nous ne nous attaquons pas ensemble à ce problème.

Jon Finkelstein : Ojas, compte tenu de tous les changements en cours et de l’importance accrue que les entreprises et les consommateurs accordent à cette question, qu’arrivera-t-il aux entreprises qui feront fausse route? Comment celles-ci peuvent-elles garantir la réussite de leurs programmes?

Ojas Rege : Il y aura toujours le levier économique pour la plupart des entreprises. Certaines ont un penchant altruiste, mais elles sont toutes motivées par un facteur économique. Ainsi, dès que la confiance au sein d’un marché est favorable et qu’elle fait partie du processus décisionnel des clients d’une entreprise, son importance s’accentue. En ce qui concerne les mesures à prendre, il arrive que les gens ne sachent pas par où commencer. Une chose est claire : la confiance est complexe. Elle touche à toutes les interactions que l’on peut avoir, à la fois à l’interne et à l’externe. Tout d’abord, j’ai constaté qu’il y a certains principes de base à respecter. Il n’y a pas de confiance sans transparence. Il est donc primordial que chaque entreprise s’interroge sur son niveau de transparence avec les clients. Où sont les lacunes? Où se situe le manque de confiance et comment puis-je devenir plus transparent et faire en sorte qu’un client comprenne facilement ce que je fais? La transparence, c’est deux choses. C’est la volonté d’expliquer ce que l’on fait, et la capacité de le présenter dans un langage simple et facile à comprendre.

Jon Finkelstein : Génial.

Pamela Snively : Je suis d’accord avec Ojas sur tout ce qu’il a dit, et je le constate vraiment chez TELUS lorsqu’il est question de l’importance d’attirer l’attention de l’entreprise et parler de confiance. Cela a été pour moi un outil très précieux pour mener à bien un programme durable de protection des renseignements personnels et d’éthique des données au sein de l’organisation. Si j’aborde la protection des renseignements personnels en tant que fonction de conformité, je suscite moins l’intérêt de l’entreprise que si je parle de confiance et de la façon de communiquer avec ses clients. On m’écoute attentivement et on dépasse mes attentes, parce que c’est exactement le résultat recherché. C’est donc une véritable transformation pour moi sur le plan des discussions avec mes pairs et mes collègues. On peut ainsi être sur la même longueur d’onde en ce qui concerne les objectifs à atteindre, par opposition à une fonction de conformité ou de surveillance où, dans de nombreuses organisations, c’est encore perçu comme une fonction de chien de garde. À mon avis, on passe à côté d’une occasion si on préconise cette approche.

Jon Finkelstein : Chez PwC, nous parlons beaucoup de la force de l’humain et de la puissance de la technologie.

Pour donner vie à notre stratégie, nous combinons en grande partie les bons outils numériques avec la passion et la perspicacité de nos gens, afin d’aider les organisations à préparer un avenir axé sur la technologie. C’est une approche que nous qualifions d’approche « pensée par l’humain et propulsée par la technologie ». Pam, pouvez-vous nous parler un peu de ce que l’approche « pensée par l’humain, propulsée par la technologie » signifie chez TELUS.

Pamela Snively : Chez TELUS, lorsque je parle d’une approche centrée sur l’humain plutôt que sur les données ou sur quoi que ce soit d’autre, cela signifie de mettre le client au premier plan et d’envisager les choses de son point de vue. Même si nous voulons être centrés sur l’humain, nous devons aussi être compétents sur le plan technologique. J’avais l’habitude de dire que la protection des renseignements personnels, c’était pas sorcier, qu’il suffisait d’une simple loi sur le respect des besoins et des attentes des clients en ce qui concerne leurs données. Mais comme la technologie et les attentes des humains se sont complexifiées, je crois qu’on peut réfuter cette affirmation. Au contraire, nous avons besoin de plus de solutions technologiques pour soutenir les innovations. Je ne peux plus me contenter d’une feuille de calcul Excel et de quelques PowerPoint. J’ai besoin d’outils efficaces pour m’aider à comprendre ce qui se passe avec notre technologie, à faire un suivi des consentements complexes et nuancés, et pour examiner tous les types de risques associés aux initiatives comportant des données. Les données sont de plus en plus omniprésentes. Si tous les secteurs de notre entreprise sont axés sur les données, nous devons sans cesse évaluer leur incidence. Nous devons exceller dans ce domaine, être très agiles et en mesure de soutenir l’innovation agile à l’échelle de l’organisation. Pour ce faire, nous avons besoin d’excellents outils. Oui, ce n’est pas sorcier, mais comme je l’ai mentionné, c’est plus complexe que je ne le croyais et nous avons besoin d’une technologie à la hauteur.

