La nécessité de se transformer et de se réinventer en 2025 face à une nouvelle incertitude

Notre 28^e Enquête mondiale auprès des chefs de direction met en évidence la nécessité d’accélérer le rythme du changement au sein des organisations canadiennes, alors même que les dirigeants nous apprennent qu’ils ont pris des mesures pour renforcer et, dans certains cas, réinventer leur entreprise. L’urgence vient non seulement des derniers défis liés aux tarifs douaniers et au commerce, mais aussi des mégatendances mondiales, telles que les tensions géopolitiques, les perturbations technologiques, l’évolution démographique et le changement climatique, qui continuent de s’accélérer, remodelant radicalement le monde des affaires et la société.

Bien qu’un grand nombre des quelque 170 chefs de direction canadiens ayant participé à notre enquête prennent quelques mesures nécessaires pour s’adapter à ces tendances, les résultats révèlent également certaines différences notables par rapport à leurs homologues mondiaux. Par exemple :

• 46 % (contre 58 % parmi les répondants à l’échelle mondiale) des chefs de direction canadiens prévoient intégrer l’IA générative, une technologie transformatrice qui entraîne des changements dans les modèles d’affaires et perturbe des industries entières, dans leurs stratégies d’affaires de base au cours des prochaines années.

• 63 % (contre 72 % à l’échelle mondiale) ont déclaré avoir développé un produit ou un service innovant au cours des cinq dernières années.

• 72 % (contre 81 % à l’échelle mondiale) disent avoir réalisé des investissements liés au climat au cours des 12 derniers mois.

Avant d’examiner plus en détail les résultats de l’enquête, il importe de reconnaître les pressions très réelles auxquelles les chefs de direction canadiens font face en raison de la possibilité persistante que les États-Unis prennent des mesures commerciales à l’encontre du Canada. Par conséquent, nous nous attendons à ce que l’incertitude persiste dans un avenir prévisible et à ce qu’elle ait des répercussions potentielles sur la croissance économique, la valeur du dollar canadien, les investissements des entreprises et l’activité commerciale. Dans l’intervalle, les chefs de direction canadiens tentent de déterminer comment réagir face aux questions qui se posent sur la politique américaine et les réponses potentielles du Canada.

À court terme, les principales mesures pourraient inclure les suivantes :

Assurer la résilience de la chaîne d’approvisionnement : La diversification des fournisseurs et l’évaluation des risques dans les chaînes d’approvisionnement contribueront à réduire l’exposition aux perturbations commerciales.

Ajustements opérationnels : Les mesures peuvent comprendre des plans de restructuration visant à repositionner efficacement les ressources en réponse à l’évolution des politiques commerciales. 

Évaluation des stratégies de fusions et d’acquisitions : Les chefs de direction devront analyser comment l’évolution des politiques peut compliquer les fusions et acquisitions transfrontalières et ajuster les évaluations en conséquence.

En bref, le moment est venu pour les dirigeants de se préparer de manière proactive à de nouvelles relations commerciales, des politiques potentiellement protectionnistes et un paysage monétaire changeant. Mais tout en cherchant à faire preuve d’agilité face aux pressions immédiates, telles que les relations commerciales avec les États-Unis, il est également important que les chefs de direction envisagent des investissements à long terme, qui pourraient inclure l’accroissement des activités de recherche et de développement appuyant l’adoption de solutions axées sur la technologie et d’autres innovations qui améliorent la compétitivité.

Une perspective à long terme est particulièrement cruciale compte tenu des défis liés à la croissance de la productivité, un domaine dans lequel nous savons que le Canada éprouve des difficultés depuis un certain temps et qui, selon nous, constituera un facteur essentiel pour gérer avec succès les mesures commerciales potentielles. Comme nous l’explorons ci-après, notre Enquête annuelle auprès des chefs de direction examine comment ces derniers abordent trois enjeux à long terme – l’IA générative, la réinvention des modèles d’affaires et le changement climatique – et met en lumière les autres mesures qu’ils peuvent prendre pour exploiter de nouvelles sources de création de valeur, renforcer leurs organisations et naviguer dans les temps incertains qui s’annoncent.

Les dirigeants d’entreprise ont observé attentivement le potentiel qu’offre l’IA générative pour stimuler la productivité en automatisant des tâches complexes, en améliorant les processus décisionnels et en permettant la création de produits et de services innovants. La technologie évolue désormais à grande vitesse et englobe des agents IA capables d’exécuter des tâches de manière autonome et même de gérer des projets importants sur de plus longues périodes, ce qui contribue à transformer et à créer des flux de travail plus productifs.

