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(en anglais seulement)
Dans le dernier épisode de la saison 2 de notre série « CEO Viewpoints », James McLean s’entretient avec John Cleland, chef de la direction d’Essential Energy, société d’État australienne du secteur de l’énergie. M. Cleland nous parle de son rôle dans le contexte de la transition énergétique, plus particulièrement de son engagement à l’égard de l’énergie durable et sûre, de la recherche de l’équilibre entre les attentes des clients et celles des parties prenantes, et de l’avenir des entreprises de services publics.
James McLean : Bonjour et bienvenue au balado « CEO Viewpoints » de PwC, qui s’adresse aux chefs de direction et dans lequel nous parlons des thèmes clés et de la perspective canadienne de notre 26e Enquête annuelle mondiale auprès des chefs de direction. Je m’appelle James McLean. Je suis le leader national, Services publics, chez PwC Canada et j’animerai cet épisode. Merci de vous joindre à nous. Cette année, l’Enquête auprès des chefs de direction se concentre sur une question essentielle à laquelle les leaders sont aujourd’hui confrontés : comment trouver un équilibre entre la nécessité de se réinventer pour réussir dans un monde en pleine évolution et celle de gérer les pressions et enjeux à court terme. Nous examinerons ce sujet de façon plus approfondie avec notre invité, John Cleland, qui est chef de la direction de l’australienne Essential Energy. Je suis ravi qu’il se joigne à nous à Calgary, après avoir parcouru la moitié de la planète. John nous décrira la façon dont il a mené et accéléré l’une des transitions énergétiques parmi les plus novatrices et progressives du monde, qui a réussi à faire l’équilibre entre les attentes des clients et celles des parties prenantes en s’engageant à l’égard d’une énergie durable et sûre. Il nous exposera aussi son point de vue sur la situation actuelle et l’orientation future du secteur de l’énergie. Bienvenue, John. Nous sommes très contents de vous recevoir.
John Cleland : Bonjour, James. Je suis heureux de me joindre à vous.
James McLean : Avant d’aller à l’origine de cette histoire, parlez-nous un peu de vous, de votre feuille de route, d’Essential Energy et de ce qui vous a mené au poste de chef de la direction.
John Cleland : J’ai fait mes études universitaires en économie et finance, puis j’ai travaillé comme comptable agréé pendant un certain temps au sein de l’un des quatre grands cabinets. J’ai ensuite travaillé dans le domaine bancaire et financier, puis je suis entré au service d’une société industrielle australienne diversifiée et cotée, où j’ai passé 11 ans dans des fonctions commerciales et financières, d’abord dans les fusions et acquisitions, puis dans différentes filiales, toujours dans le domaine commercial et financier. Cela m’a mené au poste de chef des finances dans une entreprise ferroviaire verticalement intégrée qui venait d’être privatisée, en Australie-Occidentale. Quand celle-ci a été vendue, j’y suis resté et je suis devenu chef de la direction des activités d’infrastructures ferroviaires. C’est là que j’ai commencé à me spécialiser dans les infrastructures et les services publics réglementés dans les domaines du transport ferroviaire, de la distribution et du transport de gaz, des ports, de l’exploitation minière, et au cours des 7 dernières années, de la distribution d’électricité.
James McLean : Mis à part les conditions climatiques, il existe de nombreuses similitudes entre l’Australie et le Canada, notamment en matière culturelle. Pouvez-vous nous brosser le portrait de votre entreprise, de ses clients, de ses employés, de ses caractéristiques?
John Cleland : Essential Energy, c’est une entreprise et un réseau uniques et assez remarquables. Nous couvrons toutes les régions rurales, éloignées et régionales de la Nouvelle-Galles du Sud, soit 95 % du territoire de l’État. Nous comptons 880 000 clients branchés, un réseau couvrant 737 000 km2, 190 000 km de lignes aériennes d’électricité et environ 1,4 million de poteaux d’électricité. Du point de vue géographique et climatique, il y a vraiment de tout : des régions alpines jusqu’au désert, en passant par la forêt pluviale. Cela pose des défis uniques pour la gestion et les opérations, mais crée aussi des opportunités uniques, particulièrement dans le contexte de la transition énergétique et de l’émergence de ressources énergétiques chez les clients.
James McLean : Si on examine le contexte dans lequel s’inscrivait alors les activités d’Essential Energy, on réalise que la majorité croyait que les entreprises de poteaux et de câbles se dirigeaient vers une mort annoncée. Comment arriver à rentabiliser cette entreprise? De nombreuses personnes dans le secteur privé auraient fait n’importe quoi pour éviter ce genre de défi! Qu’est-ce qui vous a poussé à accepter ce poste? Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet?