Jon Finkelstein : Dans la même veine, Ojas, j’aimerais vraiment savoir ce que signifie pour vous une approche « pensée par l’humain, propulsée par la technologie ». J’aimerais également en savoir plus sur OneTrust, votre collaboration avec TELUS et comment la technologie alimente la confiance.

Ojas Rege : Une partie sera pensée par et pour l’humain, conçue sur mesure pour la protection des renseignements personnels. Comme nous l’avons déjà dit, tout repose sur l’être humain. Et là où la technologie entre en jeu, c’est dans la manière de faire évoluer les choses. Je veux dire que les entreprises, comme l’a mentionné Pam, sont réellement complexes. Il y a tant de processus, tant d’éléments, tant de personnes avec lesquelles elles interagissent. Si cela se résumait à une seule personne, vous pourriez probablement gérer les choses assez facilement. Mais lorsque vous avez des milliers ou des millions de clients, des milliers ou des dizaines de milliers d’employés, la technologie intervient pour vous aider à mener vos processus à l’échelle de l’organisation afin que vous puissiez continuer à faire ce qu’il faut, de manière uniforme, au sein des différents groupes. Sinon, il y aura une incohérence entre les groupes susceptible d’entraîner de véritables lacunes en matière de protection des renseignements personnels. L’un des aspects sur lesquels nos clients importants se concentrent beaucoup à l’heure actuelle est le consentement. Comment recueillir efficacement le consentement? Comment le gérer? Comment veiller à ce qu’il corresponde aux données recueillies? Et comment faire en sorte que tous les processus soient bien définis au sein de l’organisation afin que je sache ce qu’il advient de ces données? Comme nous l’avons déjà mentionné, ces données reflètent vraiment les gens. Je dois donc m’assurer que le processus ne comporte pas de lacunes ni d’angles morts à cause desquels tout à coup quelque chose pourrait se produire sans que je sois au courant. Pour moi, c’est là le rôle de la technologie. Il s’agit d’un processus pensé et mené par l’humain, parce que ce sont des gens de TELUS qui pilotent le processus et ces gens se soucient des humains, c’est-à-dire de leurs clients. La technologie se situe à l’arrière-plan pour leur permettre d’évoluer et d’être efficaces avec les stratégies mises en place.

Jon Finkelstein : Intéressant. En fait, je crois que cela vaut la peine de s’y attarder. Les auditeurs doivent retenir qu’il s’agit d’une approche globale à l’égard de la confiance. Ce n’est pas une approche en vase clos qui repose seulement sur la conformité ou la protection des renseignements personnels. Mais lorsque vous songez à votre programme de confiance totale, à mon avis c’est important. Nous comprenons qu’il faut y réfléchir à l’échelle de l’entreprise. Vous n’avez qu’une seule marque, donc qu’une seule chance de prouver au monde que vous joignez le geste à la parole, alors faites en sorte que cela compte.

Pamela Snively : Belle réflexion, Jon. Je pense qu’un autre aspect de la question est de reconnaître que cela ne doit pas se limiter à l’ensemble de l’organisation, mais s’étendre à tous les échelons. La protection des renseignements personnels ne peut pas être l’apanage de votre bureau de la protection de la vie privée. Vous avez une équipe environnementale qui se concentre sur votre marque de développement durable. Il faut que cela fasse partie de la culture organisationnelle et de chaque prise de décision. C’est pourquoi mon équipe se concentre surtout sur la littératie des données à l’échelle de l’entreprise. Il y a quelques années, nous avons décidé qu’il fallait former les employés à la réflexion critique sur les données et à la prise en compte des décisions éthiques auxquelles ils seront confrontés au quotidien dans le cadre de leur travail. Il s’agit donc d’une formation supplémentaire, qui va au-delà de la formation annuelle sur la conformité en matière de protection des renseignements personnels. Elle porte sur la façon dont nous préparons réellement les gens à cette nouvelle génération de prise de décisions en matière de données. Selon moi, il est très important d’examiner, comme l’a fait Ojas, en parlant du dimensionnement et de l’utilisation d’outils pour développer ces programmes, comment nous pouvons les décentraliser. Encore une fois, toutes les décisions relatives aux données ne peuvent pas passer par mon bureau. Ce serait insensé, car toutes les décisions que nous prenons sont désormais fondées sur des données. Nous cherchons donc à savoir comment décentraliser ces données et disposer d’outils destinés à l’ensemble de l’organisation. L’un des aspects que nous aimons dans les solutions de OneTrust et l’une des raisons pour lesquelles nous les avons mises en place chez TELUS, c’est qu’elles sont accessibles à tous les membres de notre équipe, que nous pouvons les décentraliser et offrir une formation permettant d’utiliser cet outil et de prendre des décisions en fonction des évaluations qu’il contient. Ces éléments combinés à la littératie des données et à nos campagnes et formations sur l’éthique des données créent une puissante combinaison nous garantissant que nous avons réellement pris racine dans l’organisation et influé concrètement sur la prise de décisions.