De nombreux chefs de direction canadiens mettent en œuvre cette technologie, et c’est un élément positif : 79 % d’entre eux déclarent qu’ils envisagent d’adopter l’IA générative à un degré ou un autre au cours des 12 prochains mois, tandis qu’un nombre similaire l’a déjà fait. Malgré cela, les dirigeants canadiens accusent un retard par rapport à leurs homologues internationaux, dont 87 % envisagent d’adopter l’IA générative cette année.

Cet écart révèle une occasion manquée, notamment en ce qui a trait à l’intensité de l’adoption de l’IA générative par les entreprises. Comme le montre le graphique ci-dessous, les entreprises canadiennes sont moins susceptibles que leurs homologues mondiales d’intégrer au cours des trois prochaines années l’IA générative dans leurs stratégies, processus et activités, dans le développement de leurs produits, dans leurs plateformes technologiques et dans leurs effectifs et compétences; toutefois, la bonne nouvelle est qu’elles ont encore le temps de rattraper leur retard.

Regarder au-delà des cas d’utilisation

Une partie de l’écart peut s’expliquer par l’expérience que les chefs de direction canadiens ont eue avec l’IA générative jusqu’à présent et les résultats qu’ils ont obtenus en investissant dans cette technologie. Seulement 20 % ont déclaré que la technologie avait augmenté la rentabilité de leur entreprise au cours des 12 derniers mois, contre 39 % qui s’attendaient à une amélioration de leurs résultats l’année dernière. Les dirigeants d’entreprise avec qui nous parlons nous apprennent que l’absence de résultats concrets à court terme et de cas d’utilisation qui changent la donne a suscité certaines spéculations selon lesquelles les promesses de l’IA générative étaient exagérées.

On ressent en effet un certain scepticisme face à cette technologie, mais il est essentiel d’envisager celle-ci selon une perspective à long terme. L’IA générative est plus qu’une solution ponctuelle permettant d’accélérer et d’automatiser des tâches spécifiques. Nous avons constaté qu’il s’agit plutôt d’une technologie polyvalente qui offre le potentiel de transformer fondamentalement les modèles d’affaires, d’accélérer le développement de nouveaux produits et services et de remodeler la dynamique concurrentielle au sein de secteurs d’activité tout entiers.

Nous croyons qu’aller de l’avant, même avec une certaine incertitude, procure aux organisations l’avantage d’apprendre à maîtriser cette technologie qui évolue rapidement et de garder une avance sur la concurrence – y compris sur les startups axées sur l’IA – et d’éviter de se retrouver durablement dans une situation désavantageuse.

Des mesures à prendre par les chefs de direction canadiens

Les chefs de direction canadiens ne sont pas les seuls dans leur groupe de pairs à ne pas être à l’avant-garde de l’adoption de l’IA générative : leurs collègues du Royaume-Uni, par exemple, étaient légèrement moins susceptibles d’incorporer la technologie dans leurs stratégies d’affaires de base au cours des trois prochaines années, et même les répondants américains étaient également à la traîne par rapport aux participants à l’échelle mondiale.

Mais il n’y a pas de temps à perdre, d’autant plus que, comme nous en avons récemment fait état en ce qui concerne l’évolution de la dynamique au sud de la frontière, l’adoption d’une approche potentiellement plus souple en matière de réglementation de la part de la nouvelle administration pourrait se traduire par une accentuation des pressions concurrentielles sur les entreprises canadiennes pour qu’elles misent gros sur leurs stratégies d’IA. La nécessité d’agir rapidement est d’autant plus grande si l’on considère le rôle que l’IA générative peut jouer en permettant de relever les défis importants en matière de main-d’œuvre auxquels sont confrontés les chefs de direction canadiens, dont 53 % ont considéré la faible disponibilité des travailleurs possédant des compétences essentielles comme une principale menace cette année.

Que peuvent donc faire les chefs de direction? Les principales mesures incluent les suivantes :

Malgré les défis liés à l’adoption de l’IA, de nombreux chefs de direction canadiens sont conscients que l’heure n’est pas au statu quo. Notre enquête a révélé qu’on reconnaît davantage l’urgence de réinventer le modèle d’affaires, et ce, non seulement pour assurer la viabilité des entreprises à long terme, mais aussi pour accroître le rendement et réaliser les gains de productivité. 

