En bref
Au Canada, les employés et les employeurs doivent composer à la fois avec des changements rapides et des forces perturbatrices qui suscitent un degré élevé d’incertitude quant à l’avenir.
Alors que les leaders tentent de garder une longueur d’avance sur les nouvelles tendances, comme l’intelligence artificielle (IA) générative, ils ont besoin d’un effectif qui est prêt à les aider à repenser leurs activités.
Le temps est venu d’aider les employés à se préparer à l’avenir du travail, d’adopter des approches permettant d’acquérir des compétences clés et d’investir dans le développement de leaders qui peuvent favoriser le changement et l’innovation.
Le monde connaît des niveaux élevés de changement, d’incertitude et de perturbation, et les travailleurs canadiens en ressentent la pression à de nombreux égards. Ils éprouvent des difficultés financières, ont du mal à gérer de lourdes charges de travail et ne sont pas certains des compétences dont ils ont besoin pour faire face à un monde en pleine évolution. Nombre de ces problèmes existent depuis longtemps, mais un nouveau facteur de perturbation est apparu cette année en raison de la croissance fulgurante de l’IA générative.
Ce sont là quelques-uns des nombreux enjeux que nous avons explorés dans notre Enquête annuelle sur les espoirs et les craintes, dans le cadre de laquelle nous avons interrogé plus de 2 000 travailleurs canadiens et près de 54 000 employés de partout dans le monde au sujet de l’évolution de l’avenir du travail. Les résultats mettent en évidence les questions importantes pour les stratégies de main-d’œuvre des organisations canadiennes. Les organisations étant elles-mêmes confrontées à une incertitude similaire, à des défis concernant la main-d’œuvre et les talents et à des pressions pour améliorer la productivité et les résultats dans le contexte d’une nouvelle vague de perturbations numériques, elles ont besoin du soutien total et de l’énergie d’une main-d’œuvre prête au changement et dotée des compétences nécessaires pour l’avenir.
Compte tenu des questions que se posent de nombreux dirigeants sur l’avenir, le besoin d’agir se fait particulièrement sentir. Selon notre 26e Enquête annuelle mondiale auprès des chefs de direction, près de 40 % des dirigeants estiment que leur organisation pourrait ne plus exister dans 10 ans. Pour assurer une viabilité à long terme, il sera essentiel de réinventer les activités. Cependant, il est impossible de se transformer pour l’avenir sans réfléchir à la place des employés dans la stratégie. Lisez la suite pour découvrir comment vos employés se sentent aujourd’hui et ce que vous pouvez faire pour les aider à se préparer à ce qui les attend demain.
Principales conclusions de l’enquête de cette année
Cliquez sur la flèche à droite pour découvrir les principaux constats de l'enquête de cette année.
Impatience des employés : 23 % des employés canadiens se disent très susceptibles ou extrêmement susceptibles de changer d’employeur au cours des 12 prochains mois, en hausse par rapport à 16 % l’an dernier. Malgré cela, la satisfaction au travail a légèrement augmenté, 72 % des personnes interrogées indiquant qu’elles sont très ou moyennement satisfaites, contre 69 % l’année dernière.
Hausse du stress lié aux finances et à la charge de travail : 42 % des employés canadiens disent que même si leur ménage peut couvrir ses dépenses, il ne reste plus rien pour l’épargne. En outre, 14 % des répondants affirment que leur ménage a du mal à payer ses factures. Les pressions au travail sont également importantes, 22 % à peine des personnes interrogées déclarant que leur charge de travail était souvent ou généralement gérable au cours des 12 derniers mois.
Sous-estimation du besoin de requalification : Alors que des technologies comme l’IA vont modifier les capacités nécessaires pour conserver sa pertinence dans le marché du travail, seulement un quart environ (27 %) des employés canadiens sont tout à fait ou modérément d’accord pour dire que les compétences requises pour leur emploi changeront de manière importante au cours des cinq prochaines années. En examinant les données de plus près, on constate qu’il existe un problème encore plus profond lié à l’équité entre les personnes ayant des compétences spécialisées et celles qui n’en ont pas. Selon notre enquête, les travailleurs dont les fonctions ne requièrent pas de formation spécialisée semblent les moins susceptibles de voir venir le changement, ce qui pourrait limiter leurs perspectives d’emploi et avoir un impact négatif sur la productivité et l’innovation au travail.
Méconnaissance de l’impact de l’IA : Bien des employés semblent aussi sous-estimer les répercussions de l’IA sur leur rôle. Les employés canadiens (31 %) sont plus susceptibles que les répondants ailleurs dans le monde (22 %) de dire que l’IA n’aura aucun impact sur leur emploi. Cela prouve une fois de plus que les travailleurs canadiens n’ont pas encore pris conscience de l’ampleur des perturbations en cours.