Ojas Rege : Comme l’a décrit Pam, l’une des caractéristiques de la réussite des programmes est que les membres de l’organisation ne considèrent pas cela comme une mesure de contrôle, mais comme une collaboration, n’est-ce pas? Ils doivent faire ce qu’il faut. Et cela n’est possible que si l’on dispose d’un système de collaboration permettant de les soutenir.

Jon Finkelstein : J’adore ça. La collaboration plutôt que le contrôle. Il n’y a rien à ajouter. Surtout si l’on pousse l’idée au-delà du simple ensemble de données. Selon vous, Ojas, quel est le principal obstacle qui empêche les entreprises d’envisager la confiance de manière globale et de veiller à ce qu’elles la considèrent plus comme un moteur de croissance que comme une case à cocher pour la conformité?

Ojas Rege : Certaines entreprises se heurtent à des obstacles stratégiques et aux mentalités, en raison de la façon dont elles conçoivent leurs activités. Selon moi, il y a deux autres obstacles très concrets. Et j’ai beaucoup d’empathie pour les entreprises à cet égard, car ce n’est pas évident. L’un de ces obstacles est la complexité réglementaire, la complexité organisationnelle et la complexité des systèmes de données. Même si j’ai les meilleures intentions du monde, comment m’y retrouver? Comment obtenir le budget nécessaire pour faire ce qu’il faut, etc. J’ai donc besoin d’un point de départ. Tout comme le fait d’arriver à l’étape de l’exploration peut se révéler un défi. Le deuxième obstacle est la prolifération des données. Je collecte des données depuis 30 ou 40 ans. Je ne sais pas nécessairement où se trouvent ces données. De nombreuses entreprises sont dans cette situation. Et cela s’inscrit dans la complexité. Mais c’est aussi une question fondamentale en soi. Pour y remédier, de nombreuses entreprises procèdent à des migrations de données, se tournent vers l’infonuagique, songent à la refonte de leurs systèmes de données, ce qui peut être de bons catalyseurs. Mais si nous pouvons aider les entreprises, c’est-à-dire le secteur, à s’y retrouver dans la complexité et la prolifération des données, alors elles pourront tendre vers la concrétisation de stratégie de confiance ou de l’objectif global de confiance qu’ils se sont fixé.

Jon Finkelstein : Oui, c’est un tout autre sujet. Nous parlions de la création d’un écosystème global ou normalisé qui peut être soutenu par tous. PwC a collaboré avec TELUS sur des initiatives très intéressantes visant à susciter la confiance, notamment pour les dossiers médicaux électroniques.

Pamela Snively : C’est un excellent exemple de ce dont je parlais tout à l’heure, à savoir que nous voulons communiquer des renseignements et concevoir un écosystème auquel les gens peuvent faire confiance. Nous avons constaté, lorsque les soins virtuels ont connu un essor fulgurant pendant la pandémie, que beaucoup de gens étaient perplexes et ne savaient pas s’ils devaient faire confiance à tel ou tel système. Il n’y avait aucune norme. Quels sont les indicateurs d’un système de soins virtuels respectueux de la protection des renseignements personnels? Quelles sont les normes de sécurité à mettre en place? C’était nouveau et tout se bousculait. Les gens étaient laissés à eux-mêmes, sans point de repère. Nous avons donc collaboré avec PwC pour élaborer des normes en matière de soins virtuels, de protection des renseignements personnels et de sécurité. Nous avons discuté avec un grand nombre d’organismes de réglementation et d’acteurs clés dans ce domaine. Nous avons élaboré une série de normes de confidentialité et de sécurité afin que les organisations qui mettent en place ce type de programmes puissent les utiliser pour s’autoévaluer. Les utilisateurs peuvent s’en servir pour évaluer les programmes qu’ils comptent utiliser. Dernièrement, nous avons adopté la même approche pour les dossiers médicaux électroniques, et nous travaillons maintenant à établir une norme en matière de confidentialité et de sécurité. Il s’agit d’un élément indispensable afin que notre programme de soins de santé soit adapté au prochain siècle, voire au siècle actuel, en garantissant l’interopérabilité des soins médicaux, en nous permettant de nous déplacer d’un endroit à l’autre et d’accéder à l’information. Mais nous savons que cela doit se faire dans le respect de la confidentialité et de la sécurité. Et nous avons besoin de la confiance des patients et des consommateurs pour y parvenir de façon judicieuse. Si les gens n’ont pas confiance en ces solutions, ils ne les utiliseront pas. La dernière chose que nous voulons, c’est que les gens n’aillent pas voir leur médecin ou leurs fournisseurs de soins parce qu’ils se méfient de la technologie. Il s’agit donc d’un enjeu crucial pour la santé de tous nos concitoyens, ainsi que pour l’ensemble de notre système de soins de santé. J’ai donc été très heureuse de collaborer avec PwC à l’établissement de cette norme. Et encore une fois, dans ce cas-ci, j’ai travaillé avec des organismes de réglementation, des intervenants clés et des experts du secteur pour veiller à ce que nous fassions les choses correctement.