John Cleland : Essential Energy et d’autres réseaux de distribution en Nouvelle-Galles du Sud ont fait l’objet de critiques assez vives, notamment à la suite de deux cycles de réglementation qui ont permis de réinvestir de manière importante dans le réseau. On a parlé d’investissements coûteux et superflus, ou de présomption d’investissements coûteux et superflus, et critiqué l’ampleur de l’augmentation des frais de distribution pendant cette période. Comme vous l’avez dit, il existait une idée répandue voulant que les réseaux de distribution suivaient une tendance fatale. Et cela venait vraiment de la présomption selon laquelle une grande partie des clients allaient devenir autonomes : grâce à leurs panneaux solaires sur le toit et à une gestion efficace de l’énergie, ils pourraient se déconnecter du réseau. Ce faisant, les coûts fixes du réseau se répercuteraient sur un nombre toujours décroissant de clients, d’où l’idée de tendance fatale. Les activités de détail ont été vendues, et on a effectivement eu l’impression que l’entreprise était déconnectée de ses clients. Elle a donc dû relever des défis uniques en matière de culture d’entreprise et faire des ajustements majeurs. Le secteur de l’énergie en Australie a été et est encore largement dominé par un flux d’électricité unidirectionnel provenant de centrales de production d’énergie fossile et transmis par les réseaux de transport et de distribution jusqu’aux clients à l’autre extrémité. En 2016, la situation était déjà en train de changer avec l’augmentation des panneaux solaires sur les toits et le développement de la production à plus grande échelle d’électricité renouvelable connectée au réseau de distribution. Le réseau était déjà en voie de se transformer en une plateforme dans laquelle les clients pouvaient générer, stocker, vendre, acheter et consommer l’électricité d’une manière très différente, et optimiser leur consommation, ce qui a donné lieu à une série d’autres défis et a demandé des compétences différentes au sein de l’entreprise.
James McLean : Vous décrivez très bien les opportunités qui existaient à ce moment-là. À quand remonte cette perspective sur le potentiel du secteur par rapport aux difficultés que vous avez vécues?
John Cleland : Quand je suis arrivé dans l’entreprise, ce point de vue n’était sans doute pas très répandu. Tout le monde se concentrait sur la réduction des coûts, un processus nécessaire dans l’industrie et pour les trois réseaux qui appartenaient alors au gouvernement de Nouvelle-Galles du Sud. Ce que je devais faire, et ce qui devait se produire dans l’entreprise, c’était un virage vers un discours beaucoup plus positif et tourné vers l’avenir, selon lequel les réseaux de distribution étaient la plateforme sur laquelle une grande partie des aspects positifs de cette transition pouvaient réellement se produire. Il fallait également faire comprendre que les réseaux de distribution d’électricité sont un élément essentiel de l’activité et de la vie économiques. Ils jouent un rôle vraiment crucial dans toutes les communautés, ce qui avait sans doute été un peu perdu de vue pendant la période où la réduction des coûts était l’enjeu principal.
James McLean : Donc, considérant d’où vous venez et les conditions qui prévalaient, par où avez-vous commencé? Comment avez-vous abordé votre jour 1 et vos 100 premiers jours? Vous pouvez peut-être nous décrire certaines étapes critiques que vous avez franchies depuis.
John Cleland : C’était un grand défi. J’ai commencé par passer beaucoup de temps avec les employés et sur le terrain. J’ai donc beaucoup voyagé et j’ai travaillé avec le personnel de première ligne, des employés formidables qui ont joué un rôle essentiel. L’une des principales réussites d’Essential Energy et de ses employés hors pair a été la création d’outils numériques. Le succès à cet égard repose sur des personnes de talent dans l’entreprise qui ont cerné les problèmes et travaillé avec le groupe des technologies pour bâtir des solutions numériques efficaces. Nous avons été l’un des premiers réseaux en Australie, et probablement dans le monde, à doter tous les employés de iPhone et de iPad. En 2016, cette décision semblait assez audacieuse. Cela a permis à tous nos employés d’apprendre à bien utiliser ces appareils. C’est ainsi que nous avons réussi à générer à l’interne des solutions numériques aux problèmes. Deux exemples particuliers me viennent en tête. Le premier, et le plus important, a été la création de notre « portail sur le terrain », qui est en fait une superposition de toute l’information de notre réseau sur Google Maps. Cela a été fait à l’interne. Ce sont des employés sur le terrain qui ont découvert qu’ils pouvaient obtenir ce résultat, ce qui a donné naissance à un outil vraiment extraordinaire, grâce auquel nos équipes sur le terrain travaillent maintenant presque exclusivement à partir d’iPhone et d’iPad et n’ont plus à transporter une foule de documents papier. L’autre solution développée est notre formulaire électronique d’évaluation des risques ou de prédémarrage (eHIRAC), un processus qui était entièrement sur papier et devait couvrir toute une série de tâches. L’eHIRAC permet aux équipes de faire leur évaluation complète des risques et du prédémarrage de façon électronique, et de l’adapter à la nature unique de la tâche à entreprendre, ce qui leur permet d’envisager les risques de chaque tâche de façon plus complète et plus ciblée, mais aussi de recueillir tout un ensemble de données qui n’étaient pas disponibles auparavant parce qu’elles étaient sur papier.
James McLean : J’ai l’impression que bien qu’il s’agisse de transformation numérique, il s’est produit un changement de culture encore plus grand à la suite des actions que vous avez entreprises. Pourriez-vous nous en parler un peu? Quelles ont été les implications de ces changements pour la culture d’entreprise?
John Cleland : Comme pour tout changement, il y a d’abord eu une certaine résistance. Au départ, c’était assez intimidant pour certaines personnes. C’est pourquoi de tels changements doivent être entrepris de façon relativement graduelle, afin de laisser à chacun le temps d’acquérir les compétences nécessaires. L’autre élément clé relatif à la culture et aux compétences réside dans l’embauche de personnes ayant de nouvelles compétences, comme la science des données et l’analytique des données. Une fois encore, Essential Energy a sans doute eu une longueur d’avance sur plusieurs autres entreprises dans le monde en ciblant ce besoin en matière de compétences et en recrutant des personnes extrêmement talentueuses provenant du domaine de la science des données, qui ont pu apporter à l’entreprise des informations uniques très utiles et effectuer des recherches dans des volumes de données pratiquement inaccessibles auparavant. L’interaction entre les scientifiques et les analystes de données qui se sont joints à l’entreprise et les employés existants qui étaient disposés à tester les limites de ce qui était possible avec les outils numériques a mené à des résultats vraiment impressionnants, et tous les employés ont pu en constater les avantages. C’est là que la culture d’entreprise a vraiment changé.