Manque de confiance envers la direction : Nous avons interrogé des employés sur les principaux aspects à prendre en considération dans la création d’une culture de travail prête à se réinventer. Nous leur avons notamment demandé si leurs supérieurs donnent à leurs équipes les moyens d’essayer de nouvelles idées sans craindre d’échouer. Seulement 44 % des répondants disent que leur supérieur tolère généralement ou souvent de petits échecs. Nous avons également constaté chez les employés un manque de confiance envers leurs supérieurs. Par exemple, seulement la moitié (54 %) des employés canadiens croient que leur supérieur agit avec transparence et intégrité auprès de son équipe.
Créer un effectif prêt à se réinventer
Cette année, ce qui est particulièrement préoccupant, ce sont les écarts de perception entre les employeurs et les employés. Ces écarts suggèrent que de nombreux travailleurs ne sont pas encore prêts à faire face aux changements importants que leurs leaders croient imminents. Notre enquête a révélé que seulement un quart des employés canadiens environ croient que les compétences requises pour leur emploi vont changer de façon drastique dans les années à venir, mais selon d’autres études, les employeurs sont parfaitement conscients des bouleversements qui affectent le travail et les compétences. Par exemple, selon un rapport du Forum économique mondial, les employeurs jugent que les perturbations des compétences toucheront 44 % des travailleurs au cours des cinq prochaines années.[1]
Notre Enquête sur les espoirs et les craintes a également révélé que 22 % des employés canadiens croient que leur organisation pourrait fermer ses portes d’ici 10 ans, mais cette proportion est nettement inférieure dans les rangs des cadres supérieurs (40 %) qui ont donné la même réponse dans notre Enquête mondiale auprès des chefs de direction.
Ces écarts sont importants, puisque si les organisations veulent apporter des modifications significatives à leurs modèles d’affaires et demeurer pertinentes bien après 10 ans, elles devront également faire évoluer des éléments clés de leurs stratégies de main-d’œuvre, y compris les compétences requises. Par où les employeurs devraient-ils commencer? Bien que la création d’une main-d’œuvre prête à se réinventer comporte de nombreux aspects, notre enquête met en évidence trois domaines clés sur lesquels les organisations canadiennes doivent se concentrer.
1. Comprendre l’étendue de l’impact de l’IA générative
Bien que de nombreuses organisations canadiennes évaluent toujours les opportunités que créeront des technologies comme l’IA générative et ce que cela signifie pour leurs activités, il est évident que les impacts sur les employés et l’avenir du travail seront importants. L’IA générative sera avantageuse pour bien des employés (p. ex., possibilité de gagner du temps et de se concentrer sur des tâches offrant plus de valeur), tandis que d’autres verront leurs emplois disparaître en raison de l’accélération des perturbations numériques.
Cependant, comme l’a révélé notre enquête, bien des Canadiens ne comprennent pas l’ampleur des changements à venir. Par exemple, moins de la moitié des répondants comprennent bien en quoi les compétences requises pour leur emploi changeront au cours des prochaines années. Le tableau ci-dessous montre que bien des employés n’ont pas encore pris conscience de l’impact de l’IA sur leur travail.
Question : Selon vous, quel serait l’impact de l’IA sur votre carrière au cours des cinq prochaines années?
Remarque : Les résultats totalisent plus que 100 %, puisque les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.
Les réponses suggèrent que les employés canadiens ne sont pas trop pessimistes à l’égard des impacts de l’IA, mais qu’ils sous-estiment peut-être les répercussions sur eux et sur leur rôle dans l’avenir du travail. Cette situation présente des défis à la fois pour les employés et pour leurs organisations.
D’un côté, les employés doivent être curieux au sujet de l’IA, comprendre les impacts positifs et négatifs sur leur rôle, leur emploi et leur carrière, accueillir favorablement les opportunités de s’en servir et s’assurer d’avoir les compétences nécessaires pour se développer et contribuer au marché du travail.
De l’autre côté, puisque les compétences humaines deviennent de plus en plus importantes pour adopter avec succès l’IA, les employeurs jouent également un rôle important en soutenant les employés pendant cette période d’évolution technologique accélérée. Pour aider les employés à comprendre ce qui se présente et à s’y préparer, les employeurs doivent d’abord investir le temps et les ressources nécessaires pour évaluer les cas d’utilisation de l’IA qui offrent les meilleures opportunités et déterminer comment l’adoption touchera les rôles et les compétences nécessaires. Une fois cette évaluation terminée, les dirigeants devront discuter de l’IA avec leurs employés, favoriser une approche de croissance à cet égard et susciter un enthousiasme autour du rôle des employés dans la concrétisation de leur vision de l’avenir pour l’organisation.
