Notre 26e Enquête annuelle mondiale auprès de chefs de direction (en anglais seulement) met en exergue la question critique qui se pose aux entreprises aujourd’hui, à savoir comment trouver un équilibre entre la nécessité de se réinventer pour réussir dans un monde en pleine évolution et celle de gérer les pressions et enjeux à court terme.
Trois constats clés ressortent de notre enquête mondiale et soulignent ce double impératif :
Près de 40 % des chefs de direction ne pensent pas que leur entreprise sera économiquement viable dans 10 ans.
Près des trois quarts pensent que la croissance économique mondiale va ralentir dans les 12 prochains mois.
Les chefs de direction passent plus de temps à gérer les activités courantes qu’à réinventer leur entreprise.
Ces résultats reflètent les tensions croissantes entre la nécessité de transformer l’entreprise pour l’adapter aux enjeux et tendances à long terme et celle de faire face aux problèmes immédiats que sont l’inflation, la volatilité macroéconomique et l’incertitude géopolitique. Notre enquête annuelle fait ressortir trois questions clés concernant ce double impératif et la façon d’y répondre.
Comment lutter contre les menaces à long terme pour l’entreprise, la société et la planète elle-même?
Comment gérer les enjeux quotidiens comme l’inflation, l’incertitude économique et l’accès à des talents et compétences?
Comment parvenir au bon équilibre entre la gestion courante de la performance et la préparation pour l’avenir?
Alors comment aborderont-ils l’incertitude économique en 2023? Voici quelques pistes.
Les chefs de direction prennent acte du risque de perturbations à venir. Un nombre important de répondants (39 % à l’échelle mondiale et 25 % au Canada) pensent que leur entreprise ne sera plus économiquement viable dans dix ans si elle poursuit son exploitation comme elle le fait actuellement. Ils sont, par conséquent, dans une course à la réforme de leurs méthodes et sont nombreux à prévoir des investissements dans des projets de transformation numérique comme l’automatisation des processus et des systèmes et l’utilisation de l’infonuagique, de l’intelligence artificielle et d’autres technologies avancées.
39 % des chefs de direction dans le monde (25 % au Canada) affirment que leur entreprise ne sera pas viable d’ici 10 ans ou moins si elle poursuit son exploitation comme elle le fait actuellement.
Le changement climatique est une urgence supplémentaire dans cette course contre la montre. Il ressort de notre enquête que de nombreuses entreprises ont encore beaucoup à faire pour réduire leurs émissions de carbone. Un tiers (33 %) des chefs de direction à l’échelle mondiale soit ne cherchent pas à réduire leurs émissions, soit n’ont pas encore mis leur plan à exécution. Au Canada, près de la moitié (49 %) ne prévoient pas de le faire ou n’ont encore rien fait.
Cette nécessité de se réinventer pour l’avenir se heurte aux enjeux immédiats et très réels auxquels les entreprises sont confrontées en ce début de 2023. À l’échelle mondiale, 73 % des chefs de direction s’attendent à un ralentissement de la croissance économique cette année, le pourcentage est de 76 % pour le Canada. Ce niveau de pessimisme est le plus élevé que nous ayons constaté dans notre enquête depuis une dizaine d’années.
Au-delà des enjeux qui font la une des journaux comme l’inflation et les incertitudes macroéconomiques et géopolitiques, les chefs de direction expriment également de fortes préoccupations concernant l’accès aux talents et aux compétences indispensables à leur résilience et aux transformations numériques que nombre d’entre eux envisagent. En fait, malgré les plans de réduction des coûts en 2023 pour tenir compte des enjeux économiques, relativement peu de chefs de direction ont l’intention de prendre des mesures susceptibles d’avoir un impact sur leur personnel dans les douze mois à venir, comme un gel des embauches (24 %), une réduction des effectifs (23 %) ou une diminution des salaires (13 %). Les chefs de direction canadiens sont encore moins nombreux à envisager de telles mesures. Seulement 18 % d’entre eux pensent, par exemple, à un gel des embauches, et 67 % affirment n’avoir aucune intention de le faire.
24 % des chefs de direction dans le monde (18 % au Canada) envisagent de geler les embauches dans les 12 prochains mois compte tenu des difficultés économiques et de la volatilité.
Cette attitude s’explique notamment par le fait que les chefs de direction s’attendent à ce que le phénomène de la « grande démission » se poursuive au moins à un certain degré. Lorsque nous leur avons demandé comment ils voyaient cette tendance évoluer dans les 12 prochains mois, 36 % (contre 41 % au Canada) ont répondu qu’ils s’attendaient à une augmentation des démissions et des départs à la retraite; 26 % seulement à l’échelle mondiale et 21 % au Canada prévoient plutôt une diminution; les autres ne s’attendent à aucun changement.
Répondre au double impératif de la gestion quotidienne et de l’adaptation pour l’avenir exige de disposer du temps, des capacités et des ressources nécessaires. Cette année, nous avons demandé aux chefs de direction de nous dire à quoi ils consacrent leur temps, notamment quelle part ils allouent à la gestion courante et quelle part à faire évoluer l’entreprise. Nous avons constaté que non seulement ils passent plus de temps à assurer la gestion courante, mais que, s’ils le pouvaient, ils se consacreraient davantage à l’évolution de leur entreprise.
L’étendue et la complexité croissantes des enjeux exigent des entreprises qu’elles nouent des partenariats avec une gamme de collaborateurs dont les capacités sont complémentaires : des sociétés établies, des groupes sectoriels, des jeunes entreprises, les gouvernements, les établissements d’enseignement et les organismes non gouvernementaux. En constituant des écosystèmes visant un objectif commun, il est possible de découvrir de nouvelles solutions et de créer de la valeur pour l’entreprise et pour la société, même sur des questions pressantes comme le changement climatique.
Leur personnel est une autre source de soutien pour les chefs de direction. Mais pour que les employés de tous les niveaux puissent contribuer pleinement à la réinvention de l’entreprise, ils doivent se sentir habilités à poursuivre de nouvelles opportunités et à être des champions du changement. Les chefs de direction peuvent promouvoir le dynamisme et l’autonomie en encourageant l’innovation et en prenant des risques à petite échelle, en décentralisant la prise de décision au niveau des projets et en laissant les responsables des unités fonctionnelles prendre des décisions stratégiques concernant leur unité, sans consulter la haute direction.
Une grande part du succès d’un chef de direction à promouvoir l’innovation et l’agilité dépend de la capacité des cadres supérieurs à rassembler leur personnel autour d’une vision et d’une mission communes. Cela nécessite de bâtir la confiance par un dialogue ouvert avec les employés sur les enjeux auxquels l’entreprise est confrontée, sur les plans prévus pour aller au-delà du statu quo et sur le rôle que chacun peut jouer, à son niveau, pour préparer l’avenir.
Leader mondial, Industries et secteurs, et associé directeur national, Clients et marchés, PwC Canada
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