James McLean : Il semble que vous ayez pris de l’avance sur le reste de l’industrie parce que vous avez commencé en 2016, 2017. Or, il est beaucoup plus difficile aujourd’hui d’avoir accès à ces talents, car ils sont extrêmement convoités. Ce serait intéressant de savoir comment vous avez continué à renforcer ces capacités et ces compétences et d’où elles proviennent : s’agit-il de personnes venant d’autres organisations des services publics ou avez-vous dû être créatifs et trouver d’autres bassins de talents qui n’auraient pas été reconnus autrement?
John Cleland : Un peu de tout cela en fait. Nous avons recruté des gens au sein du secteur, mais surtout à l’extérieur. Et cela s’est avéré un puissant catalyseur, car nous avons réuni diverses compétences et différentes mentalités. Je crois que l’élément le plus important, c’est le nombre d’employés déjà dans l’entreprise qui ont effectivement acquis de nouvelles compétences et évolué vers de nouvelles carrières en raison de ce changement. Il s’agit probablement du facteur le plus déterminant. Je pense que tout le monde constate qu’il existe une pénurie de compétences qui ne cesse d’augmenter dans le secteur technologique et particulièrement dans celui de l’énergie. Donc, pour Essential Energy et d’autres acteurs de l’industrie, il sera très difficile dans les années à venir d’attirer et surtout de retenir les personnes ayant ces compétences. C’est pourquoi le développement des talents à l’interne devient encore plus essentiel. D’ailleurs, Essential Energy dispose depuis longtemps d’un programme d’apprentissage qui connaît énormément de succès.
James McLean : Peu importe la qualité des talents recrutés à l’extérieur, ce qui compte le plus, c’est aller chercher le potentiel de son personnel actuel. On ne peut pas acheter le talent. Il faut le créer soi-même.
John Cleland : Absolument.
James McLean : Je suis sûr qu’il y a eu des interactions avec les parties prenantes internes et externes. Pourriez-vous nous parler de ces expériences, des aspects positifs et des leçons tirées, ainsi que la façon dont ces parties prenantes ont dû être gérées, incluses et mobilisées tout au long du parcours?
John Cleland : Le parcours vers l’objectif final est un peu incertain en ce moment et des difficultés importantes vont inévitablement apparaître. Toutes les parties prenantes du secteur de l’énergie ont sans doute de l’appréhension et suivent de près ce qui se passe dans l’industrie et dans chaque entreprise. C’est pourquoi notre interaction avec les parties prenantes externes et nos actionnaires, dont des ministres du gouvernement du Queensland, a véritablement été fondée sur un flux continu d’informations et sur une tentative réelle et cohérente d’expliquer clairement l’orientation prise par l’entreprise. Nous avons continué d’insister sur l’efficacité opérationnelle, mais nous nous concentrons désormais beaucoup plus sur le développement d’une nouvelle gamme de produits et d’un nouveau mode de fonctionnement visant à refléter la transition énergétique en cours et la révolution qui se produira dans les ménages en raison de la prolifération des panneaux solaires sur les toits et du stockage d’électricité, que ce soit dans les maisons ou au sein du réseau.
James McLean : C’est un sujet que j’ai pu observer et pour lequel le secteur des services publics a été critiqué. Nous avons tendance à passer rapidement aux aspects techniques. Il semble que votre approche et votre stratégie de mobilisation des parties prenantes aient consisté davantage à « raconter une histoire » et à expliquer les changements et leurs impacts, de façon pratique et pertinente pour les diverses parties prenantes.
John Cleland : C’est un bon résumé. Je crois que l’élément essentiel consiste à toujours tenir compte du client et à comprendre qu’il aura beaucoup plus d’autonomie et d’influence sur ce qui arrivera dans l’avenir. Il faut être conscient du pouvoir du consommateur et des énormes avantages dont profiteront les clients grâce à cette transition. C’est crucial pour le mode de fonctionnement des entreprises, mais aussi pour l’interaction avec les organismes de réglementation et de marché et les actionnaires.
James McLean : C’est fascinant. Concrétiser cette vision et mettre l’accent sur les clients, c’est un excellent message dont nous devons tous tenir compte. J’aimerais aborder maintenant certaines données que nous avons obtenues lors de notre Enquête mondiale auprès des chefs de direction. Les résultats indiquent que 76 % des dirigeants dans le monde investissent dans la technologie et la réinvention. Lorsque vous examinez votre parcours de transformation, quels ont été les investissements les plus importants ? Vous nous avez donné quelques exemples, mais pouvez-vous nous en dire un peu plus sur les autres ainsi que sur les surprises que vous avez eues en cours de route?