Jon Finkelstein : Voilà qui conclut un autre épisode de « Shift ». Pam, Ojas, merci beaucoup d’être venus. Je crois que cela nous a vraiment éclairés sur l’importance de la confiance en matière de renseignements personnels. Mais également sur l’ensemble du programme, en envisageant une approche globale pour stimuler la croissance. Merci beaucoup. Ce fut un plaisir de vous accueillir.

Pamela Snively : Merci Jon. J’ai vraiment aimé la discussion. Et merci Ojas.

Ojas Rege : Merci beaucoup, Jon. Ce fut un véritable plaisir. Et Pam, c’était une excellente discussion. Je suis très heureux d’avoir pu me joindre à vous pour ce super balado.

Jon Finkelstein : Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift », un balado de PwC Canada. Si vous avez aimé cet épisode et que vous voulez en écouter d’autres, vous pouvez vous abonner à « Shift » sur les plateformes de baladodiffusion Spotify, Apple ou Google. Vous trouverez plus de détails à l’adresse pwc.com/ca/shift. À titre informatif, ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en Ontario, exclusivement à des fins d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À la prochaine.

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Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public : Utiliser les données pour transformer la gestion des risques juridiques et accroitre la valeur de l’organisation

Dans cet épisode du balado « Shift », Michaël Hassan, directeur général et avocat général de division à l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public, explique pourquoi une approche stratégique de la collecte, de l’analyse et de l’utilisation des données est un élément clé de la transformation de la fonction juridique et qui permet d’accroître l’efficience et la valeur de l’entreprise.

Jon Finkelstein: Bonjour et bienvenue au balado « Shift » de PwC Canada. Avoir une vision stratégique de la suite des choses peut être un défi. Parler de transformation ne se traduit pas par sa concrétisation. Et le fait de faire un investissement n’en garantit pas automatiquement la valeur optimale. Des leaders sectoriels nous expliquent comment ils font des transformations stratégiques une priorité. Je suis votre hôte, Jon Finkelstein, directeur principal de création chez PwC Canada. Nous sommes de retour et nous avons un formidable épisode pour vous sur un sujet différent auquel vous pourriez penser, notamment quand on pense aux transformations. Je suis avec Michaël Hassan, directeur général et avocat général de division d’Investissements PSP. Bienvenue.

Michaël Hassan: Merci, Jon. Je suis très heureux d’être ici avec vous.

Jon Finkelstein: Nous allons donc dévoiler comment la fonction juridique peut apporter plus de valeur aux organisations, mais d’une manière plutôt inattendue. Alors, Michaël, bienvenue. J’aimerais que vous me parliez un peu de votre parcours et de ce que vous faites à Investissements PSP.

Michaël Hassan: Bien sûr. Je commencerai par un peu de contexte. PSP, l’Office d’investissement des régimes de pensions du secteur public est un fonds de pension canadien qui gère plus de 240 milliards de dollars d’actifs. Et nous investissons dans le monde entier, tant dans le secteur privé que dans le secteur public. Le service juridique soutient donc nos activités d’investissement et nos activités commerciales. Ça fait 16 ans que je suis à PSP, mais avant j’avais travaillé dans des entreprises où il n’y avait pas de technologie ni de service juridique, et où il fallait se débrouiller. C’était utile dans mon parcours. Qu’avons-nous fait à PSP? Nous avons fait une plongée dans les données de PSP. Nous les avons explorées, nous avons repéré les données non structurées et les avons ensuite structurées pour créer un modèle porteur d’analyses et d’éclairages que nous n’étions pas en mesure d’obtenir auparavant.