Prévoir l’étendue de l’impact sur les stratégies de main-d’œuvre
Les employeurs devront également tenir compte des impacts plus vastes et plus importants de l’IA sur leurs stratégies de main-d’œuvre. Par exemple, si l’IA générative n’assume que certaines tâches ou certains aspects du rôle d’un employé, les organisations devront établir un plan pour les autres tâches sur lesquelles leurs employés devront se concentrer grâce au temps libéré par la technologie.
L’IA générative a également des conséquences notables sur la formation, l’apprentissage, les stages et le développement. À mesure que la technologie s’occupe des tâches axées sur les connaissances autrefois confiées à des employés débutants, les entreprises devront réfléchir à la formation et au développement des compétences des nouveaux travailleurs, qui apprennent généralement la plupart des principes fondamentaux de leur rôle sur le terrain.
Les employés auront toujours un rôle important à jouer dans la révision des résultats produits par les outils d’IA générative, mais ils doivent comprendre ces principes fondamentaux pour pouvoir exercer cette fonction de contrôle de la qualité de manière efficace. La clé sera de trouver de nouvelles façons pour les employés d’acquérir ces compétences et ces capacités de base.
2. Adopter des stratégies de main-d’œuvre axées sur les compétences
Le fait d’aider les employés à comprendre les nouvelles compétences requises et de leur donner la possibilité de développer ces capacités n’est pas seulement dans l’intérêt des travailleurs, mais aussi dans celui des employeurs. Selon notre enquête, les pressions exercées par les employés, qui sont devenues particulièrement évidentes au plus fort de la Grande Démission, continuent de se faire sentir : 23 % des employés canadiens ont l’intention de changer d’employeur cette année. Les dirigeants demeurent préoccupés. Selon notre Enquête mondiale auprès des chefs de direction, 62 % des répondants au Canada estiment que les pénuries de main-d’œuvre et de compétences auront un impact notable sur la rentabilité au cours des dix prochaines années.
Bien que la requalification des employés soit importante pour répondre à ces pressions, la bonne nouvelle, c’est que notre Enquête sur les espoirs et les craintes a également révélé des opportunités pour certains employeurs de découvrir et de mettre à profit les compétences clés dont ils disposent déjà au sein de leur personnel. Dans l’ensemble, 42 % des employés canadiens estiment que leur employeur met trop l’accent sur leurs expériences professionnelles, et pas assez sur leurs compétences. Comme l’indique le tableau ci-dessous, plus de la moitié des employés canadiens disent posséder des compétences qui ne sont pas mises en évidence par leurs qualifications, leurs parcours professionnel ou leur emploi.
Question : Selon votre expérience, dans quelle mesure êtes-vous en accord ou en désaccord avec l’énoncé suivant? Je possède des compétences qui ne sont pas mises en évidence par mes qualifications, mon parcours professionnel ou mon emploi.
De tels résultats illustrent l’importance de passer d’une approche axée sur les rôles et les postes à une approche fondée sur les compétences pour ce qui est des cheminements de carrière et des stratégies de main-d’œuvre. Le fait d’aller au-delà de l’approche traditionnelle fondée sur les qualifications, notamment en assouplissant les exigences relatives aux diplômes et en reconnaissant les microcertifications et l’apprentissage en ligne, présente de nombreux avantages. Les entreprises peuvent ainsi mieux se servir de leurs talents existants, tandis que les employés profitent de nouvelles opportunités pour mettre leurs compétences au profit de priorités émergentes, comme l’IA générative.
Pleins feux : Comment la technologie peut-elle vous aider à repérer les talents qui se cachent à la vue de tous?
La technologie est l’un des principaux facteurs qui nécessitent que les employeurs réévaluent leur stratégie de main-d’œuvre, mais c’est aussi un outil puissant qui répond à leurs besoins de compétences et de talents. Un certain nombre d’organisations se servent de solutions d’IA pour aider les employeurs et les employés à comprendre les compétences actuelles et celles qui seront requises dans l’avenir.
Talent Builder est l’une de ces solutions. Cet outil regroupe des données sur le marché du travail et celles d’une entreprise pour cibler les capacités requises, les écarts à combler et la façon de développer ou d’acquérir des compétences clés. Il aide les employeurs à mieux planifier leurs effectifs et à cibler des occasions de tirer parti de leurs bassins de talents existants, et à créer des plans de formation pour les employés qui cherchent à adapter leurs compétences à l’évolution des besoins de leur organisation.