John Cleland : Certainement. Une amélioration très importante que je n’ai pas mentionnée est la création d’un jumeau numérique. Nous avons travaillé en partenariat avec une organisation externe, Neara, et avons développé pendant six ans un jumeau numérique très robuste qui nous a permis de prendre des données recueillies à partir de LiDAR, et de les placer dans un modèle numérique pour obtenir une représentation et un aperçu beaucoup plus détaillés de notre réseau. Ainsi, nous avons pu modéliser la capacité du réseau de manière beaucoup plus précise, ce qui a des retombées positives sur le potentiel d’accueil et de production d’énergies renouvelables, ainsi que sur la possibilité pour les clients équipés de panneaux solaires d’exporter des quantités beaucoup plus grandes d’électricité à partir de chez eux et de mieux tirer parti de l’investissement économique que représentent ces panneaux. Dans certaines sections et parties de notre réseau, nous avons été capables de doubler la capacité. Et cela, simplement parce que nous sommes beaucoup plus en mesure de modéliser la capacité du réseau, de modéliser les contraintes et de savoir où sont les contraintes et où elles ne sont pas, selon le cas. Cela nous a aussi permis de rebâtir le réseau, d’autant plus qu’il avait été endommagé par des feux importants en 2019 et 2020. Donc, plutôt que d’envoyer les équipes reproduire ce qui était là auparavant, les planificateurs et les concepteurs ont pu examiner la situation et optimiser la reconstruction en temps réel en situation dynamique. Grâce au jumeau numérique, nous avons pu modéliser efficacement la capacité de chaque tronçon du réseau aérien sur les 189 000 km que nous possédons. Auparavant, nous aurions dû aller sur place et utiliser diverses technologies ou compétences pour modéliser cette capacité. Cette contrainte exigeait des restrictions ou des hypothèses générales sur la capacité du réseau, qui ont pu être remises en question de manière efficace.
James McLean : C’est intéressant. La résilience est le premier domaine sur lequel nous essayons de nous concentrer dans le secteur canadien des services publics. Être prêt à ne pas toujours pouvoir éviter une crise ou à réagir à une crise fait partie, selon nous, des capacités de base dont aura besoin toute entreprise de services publics qui veut réussir, comme vous l’avez indiqué. Peut-être que vous pouvez nous donner quelques conseils d’après votre expérience. Comme j’ai passé un certain temps en Australie et que j’adore l’environnement là-bas, je suis désolé de voir les impacts environnementaux qui se sont produits dans votre pays récemment.
John Cleland : Je veux souligner l’excellent travail des employés d’Essential Energy, qui sont devenus collectivement de véritables experts pour réagir aux conséquences climatiques et à ces scénarios qui nuisent à l’entreprise. Notre capacité à intervenir en cas de feux, d’inondations et de tempêtes est vraiment inégalée, et tout à l’honneur des travailleurs remarquables de l’entreprise. On nous considère régulièrement comme ceux qui sont les premiers arrivés et les plus efficaces parmi toutes les entreprises de services publics et les organisations d’intervention en cas d’urgence pour le rétablissement de l’approvisionnement et le soutien à nos clients. Cela a demandé la création de nouveaux processus et l’installation de nouveaux équipements. C’est également attribuable aux avantages de la responsabilisation aux échelons adéquats de l’entreprise. Il faut s’assurer qu’il existe une certaine autonomisation à l’échelle locale et régionale.
James McLean : Passons maintenant au sujet de l’abordabilité et des coûts. Vous avez évoqué le contexte de réduction des coûts qui prédominait avant votre arrivée chez Essential, mais vous avez continué à obtenir du succès en ce qui concerne la baisse des tarifs réels pour les clients, ce qui est un excellent moyen de mobiliser les gens afin de pouvoir mener ce dialogue. C’est intéressant de savoir que, dans les résultats de l’Enquête auprès des chefs de direction, 52 % des dirigeants dans le monde ont affirmé avoir déjà commencé à diminuer les coûts en raison des difficultés économiques, notamment en gelant les embauches et en plafonnant ou en réduisant les effectifs. Expliquez-nous un peu comment vous conciliez la nécessité d’être rentable et celle d’innover.
John Cleland : Il importe de mentionner que les attentes des clients évoluent parce qu’ils ont de plus en plus recours aux panneaux solaires sur les toits et que le stockage sur batterie est une tendance émergente dans tout le réseau d’Essential Energy. Près de 30 % de nos clients résidentiels ont maintenant des panneaux sur leur toit. Et nous voyons apparaître les batteries et les véhicules électriques dont le nombre augmente lentement en Australie. Les interactions que nous avons eues avec nos clients pendant la préparation de notre dernière proposition réglementaire nous ont vraiment fait comprendre qu’ils accordent beaucoup plus d’importance à la fiabilité, à la résilience et à la flexibilité pour ce qui est de la fourniture de l’électricité en tant que service. Il ne faut pas oublier que pendant toute la durée de la pandémie, une grande proportion de gens a travaillé et étudié à la maison. Ce faisant, la fiabilité et la résilience sont devenues encore plus importantes. Ce que nous avons constaté, c’est que les clients sont prêts à accepter une certaine hausse de nos prix pour s’assurer de profiter de tous les avantages de la transition énergétique, plus précisément la capacité d’installer des panneaux solaires et d’exporter une quantité importante d’électricité à partir de leurs actifs de stockage. L’électricité est générée pour qu’ils puissent la stocker et recharger leurs véhicules électriques de façon économique et efficace, ce qui est clairement une considération importante pour les réseaux et les fournisseurs d’électricité dans le monde. Cela a vraiment changé la donne et cela modifie aussi les interactions avec les régulateurs économiques, qui doivent tenir compte de différents enjeux quand ils envisagent les frais de distribution futurs.
James McLean : Donc, je suppose que dans la situation actuelle, vous ne pouvez pas toujours avoir des prix à la baisse, surtout à court terme, si vous devez faire des investissements. Mais ils permettent la résilience, la fiabilité et la flexibilité pour les consommateurs, qui ont ainsi des options lorsqu’ils réfléchissent à l’idée de générer et de stocker de l’électricité eux-mêmes, ainsi qu’aux conséquences sur le réseau de distribution. J’ai hâte que certains de nos services publics en fassent autant et je viens moi-même de faire installer des panneaux solaires chez moi. Maintenant, une question un peu banale : quand vous regardez le parcours que vous avez réalisé, qu’auriez-vous fait différemment?