Jon Finkelstein: Mais attendez un moment. Les données et les analyses de données ne sont pas quelque chose que j’associe normalement à une fonction juridique. Et d’abord, qu’est-ce que les gens pensent vraiment que les fonctions juridiques font?

Michaël Hassan: Bonne question. Eh bien, si vous demandez à ma fille de 12 ans, elle vous dira que je fais un travail vraiment ennuyeux et que je passe beaucoup de temps au téléphone et à rédiger des contrats, ce qui est vrai. Et c’est la fonction interne typique d’un avocat qui protège l’entreprise du mieux qu’il peut, en s’assurant que les clients internes ne font pas des choses qu’ils ne devraient pas faire. Je pense qu’il y a eu un changement au cours des dernières années, et que les services juridiques ou les services juridiques traditionnels doivent faire mieux, doivent faire plus. On ne peut pas se contenter d’un rapport au conseil d’administration qui contient essentiellement des éléments de contentieux sans plus. Le conseil d’administration ou l’équipe de direction est alors en droit de se poser des questions sur les nombreux membres du service et ce qu’ils font au juste. Les services juridiques répondraient : « Nous ne faisons que garder le fort. Nous sommes les Gardiens de la Galaxie. » Les gardiens doivent élaborer et expliquer à quoi ressemble cette galaxie. Et c’est ce que nous avons essayé de faire, en nous éloignant de la vision traditionnelle du service juridique et en intégrant la technologie et les données dans notre façon de faire les choses, de produire des analyses, de partager ces analyses avec les clients internes, et de rendre les choses un peu plus faciles qu’elles ne le sont généralement dans des services juridiques traditionnels.

Jon Finkelstein: Quel genre de réaction avez-vous eu? Je suis juste curieux. Lorsque vous avez commencé à mettre en place cette fonction, à dire qu’il lui fallait des données, de la technologie et un modèle opérationnel, enfin ce genre de choses, est-ce qu’on vous a dit : « Eh les avocats, restez dans votre voie, et laissez-nous nous occuper de tout ça? » Ou est-ce qu’ils ont dit : « Oh ça a l’air d’une excellente idée ou ça pourrait absolument apporter quelque chose à l’entreprise. Allons-y. »

Michaël Hassan: C’est une excellente façon de présenter les choses. Il y a eu une évolution dans le leadership du service juridique au fil des ans. Cela fait des années que je pousse ce service à adopter la technologie. Je redoute toujours une imminente récession. Et oui, une récession finit toujours par arriver. Mais quand on pense comme ça, on se demande comment être plus efficace ou comment faire en sorte que les gens ne se tournent pas les pouces et soient occupés tout le temps. Parce qu’on veut que les gens soient occupés, qu’ils soient engagés. Et c’était ça l’idée en partie, nous allons incorporer la technologie et quelques processus améliorés, nous allons rendre le travail de l’avocat interne plus intéressant. Car personne ne veut rédiger 50 NDA (Accords de non-divulgation) par jour.

Michaël Hassan: Il s’agit de trouver des moyens d’améliorer la qualité du travail que nous faisons et de créer plus d’engagement. Lorsqu’on intègre les données dans la vie d’un avocat ou dans les opérations juridiques, on met tout le monde sur un pied d’égalité. Donc, cela fait 16 ans que je suis à PSP, que je dispose de données et d’analyses pointues que l’on peut tirer de bases de données, de PowerBI, de ce type d’outils de veille économique. L’accès à ces outils égalise les chances entre un avocat qui est ici depuis 16 ans, qui a effectué des milliers de transactions et un avocat qui a commencé il y a à peine deux semaines.

Jon Finkelstein: Qu’entendez-vous par égaliser les chances?