Selon notre enquête (menée avant qu’il ne devienne évident que d’éventuelles mesures commerciales américaines contre le Canada pourraient être imminentes), l’optimisme général à l’égard de l’économie mondiale a augmenté – 55 % des chefs de direction canadiens s’attendent à une amélioration de la croissance mondiale, contre 31 % l’année dernière –, mais les répondants étaient clairement conscients de la possibilité d’un regain d’incertitude en 2025. La volatilité macroéconomique est l’une des principales menaces citées, avec d’autres enjeux importants comme les conflits géopolitiques et les inquiétudes concernant la disponibilité de travailleurs possédant des compétences clés.

De fait, 35 % des chefs de direction canadiens pensent que leur entreprise pourrait ne pas être viable dans dix ans, contre 32 % et 24 %, respectivement, dans nos deux enquêtes précédentes, ce qui montre qu’ils reconnaissent de plus en plus la nécessité d’accélérer la réinvention des modèles d’affaires. Dans le même temps, nous constatons que les organisations prennent des mesures pour changer profondément la façon dont elles créent, livrent et captent de la valeur, comme l’indiquent les réponses à l’enquête ci-dessous.

Se réinventer par voie d’acquisitions et de convergence

Une analyse plus poussée des réponses à l’enquête a révélé que 60 % des répondants canadiens avaient pris au moins une mesure importante pour réinventer leur entreprise. Les résultats montrent des progrès significatifs de la part des entreprises canadiennes, mais nous pouvons encore constater des écarts avec les chefs de direction mondiaux, dont 64 % ont pris une telle mesure.

Certains envisagent des fusions et des acquisitions, une stratégie clé pour faire un grand pas en avant dans la découverte de nouvelles sources de croissance et pour atteindre l’échelle nécessaire afin d’investir dans de nouvelles technologies. Un pourcentage légèrement plus élevé de répondants canadiens (soit 58 %, contre 54 % pour leur homologues mondiaux) prévoient faire au moins une acquisition au cours des trois prochaines années, ce qui souligne les possibilités que la croissance externe peut offrir aux entreprises pour accéder aux capacités et aux talents nécessaires afin de créer une nouvelle valeur et devenir des leaders mondiaux sur leurs marchés.

Un peu plus d’un tiers (37 %) des chefs de direction canadiens déclarent que leur entreprise s’est lancée dans de nouveaux secteurs au cours des cinq dernières années, ce qui les place au même niveau que les répondants mondiaux (38 %). Cela montre la volonté de certains chefs de direction canadiens d’embrasser la tendance à la convergence des secteurs, dans laquelle les frontières traditionnelles entre les secteurs s’estompent et déplacent les réserves de valeur entre les acteurs existants et nouveaux au sein des écosystèmes commerciaux émergents.

Des mesures à prendre par les chefs de direction canadiens

Il est important de noter que près de la moitié (46 %) des chefs de direction canadiens ont déclaré que plus de 20 % de leurs revenus des cinq dernières années provenaient d’activités réalisées dans de nouveaux secteurs ou industries, un résultat prometteur qui illustre l’impact de certains changements fondamentaux en cours. Mais nous encourageons les dirigeants à redoubler d’efforts en matière de réinvention, compte tenu des possibilités qu’elle offre de générer des rendements supérieurs à la moyenne, ainsi que des menaces et de la dynamique concurrentielle qui sont en train de transformer les industries plus rapidement qu’ils ne l’auraient cru.

Que peuvent donc faire les chefs de direction canadiens? Les principales mesures incluent les suivantes :

Si certains chefs de direction canadiens accordent peut-être moins d’importance à la question de la décarbonisation face au défi plus immédiat que représentent les mesures commerciales potentielles des États-Unis, le changement climatique, tout comme l’instabilité géopolitique, reste une force déterminante de notre époque. Certes, le paysage des politiques en matière de changement climatique évolue aujourd’hui, mais nous pensons qu’il restera une mégatendance mondiale clé qui façonnera les décisions des entreprises et les activités de réinvention à court et à long terme.

Prenons l’un des domaines d’activité mentionnés ci-dessus, à savoir les transports, et les opportunités associées aux efforts de décarbonisation dans ce secteur. La transition vers les véhicules électriques, qui se poursuit en dépit d’un certain ralentissement dernièrement, exigera que les principaux acteurs, comme les services publics, modifient et adaptent considérablement leur modèle d’entreprise. En même temps, l’évolution de la chaîne de valeur ouvre la voie à d’autres fournisseurs – notamment les sociétés minières, les fabricants de batteries et les propriétaires d’infrastructures de recharge – pour participer à un nouvel écosystème de mobilité.