John Cleland : L’élément clé que j’aimerais souligner, et c’est extrêmement pertinent en ce qui concerne la transition énergétique, c’est qu’on ne peut pas prévoir l’avenir. Il est très facile pour une industrie qui fonctionne de la même manière depuis plusieurs décennies d’entreprendre cette transition. Le rythme d’apprentissage et la courbe des coûts, pour ce qui est des panneaux solaires, ont toujours dépassé les attentes. La leçon à tirer de cela, c’est qu’il faut accepter l’incertitude, accepter que les rythmes d’apprentissage et les courbes des coûts sont rarement ceux que l’on attendait, et particulièrement en Australie où les panneaux solaires sont beaucoup plus répandus que dans d’autres pays. Et à bien des égards, ce n’est que le début. En effet, bien qu’il n’y ait pour le moment qu’un très petit nombre de nos clients qui stockent l’électricité chez eux, et une très faible proportion d’entre eux qui possèdent un véhicule électrique, il faut comprendre à quel point la situation va changer au cours des deux, trois ou cinq prochaines années.
James McLean : Une dernière demande. J’aime toujours qu’on me recommande des livres, des balados ou des documentaires intéressants. Tout ce que vous pourrez proposer à nos auditeurs qui soit inspirant ou pertinent pour les sujets dont nous avons parlé aujourd’hui.
John Cleland : Bien sûr. Je vais vous recommander deux livres. Le premier, vous serez heureux de l’apprendre, est un livre publié par PwC, Ten Years to Midnight, de Blair Sheppard. Il présente des perspectives très bien documentées sur certains défis sociaux et politiques et sur les forces macroéconomiques qui entraînent des répercussions sur la planète. Le deuxième est The Big Switch de Saul Griffith, un scientifique australien et commentateur du secteur de l’énergie, qui a participé de près à l’élaboration de la loi sur la réduction de l’inflation et sur un grand nombre de politiques aux États-Unis. Son livre porte sur l’électrification omniprésente et sur l’ampleur de ce qui va se produire dans les ménages.
James McLean : Deux excellentes recommandations, John. Cela a été un plaisir. J’ai l’impression d’avoir suivi un cours de MBA traitant de ce qui est nécessaire pour réaliser la transformation d’une entreprise de services publics. Je sais que nous passerons du temps ensemble un peu plus tard dans la journée. Avez-vous quelque chose à ajouter ? Pour ma part, je vous remercie énormément et je vous redonne la parole pour que vous puissiez conclure.
John Cleland : Pour conclure, je dirai que la transition énergétique est inévitable et sera tout à fait positive. Le parcours présentera de nombreux défis et sera déterminé largement par les consommateurs et les clients, que tous les réseaux de distribution et tous les acteurs de l’industrie doivent absolument mettre au cœur de leurs actions.
James McLean : Excellent message de conclusion. Merci beaucoup.
John Cleland : C’est moi qui vous remercie.
Dans cet épisode du balado « CEO Viewpoints », notre animateur Allan Buitendag, associé des Services financiers chez PwC, s’entretient avec Kevin Strain, président et chef de la direction de la Sun Life, à propos de son approche pour suivre le rythme effréné des changements tout en composant avec des conditions toujours plus complexes et volatiles. Kevin parle de son approche pour bâtir un brillant avenir pour la Sun Life en ces temps difficiles et de l’importance d’une culture attrayante et agile pour faire face aux perturbations et accroître la résilience.
Allan Buitendag : Bonjour et bienvenue au balado « CEO Viewpoints » de PwC, où nous analysons les thèmes clés et la perspective canadienne de notre 26ᵉ Enquête annuelle mondiale auprès des chefs de direction. Je m’appelle Allan Buitendag, associé, Conseils au secteur des services financiers au Canada, et je suis votre animateur. Merci beaucoup de vous joindre à nous. Cette année, notre enquête auprès des chefs de direction se concentre sur une question cruciale à laquelle sont confrontés les leaders d’aujourd’hui : comment trouver un équilibre entre la nécessité de réinvestir pour réussir dans un monde en pleine évolution et celle de gérer les pressions et enjeux à court terme. Nous allons approfondir ce sujet avec notre invité d’aujourd’hui. Je suis ravi d’accueillir Kevin Strain, chef de la direction de la Sun Life à l’échelle mondiale, qui a accepté de se joindre à nous. Bienvenue, Kevin. C’est un plaisir de vous avoir parmi nous.
Kevin Strain : Merci, Allan.
Allan Buitendag : Kevin, nous vivons une période complexe marquée par une succession de crises, par la volatilité et l’incertitude, alors même que les entreprises sont soumises à d’intenses pressions pour changer leur façon de faire. Nous avons déjà connu des périodes de défis, mais certaines de ces crises semblent se produire plus fréquemment. Le rythme du changement est un peu plus rapide. Quel est votre point de vue actuel sur l’impact d’un tel contexte sur la Sun Life et comment planifiez-vous votre stratégie pour faire face à ces vents contraires?