3. Accepter le leadership transformationnel en tant que catalyseur du changement
Au cours des dernières années, nos recherches sur les tendances en matière de main-d’œuvre ont révélé l’importance de la culture au travail en tant que moteur essentiel du changement, de l’innovation et de la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les employés sont la meilleure source d’énergie, d’idées et d’innovation, mais pour qu’ils jouent leur rôle dans le changement et la transformation, ils doivent sentir qu’on leur donne les moyens de concrétiser leurs idées. Pour ce faire, la culture doit permettre la divergence d’opinions et les débats; les gens doivent se sentir à l’aise de pouvoir soulever des points avec leur supérieur et de prendre des risques à petite échelle.
Qu’est-ce que les organisations canadiennes peuvent faire pour mettre en place une telle culture? Les dirigeants sont un bon point de départ : ils jouent un rôle essentiel pour donner le ton et favoriser les idées et l’innovation. Dans le cadre de notre enquête, nous avons demandé aux employés canadiens de nous faire part de leur opinion sur leurs leaders, surtout en ce qui a trait à leur impact sur des aspects clés de la culture de travail :
des répondants disent que leur supérieur tolère généralement ou souvent de petits échecs
des répondants disent que leur supérieur encourage généralement ou souvent la dissidence et les débats
Selon ces conclusions, la majorité des employés ne sont pas à l’aise d’expérimenter, de débattre ou de remettre en question le statu quo. C’est pourquoi les organisations doivent investir dans le développement de gestionnaires qui possèdent les bons styles de leadership pour guider leurs équipes à travers les changements et les transformations, tisser des liens plus solides avec leurs employés et leur donner des objectifs et une mission. Cet investissement dans le leadership transformationnel devrait inclure les gestionnaires de l’ensemble de l’organisation, y compris ceux des échelons intermédiaires, car de nombreux gestionnaires sont promus en raison de leurs compétences techniques plutôt que de leur capacité à inspirer leur personnel et à favoriser l’innovation.
Un grand nombre des caractéristiques culturelles examinées dans notre enquête sont également liées à la confiance que les employés accordent à leur organisation et à leurs dirigeants. Pour proposer des idées novatrices et les tester, les employés doivent être convaincus qu’ils peuvent le faire sans conséquence négative. La confiance repose également sur des questions fondamentales d’équité et de transparence et notre enquête a fait ressortir certains enjeux sur lesquels les organisations canadiennes et leurs dirigeants doivent se pencher :
des employés canadiens sont fortement ou plutôt en accord que leur supérieur agit avec transparence et intégrité auprès de son équipe
sont fortement ou plutôt en accord que leur supérieur prend ses décisions avec ouverture et transparence
sont fortement ou plutôt en accord que leur supérieur les traite, eux et leurs collègues, de manière juste et équitable
Mobiliser le personnel pour réinventer les activités
Ces enjeux liés à la confiance, à l’équité et à la transparence sont aussi importants, car ils sont essentiels pour mettre en place un effectif qui est prêt à accueillir la transformation prévue par les dirigeants. Nous l’avons constaté dans notre enquête : plus les employés ont confiance envers leurs dirigeants, plus ils seront positifs et motivés. Par exemple, les employés qui font confiance à leurs supérieurs sont plus susceptibles de percevoir les impacts de l’IA sur leur carrière de manière positive, d’être satisfaits de leur travail et d’avoir une meilleure idée de la manière dont les compétences requises pour leur poste vont évoluer.
Ce sont des qualités que les employeurs devront encourager pour renforcer la résilience de leur entreprise à long terme. Alors que les travailleurs canadiens se sentent stressés par les pressions financières et la charge de travail et que près d’un quart d’entre eux envisagent de changer d’employeur, les organisations doivent investir pour comprendre les opinions, les besoins et les préoccupations de leurs employés et en tenir compte, afin non seulement d’attirer et de retenir les meilleurs employés, mais aussi de tirer parti de l’ensemble de leurs compétences, de leur énergie et de leur attention pour contribuer à la prospérité de l’entreprise. En montrant qu’elles se sont engagées à aider les employés à se préparer pour la suite des choses et à mettre en place les bonnes conditions pour qu’ils puissent influencer l’avenir de l’entreprise et y contribuer, les organisations peuvent se préparer, elles et leurs employés, à réinventer leur stratégie.
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Harriet Cole
Directrice principale, Transformation de la main-d’œuvre, Leadership transformateur, PwC Canada