Michaël Hassan: Qu’est-ce que les clients internes recherchent vraiment auprès de notre service juridique? Nous sommes une entreprise de transactions. Nous faisons des fusions et acquisitions, nous faisons des investissements, et ils cherchent toujours à savoir ce que nous faisons habituellement ou à quoi ressemble le marché. Donc, lorsqu’on commence ou qu’on accueille un nouvel avocat, cela permet à une nouvelle recrue d’avoir la même information ou d’exploiter cette information rapidement et de manière intelligente. Et c’est très puissant pour nos clients internes parce que lorsqu’ils demandent à quoi ressemble le marché chez PSP, c’est ce qu’ils attendent. Ce que je peux fournir avec un mandat de 16 ans, ce sont essentiellement des preuves anecdotiques, du genre : oh c’est ce que nous faisons habituellement. Mais quand on peut le démontrer à quelqu’un, quand on peut montrer ce PowerBI et dire que, dans 75 % des cas, nous avons ce droit ou nous avons cette obligation, c’est beaucoup plus convaincant et une histoire puissante pour les clients internes. Et ils se rendent compte que les résultats ne sont pas « improvisés » et que les décisions sont vraiment fondées sur des analyses et informations réelles que nous avons recueillies au fil des ans.

Jon Finkelstein: Vous avez eu cette idée que les données pouvaient être un avantage incroyablement puissant, un avantage concurrentiel même. Et vous avez commencé à faire des recherches pour comprendre, parce que vous êtes évidemment un chercheur, vous êtes quelqu’un qui veut changer les choses de façon positive. Vous avez commencé à chercher, vous avez commencé à googler des trucs en ligne. J’aimerais en savoir plus sur cette histoire.

Michaël Hassan: Je vais vous expliquer ce que nous avons essayé de faire. Il y a quelques années, je pense même que cela remonte à cinq ans, j’ai commencé à tâtonner en me disant : Comment pourrions-nous mieux faire les choses? Comment pouvons-nous raconter une meilleure histoire à nos équipes de direction, à notre conseil d’administration sur ce que nous faisons, à quel point nous sommes occupés, étayer l’analyse de rentabilité pour embaucher plus de ressources si nous en avons besoin, ou changer les priorités en termes de qui fait quoi et comment. Et cela a commencé à me faire penser, O.K., tout le monde parle des KPI. C’est étonnant. Les KPI sont faciles quand il s’agit de chiffres, non? Mais pour les services juridiques, les KPI, qu’est-ce qu’ils signifient? O.K., j’ai passé en revue 50 000 contrats, c’est bien, mais ça ne dit pas quelle valeur nous apportons. Alors j’ai commencé à approfondir ma recherche sur cette question, et puis il y a eu un déclic. Il ne s’agit pas seulement de quantifier, puis-je mesurer la qualité de tout cela? Y a-t-il un moyen de trouver d’autres KPI qui racontent une meilleure histoire sur qui nous sommes? Puis de raconter une autre histoire ou de fournir des informations supplémentaires et de construire des analyses. C’est comme ça que ça a commencé. Alors j’ai essayé de faire ça tout seul, en apprenant PowerBI par moi-même, en demandant à mon équipe d’apprendre PowerBi et de voir, eh bien, que j’étais vraiment nul à ça, alors je vais demander à notre équipe interne de le faire. C’est ce que je veux faire. Et j’ai découvert qu’ils étaient aussi vraiment nuls à ça parce qu’ils ne comprenaient pas mon activité. J’ai donc commencé à chercher sur Google, croyez-le ou non, j’ai tapé : les indicateurs clés de performance des tableaux de bord juridiques. Et j’ai trouvé cette vidéo de PwC Australie. J’ai appelé PwC Australie et j’ai fait un arrêt sur image pour montrer à mon équipe TI ce que je voulais. Ils ont dit : « Nous ne savons pas comment faire et nous n’avons pas le temps de le faire. Pouvez-vous s’il vous plaît parler à quelqu’un? » Nous avons donc parlé à l’équipe de transformation juridique en Australie, qui nous a mis en contact avec l’équipe canadienne, et c’est ainsi que nous avons entamé notre relation avec PwC, qui a été très étonné par les efforts que nous avions déployés. Ils nous ont donc vraiment aidés à passer au niveau supérieur en termes d’analyses et je pense que je dois à PwC d’avoir su raconter l’histoire, et je pense que c’est ce qu’ils m’ont appris en me disant : « O.K., vous devez être capable de raconter l’histoire. Les données brutes ne vous disent rien. Alors que voulez-vous dire à votre équipe de direction? Que voulez-vous dire à votre équipe interne? Comment voulez-vous que le service juridique soit perçu et comment voulez-vous qu’on se souvienne de lui? » C’est ainsi que nous avons créé ce magnifique tableau de bord des indicateurs clés de performance juridique.

Jon Finkelstein: Je voudrais vous demander, lorsque vous avez de bonnes données et que vous êtes en mesure de les suivre et d’en assurer la corrélation avec le fonctionnement de l’entreprise, cela peut être à la fois éclairant et terrifiant. Je me demande donc si les gens se sentent plus éclairés et capables d’utiliser les données pour prendre des décisions stratégiques appropriées.