Kevin Strain : Bien sûr, la Sun Life existe depuis plus de 150 ans et nous avons vu bien de l’eau couler sous les ponts et tiré des leçons de bien des choses, des guerres mondiales à la crise financière mondiale en passant par les grandes dépressions. Nous avons notamment essayé de construire notre entreprise pour qu’elle soit résiliente. Pour nous, la résilience est le résultat d’un certain nombre de facteurs. Le premier est évidemment la composition de nos activités, que nous avons conçue pour résister à différents éléments perturbateurs et à différentes façons de voir les choses. Notre chef de la direction au Canada, Jacques Goulet, vous dira que le Canada est un secteur de croissance pour nous et que nous constatons une croissance provenant du Canada. La stabilité que nous procure le Canada est très importante. Notre entreprise canadienne est notre seule entreprise dans le monde qui touche à tous les aspects de nos activités. On parle ici de l’assurance individuelle, de l’assurance collective, des régimes de retraite, de la gestion du patrimoine individuel, de la gestion d’actifs. Le Canada est un reflet de ce qui se passe dans le monde, et c’est un endroit idéal pour apprendre, pour acquérir de l’expérience, pour appliquer des facteurs additionnels à d’autres parties de notre activité dans un endroit où nous avons de l’envergure et où l’économie, le pays et la situation géopolitique son très stables. C’est pourquoi cette assise solide au Canada est vraiment importante pour la façon dont nous avons construit notre entreprise et nos apprentissages et la façon dont nous pensons au risque et à la gestion du risque. Plus de 50 % de nos revenus proviennent aujourd’hui des États-Unis. Nous sommes présents dans ce pays depuis plus de 130 ans et nous le connaissons très bien. La taille de l’économie, la population, la possibilité de travailler aux États-Unis sont des éléments très importants pour nous. Nous nous sommes alignés sur les tendances en matière de santé, sur l’importance de la santé et sur sa portée. L’an dernier, nous avons donc procédé à l’acquisition de DentaQuest. Il s’agit de notre plus importante acquisition à l’extérieur du Canada dans le domaine des garanties collectives. C’est un exemple de la façon dont nous avons approfondi notre présence dans le secteur de la santé. Enfin, nous nous sommes engagés à très long terme en Asie, où nous sommes présents depuis plus de 130 ans et d’où nous tirons aujourd’hui près de 20 % de nos revenus. Dans les pays où nous exerçons des activités uniquement, près de trois milliards et demi de personnes ont besoin de nos produits et de nos services. C’est sans parler des économies en pleine croissance où la classe moyenne se développe. Nous bénéficions donc de facteurs favorables en Asie qui diffèrent de ce que nous voyons au Canada et aux États-Unis. En fait, en tant qu’entreprise, nous œuvrons à présent à parts égales dans l’assurance et dans la gestion d’actifs, ce qui est également plutôt unique. Cette combinaison d’activités, le fait de suivre les tendances et d’avoir une combinaison en vertu de laquelle les économies occidentales ressentent un impact plus important qu’en Asie, ou vice versa, et où nous pouvons créer cet équilibre, sont des facteurs très importants. Mais notre personnel et notre culture sont probablement encore plus importants. Notre culture est empreinte d’une grande compréhension des principes fondamentaux de notre activité. Elle permet aux gens de s’exprimer, d’être eux-mêmes, et elle nous habilite à créer un environnement professionnel diversifié et à tirer parti de la pensée globale d’une entreprise comme la nôtre. La force de notre personnel et de notre culture est donc vraiment importante pour cette résilience. Au cœur de tout cela se trouve une culture articulée autour de notre mission, qui consiste à aider nos clients à atteindre la sécurité financière à vie et à vivre une vie plus saine, et c’est sur cette mission que nous nous concentrons vraiment. C’est l’un des moteurs de cette résilience. Ainsi, le fait d’avoir une solide raison d’être et d’être aligné sur les besoins de la population, renforce fondamentalement notre entreprise.
Allan Buitendag : C’est fantastique, Kevin. Merci beaucoup. Vous y avez fait un peu allusion; la Sun Life a été active sur le marché transactionnel, avec les acquisitions qu’elle a réalisées récemment, comme celles de participations majoritaires dans Advisors Asset Management et DentaQuest aux États-Unis, ainsi qu’avec les discussions que vous avez entreprises sur la poursuite de l’expansion en Asie. Qu’en pensez-vous et quelle est votre stratégie pour pénétrer ces secteurs adjacents?
Kevin Strain : Vous savez, c’est intéressant. Avec le recul, maintenant que nos activités sont à moitié constituées de services de gestion d’actifs et d’assurance, je ne vois plus la gestion d’actifs comme une activité annexe. C’est une partie essentielle de notre activité qui représente environ 50 % de notre chiffre d’affaires. Nous voyons toutefois des occasions adjacentes avec des écosystèmes de santé, et nous avons été le principal investisseur dans Bowtie, une société d’assurance numérique située à Hong Kong. Bowtie vend de l’assurance santé uniquement de manière numérique, mais elle a construit un café et une clinique où l’on peut se rendre pour faire un bilan de santé. On peut y consulter un praticien de médecine traditionnelle chinoise. L’entreprise a aussi une petite pharmacie. Elle prend donc de l’expansion dans le vaste écosystème de la santé. DentaQuest est propriétaire-exploitant de près de 100 cabinets de dentistes aux États-Unis. Nous sommes aussi le principal investisseur d’une société canadienne appelée Dialogue, qui propose des programmes de santé virtuelle et de bien-être. Dialogue, les systèmes Advantage Dental Plus de DentaQuest et notre plateforme d’assurance en Asie avec Bowtie sont donc pour moi le prolongement logique de nos activités de régimes collectifs aux États-Unis et au Canada. Cet écosystème de santé est intéressant à mes yeux, car il nous permet de bâtir une entreprise plus forte et d’avoir un impact plus marqué sur la population dans la réalisation de notre mission. Nous aidons les gens à vivre plus sainement en leur offrant de meilleurs soins dentaires et en leur fournissant des soins virtuels. Pendant la COVID, nous avons notamment offert à tous les clients de nos régimes collectifs un accès gratuit à Dialogue parce que nous avons constaté un besoin d’obtenir des soins de santé d’une manière différente pendant cette période. Dans le cas de Bowtie, nous trouvons un moyen d’exploiter un marché qui réagit différemment de notre clientèle actuelle, mais dont nous pouvons tirer des enseignements et que nous pouvons développer et faire croître.