Lorsqu’il s’agit de prendre des mesures pour lutter contre le changement climatique et d’exploiter les nouvelles possibilités qu’offre la décarbonisation, les chefs de direction canadiens font état de progrès, mais montrent encore des signes d’hésitation. Près des trois quarts d’entre eux (72 %) ont déclaré avoir fait des investissements liés au climat au cours des 12 derniers mois, bien que ce pourcentage soit inférieur à celui des répondants mondiaux (81 %). Cela peut s’expliquer en partie par le fait que, comme nous le voyons ci-dessous, certains chefs de direction canadiens ne constatent pas encore les avantages de l’action climatique.

Relation entre coûts, bénéfices et investissements

Les résultats pour le Canada sont globalement conformes à ceux du reste du monde, mais il convient de noter que les chefs de direction mondiaux sont deux fois plus nombreux à déclarer avoir constaté des réductions de coûts à la suite d’investissements liés au climat. Une analyse approfondie de nos résultats mondiaux montre également que les investissements liés au climat sont associés à des marges bénéficiaires plus élevées déclarées par les chefs de direction.

Outre les effets directs sur les résultats financiers, d’autres études montrent que les pressions pour agir en faveur du climat continuent de provenir des investisseurs. Notre enquête mondiale auprès des investisseurs de 2024 a révélé que 64 % d’entre eux pensent que les entreprises devraient augmenter modérément ou considérablement leurs investissements dans les efforts de réduction des émissions de carbone, et qu’un grand nombre d’entre eux seraient prêts à investir davantage dans les entreprises qui prennent des mesures liées au climat.

Des mesures à prendre par les chefs de direction canadiens

Compte tenu des possibilités qui s’offrent à eux, comment les chefs de direction canadiens peuvent-ils recadrer leur approche en matière de décarbonisation et de changement climatique? Les principales mesures incluent les suivantes :

Les enjeux auxquels sont confrontés les chefs de direction canadiens – notamment les mégatendances mises en évidence dans notre enquête et les grands défis commerciaux qui sont devenus prioritaires depuis les élections américaines – illustrent bien la tension entre les pressions à court et à long terme que les chefs de direction nous ont signalées ces dernières années. Outre celles déjà mentionnées que les chefs de direction peuvent prendre à court terme, on peut citer d’autres mesures clés :

• Planifier des scénarios : Il est plus important que jamais que les entreprises soient en mesure de surveiller les changements politiques potentiels, non seulement au sud de la frontière mais aussi au niveau mondial, et de modéliser leur incidence sur les revenus, les coûts et les chaînes d’approvisionnement.
• Diversifier les marchés : Les entreprises devront saisir les opportunités offertes par les marchés mondiaux en expansion tout en maintenant des liens étroits avec les États-Unis.
• Examiner les empreintes géographiques : Les dirigeants peuvent chercher à équilibrer les rapatriements/relocalisations d’activités à proximité avec des délocalisations sélectives guidées par le maintien des avantages concurrentiels.
• Favoriser les partenariats et les alliances : En cette période de perturbation et d’incertitude, les organisations devront travailler encore plus étroitement avec les associations sectorielles et d’autres groupes pour s'engager auprès des décideurs politiques et influencer positivement les résultats.

De manière plus générale, il est important que les chefs de direction envisagent les nombreuses possibilités qui s’offrent à eux pour transformer, réinventer et, en fin de compte, accroître la productivité de leur entreprise, car nous pensons qu’il s’agit là de la meilleure réponse que les dirigeants puissent apporter aux défis commerciaux actuels. Finalement, pour inverser la tendance en matière de croissance de la productivité au Canada, il faudra des mesures politiques, du soutien et des investissements de la part des gouvernements, mais le secteur privé et les organisations de tous types ont également un rôle important à jouer.

En ce qui concerne le rôle du secteur privé, notre enquête met en lumière non seulement les efforts déployés par les dirigeants d’entreprise canadiens, mais aussi les domaines dans lesquels ils peuvent agir plus rapidement. En augmentant la portée des initiatives visant à saisir le potentiel de l’IA générative, en prenant des mesures plus audacieuses pour réinventer leurs modèles d’affaires dans un monde en évolution et en se dotant de l’envergure nécessaire pour devenir des leaders mondiaux sur leurs marchés, les chefs de direction canadiens peuvent renforcer leurs entreprises pour réussir face aux défis qui les attendent en 2025 et au-delà.