Michaël Hassan: Je peux vous dire qu’il y a eu beaucoup de réticences à l’adopter parce que parfois, on ne veut pas se regarder dans le miroir, n’est-ce pas? Vous savez en quelque sorte, mais vous ne voulez pas vraiment savoir ce qui se passe. Les données ne mentent pas vraiment. Donc les gens étaient un peu méfiants. Pour moi, c’est l’opportunité. C’est dire que nous sommes conscients de nous-mêmes, nous savons ce qui se passe. Nous allons être super efficaces et efficients. Nous allons gérer les choses parce que nous les mesurons.

Jon Finkelstein: Je voudrais également vous demander dans quelle mesure ce système est bénéfique pour les personnes qui travaillent dans la fonction juridique de PSP; nous parlons de données sur l’utilisation du temps, la création de valeur, quel type d’impact cela a sur leur expérience d’employé ou leur engagement.

Michaël Hassan: Deux messages ici. Le premier est qu’au départ, les employeurs n’aiment pas saisir des données. L’exercice consistait à rendre la saisie des données aussi simple et transparente que possible, car les avocats n’aiment pas les tâches administratives. Quand ils ont commencé à voir comment cela se traduit et ce que cela signifie pour eux, je pense qu’il y avait un élément de fierté et de dire, nous sommes capables en tant que service juridique de mieux communiquer qu’auparavant quand ils ont découvert le pouvoir de raconter une histoire d’une manière différente.

Jon Finkelstein: Alors, Michaël, je me demande, au sein de PSP, pourquoi le reste de l’organisation devrait vraiment prêter attention ou se soucier de ce que vous faites avec les données et la transformation de la fonction juridique? Quel impact cela va-t-il avoir sur l’ensemble de l’organisation, en particulier lorsque nous pensons à des choses comme l’inflation et la conjoncture économique, alors que les chefs de direction et les cadres supérieurs cherchent des réponses?

Michaël Hassan: Parmi les avantages pour l’ensemble de l’organisation, l’un d’eux, c’est d’avoir un service juridique efficace. Je pense que ça va de soi. Mais il y a ensuite la possibilité d’exploiter des informations qu’ils n’auraient pas nécessairement pu exploiter. Par exemple, si je travaille sur une transaction immobilière avec un groupe immobilier, ils ne savent pas ce que fait le groupe de capital-investissement ou comment le groupe des titres de créances fait ses investissements. La prochaine fois qu’ils font une transaction dans une juridiction ou un espace qu’ils ne connaissent pas très bien, cela leur donne d’un coup un aperçu, cela accélère les choses. Ils sauront avec qui nous avons travaillé. Quels cabinets d’avocats, quels cabinets comptables, quels conseillers. C’est vraiment puissant. Et ça accélère le processus de recherche de preuves au lieu de simplement compter sur sa propre expérience. On est en mesure d’exploiter un point de vue plus large, beaucoup plus large que ce que vous avez actuellement. C’est donc un aspect très puissant. Et les services juridiques occupent une place très stratégique dans les organisations pour avoir un point de vue et toucher à de nombreux éléments différents de l’organisation.

Jon Finkelstein: Historiquement, les organisations ont mis les services juridiques dans une petite boîte. On leur demande de s’en tenir à leurs fonctions et de laisser les autres s’en tenir aux leurs. Mais vous, Michaël, ne voyez pas les choses de cette façon. Vous pensez à comment transformer une fonction juridique pour fournir une valeur incroyable à l’organisation. Alors dites-moi, comment faites-vous pour passer de l’idée de rester dans votre domaine à celle de l’ouvrir pour apporter de la valeur à l’organisation?

Michaël Hassan: Je pense, Jon, que chaque avocat, en interne ou en externe, veut avoir un impact. Et pour moi c’est ça qui compte. Nous sommes témoins de beaucoup de choses. Et même s’il arrive qu’on nous dise de ne pas nous manifester, de ne pas intervenir et de rester passifs, nous ne pouvons pas ne pas faire ce qui est juste. Nous ne voyons pas les choses de cette façon dans notre service juridique. Nous sommes des participants actifs dans les transactions et dans la réalité commerciale de PSP, et nous nous faisons entendre, haut et fort. C’est comme ça que l’on gagne le respect des parties prenantes.