Allan Buitendag : C’est fascinant, Kevin. Pour avoir passé du temps avec vos équipes en Asie, je sais que l’investissement dans Bowtie intéresse vivement tout le monde à la Sun Life et qu’il est un exemple de l’examen de différents types d’entreprises et de la façon dont elles peuvent compléter ce que vous faites. Lorsqu’il s’agit de savoir où investir votre temps et vos ressources, comment conciliez-vous la nécessité de réaliser les objectifs à long terme de l’entreprise et les pressions plus immédiates?
Kevin Strain : Je pense que c’est le chef de la direction. Il n’y a vraiment que deux ou trois choses importantes qu’il doit faire correctement. Clairement, il doit avoir une bonne stratégie qui répond aux besoins des clients, qui s’aligne sur les points forts de l’entreprise et qui met en évidence la direction adoptée. Les personnes qui constituent l’équipe de direction, qui dirigent ces entreprises sont encore plus importantes; sont-elles culturellement en phase avec l’entreprise, pensent-elles à long terme comme nous, accordent-elles la priorité au client? En ce qui me concerne, nous avons une équipe de direction incroyable qui dirige ces entreprises, ce qui signifie que je n’ai pas à le faire et que je n’essaie pas de le faire. Il est impossible pour un chef de la direction de connaître tous les aspects d’une entreprise comme la Sun Life, qui est si vaste et si spécialisée. Mon travail consiste donc à connaître mes forces, mes faiblesses, celles de mon équipe, et à placer les meilleurs candidats à la tête de chacune de ces entreprises. Ainsi, la façon la plus efficace d’utiliser mon temps est d’utiliser la stratégie comme point central et d’avoir recours à des gens vraiment compétents qui mettent en œuvre cette stratégie.
Allan Buitendag : Merci, Kevin. C’est un excellent point de départ pour ma prochaine question, qui porte sur l’exploitation de la force de votre personnel. Alors que de nombreuses entreprises canadiennes continuent d’évaluer leurs approches en matière de retour au bureau et de maintien d’une culture organisationnelle affirmée, certains chefs de direction ont soulevé des questions sur les niveaux de productivité dans les milieux de travail entièrement distants. Parlez-nous de votre point de vue et de l’expérience de la Sun Life à cet égard.
Kevin Strain : Oui, c’est vrai. Vous savez, c’est intéressant. Je suis convaincu que l’un des impacts durables de la COVID sera le travail en mode hybride. Le travail en mode hybride est là pour de bon. Les gens apprécient cette façon de faire, qui peut être très productive. Pendant la COVID, nous travaillions à domicile et, en tant qu’entreprise, la Sun Life s’est très bien adaptée à cette situation. En fait, les années où nous travaillions à domicile en raison de la COVID ont été parmi les plus productives de notre histoire. Nous avons su nous adapter très rapidement. Nous nous dirigeons maintenant vers un système en mode hybride, où nous travaillerons au bureau ou à domicile en fonction de ce qui est le plus efficace. C’est devenu un cheminement allant au-delà de l’avant-COVID, où nous travaillions principalement au bureau, et de la période COVID, où nous travaillions exclusivement à domicile. Je crois aussi que c’est ce qui aura le plus d’impact, puisque les gens pourront profiter de moments de convivialité lorsqu’ils ont besoin d’être au bureau, de collaborer, d’être là pour les clients, d’instaurer une culture ou de suivre une formation. Et il y aura aussi des jours où l’on sera plus efficace à la maison, où l’on économisera le temps de trajet, où l’on créera une certaine flexibilité dans sa journée. Je pense que lorsque les gens peuvent trouver le bon équilibre entre le travail au bureau et le travail à domicile, la productivité peut même s’en trouver accrue.
Allan Buitendag : Eh bien, Kevin, je pense que tout le monde est en quête des mêmes réponses. Y a-t-il d’autres aspects de la culture de la Sun Life que vous souhaitez développer ou renforcer?