Jon Finkelstein: Michaël, tu as dit quelque chose, que j’aime : se faire entendre haut et fort Vous avez un point de vue. Vous avez des données pour l’appuyer. Vous abordez les données et comment elles peuvent contribuer à l’entreprise d’un angle complètement différent. Mais j’ai une question pour vous. Quel conseil donneriez-vous à nos auditeurs s’ils envisagent de suivre votre exemple? Par où commencer?

Michaël Hassan: Par où commencer? C’est étonnant ce qu’on obtient comme réponses des services, autres que le service juridique, lorsqu’on leur demande de décrire ce qu’ils font, comment ils le font et quelles données ils recueillent. On découvre que les gens saisissent des données dans des feuilles de calcul Excel, des données structurées et utilisables. Il faut être curieux, explorer et poser beaucoup de questions. C’est ce qui aide à mieux comprendre l’entreprise, mais aussi à exploiter des données que l’on n’aurait pas nécessairement. Il ne s’agit pas d’être le préposé des données. Il n’est pas nécessaire de contrôler toutes les données existantes. Mais comment peut-on utiliser ces données et en extraire les informations et les connexions auxquelles on n’aurait pas pensé? La première chose à faire est de faire un exercice de recherche de preuves, d’apprendre à mieux connaître l’entreprise, de poser beaucoup de questions, d’être amical, de permettre aux gens de s’exprimer, puis de partager votre rêve et votre vision avec eux. Il faut leur dire comment on peut les aider, leur donner une idée du produit final de leur collaboration et auquel ils auront un total accès. Il faut leur expliquer qu’ils auront accès à de l’information sur les échéances, les taux d’intérêt, les refinancements, les modalités d’une entente coentreprises ou d’actionnaires, c’est énorme comme info. Et les gens sont intéressés parce qu’ils n’ont même pas à s’occuper du maintien des bases de données. C’est vrai. C’est incroyable. C’est comme un cadeau, un puits intarissable de cadeaux.

Jon Finkelstein: J’étais en train de me dire qu’étant donné la conjoncture économique, les transformations dans les entreprises, faire ce que vous faites, montrer la voie comme vous le faites, n’est pas du tout un simple « plus » positif mais un impératif stratégique. C’est un avantage concurrentiel.

Michaël Hassan: Vous avez raison, c’est un avantage concurrentiel. Je pense que nous sommes au début d’un cycle de récession que tout le monde redoute depuis longtemps et qui est malheureusement à nos portes. Il faut s’y préparer. Ça aide de cerner les problèmes et d’être crédible parce qu’on appuie tout par des données plutôt que par des anecdotes. On demandera alors aux services juridiques comment ils comptent réduire les dépenses, examiner les frais juridiques et les contrôler. Et si les responsables des services juridiques n’ont pas de réponses à ces questions, c’est peut-être qu’ils ne sont pas en bonne position et qu’il faut qu’ils aient le contrôle. C’est là qu’on peut avoir un plan d’action pour prendre des mesures et des actions afin de réduire les dépenses juridiques ou de les rendre plus intelligentes, d’internaliser, d’externaliser, ou simplement de décider quelle est la bonne formule, quels leviers peut-on actionner pour rendre les services juridiques et la fonction juridique plus efficace et moins un centre de coûts, mais aussi pour apporter de la valeur aux équipes de négociation et à l’organisation en général.

Jon Finkelstein: Je tiens à vous remercier d’avoir pris le temps de nous parler de la transformation que vous menez et de la puissance qu’elle peut avoir. Merci aussi de nous avoir expliqué les pistes de réflexion qu’il faut suivre pour les autres fonctions juridiques lorsqu’il s’agit de voir comment elles peuvent se transformer et apporter plus de valeur à l’organisation.

Michaël Hassan: Oh, c’était un véritable plaisir pour moi de parler de ce qui me passionne, et j’espère que cela aidera d’autres services juridiques d’autres organisations à penser un peu différemment.

Jon Finkelstein: Merci aussi à nos auditeurs. Nous apprécions vraiment que vous preniez le temps d’écouter « Shift ». D’ici notre prochain épisode, portez-vous bien. À bientôt. Merci d’avoir écouté cet épisode de « Shift », un balado de PwC Canada. Si vous avez aimé cet épisode et que vous voulez en écouter d’autres, vous pouvez vous abonner à « Shift » sur les plateformes de baladodiffusion Spotify, Apple ou Google. Vous trouverez plus de détails à l’adresse pwc.com/ca/shift. À titre informatif, ce balado a été préparé par PricewaterhouseCoopers s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée constituée en Ontario, exclusivement à des fins d’information générale et ne constitue nullement un conseil professionnel. À la prochaine.

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