Kevin Strain : Sur le plan culturel, je pense qu’il y a quelques éléments qui sont extrêmement importants. Nous sommes une entreprise portée par sa mission, et lorsque j’ai pris mes fonctions de chef de la direction, l’une des premières choses que j’ai faites a été d’examiner notre stratégie et notre mission. Notre mission était-elle valable? Tout le monde m’a dit : Kevin, ne touche pas à notre mission; nous l’aimons!. Cela dit, il est intéressant d’aimer sa mission, mais combien de fois l’incarnons-nous? Montrez-moi quand nous avons aidé le client à atteindre la sécurité financière à vie, à vivre une vie plus saine. C’est un changement que nous nous efforçons d’instaurer : ne pas nous contenter d’aimer notre mission, mais en faire une source de motivation. Nous avons un impact sur notre mission. Nous changeons les choses. Et le fait de quantifier les résultats pour les clients qui témoignent de la réalisation de notre mission est un tournant important pour notre culture que nous sommes en train d’entreprendre. Le prochain point, il est intéressant de noter, a comme fondement d’être authentiques au travail et de montrer aux gens qui nous sommes vraiment. Nous pouvons miser sur la diversité au travail, tirer parti de l’incroyable diversité dont nous disposons. Nous le faisons déjà, mais c’est un domaine que je veux continuer à développer. Nous devons aussi en faire davantage en termes de diversité, d’équité, d’inclusion et de réflexion sur ce type de facteurs. Par ailleurs, en tant qu’entreprise, nous nous penchons sur la manière dont nous prenons des décisions, en particulier dans le nouveau contexte de l’environnement hybride, et sur la manière de prendre des décisions plus efficacement en identifiant qui est le décideur et qui sont les conseillers. Le monde évolue si rapidement maintenant que le fait de savoir clairement qui est le décideur et d’agir rapidement sera, je pense, très important pour nous à l’avenir. Je dirais aussi qu’il y a un autre aspect à cela : je veux que mes leaders comprennent mieux la technologie. Il faut toujours comprendre la gestion du risque humain ainsi que sa répartition. Mais à titre de leader maintenant, il est primordial de comprendre la technologie, car elle modifie nos façons de faire et nous essayons d’amener les gens à penser et à agir davantage comme une entreprise numérique, ce qui engage une plus grande propension à l’action, une plus grande concentration sur certains de ces résultats, et l’apport de plus de connaissances en TI au sein de l’entreprise afin que les leaders pensent différemment et que nos informaticiens pensent davantage comme des gens d’affaires et réunissent ces deux éléments.
Allan Buitendag : Merci, Kevin. Je pense que nous le constatons dans un certain nombre d’entreprises, alors que nous continuons à réunir les secteurs opérationnels et les TI pour faire avancer les choses. Parlez-nous des autres mesures que prend la Sun Life pour opérer ce changement, qu’il s’agisse de l’agilité dont vous avez déjà parlé ou d’une réflexion plus vaste à l’échelle de l’entreprise.
Kevin Strain : Il y a trois ans, nous avons lancé un projet d’entreprise numérique comportant trois éléments destinés à nous aider à penser et à agir davantage comme une entreprise numérique. Le premier élément, et probablement le plus simple, consistait à moderniser nos actifs technologiques. Vous savez, il y a cinq ans, nous n’avions probablement aucune de nos capacités informatiques dans le nuage. Aujourd’hui, nous en sommes à bien plus de 50 %. Le deuxième élément, le plus important, a été de commencer à travailler de manière plus agile. Nous avons mené des projets sur une base agile, en mettant en place un concept collaboratif en vertu duquel un leader et un responsable des TI travaillent sur des livrables de moins grande envergure, qui sont réalisés plus rapidement et plus près du client. Ce passage à une méthode de travail agile est un aspect important du changement. Le troisième et dernier aspect consiste à réfléchir davantage à l’expérience et au parcours du client. Dans le cadre de ce parcours, nous devons notamment nous attarder à mieux comprendre notre client, à nouer des amitiés numériques avec lui, à réfléchir à sa situation et à son évolution, et à voir comment nous pouvons l’aider grâce à notre mission. Cela ne veut pas dire que nous ne voulons pas de rencontres en personnes, de conseils et de conseillers, qui ont tous un rôle à jouer. Mais la société a également un rôle à jouer pour développer cette compréhension et permettre aux gens de tirer parti de l’ensemble des capacités dont nous disposons.
Allan Buitendag : Merci, Kevin. Vous avez parlé de placer les meilleurs candidats à la tête des entreprises. En tant que leader d’une entreprise d’envergure mondiale, comment conciliez-vous ce modèle fédéré et le fait de veiller à ce que la culture de la Sun Life soit disséminée dans le monde entier et que les forces de cette culture soient intégrées dans toutes les entreprises locales?
Kevin Strain : C’est une excellente question. C’est intéressant. Toutes nos entreprises dans le monde incarnent la culture de la Sun Life. Je pense qu’il y a deux ou trois choses que nous faisons vraiment bien. Lorsque nous intégrons de nouveaux employés, en particulier des employés chevronnés, nous nous efforçons de déterminer s’ils s’intègrent bien à la culture d’entreprise. Sont-ils axés sur le client? Est-ce qu’ils collaborent? Ont-ils l’esprit d’équipe? Pensent-ils à la diversité et pensent-ils de manière diversifiée? Nous recherchons donc certains de ces éléments culturels lorsque nous recrutons des employés chevronnés. Et ces éléments existent partout, n’est-ce pas? Ils ne sont pas le fait d’un seul pays. C’est ce que nous essayons de faire, après quoi nous réunissons nos cadres supérieurs dans de nombreux forums afin qu’ils puissent découvrir la culture ensemble et apprendre les uns des autres. Il est donc très important de trouver ces possibilités d’interconnexion pour créer un lien avec l’entreprise. Qui plus est, nous nous efforçons de faire en sorte que l’équipe de direction, comme moi, Manjit, notre premier directeur financier, et Tom Murphy, notre premier directeur de la gestion des risques, visitent souvent les autres pays afin que nous puissions apprendre à connaître les gens qui s’y trouvent, mais aussi qu’ils apprennent à nous connaître. Je pense donc qu’il est également important de trouver des moyens de partager cette culture. Il s’agit presque d’une combinaison entre nous assurer que les nouveaux employés s’intègrent à notre culture et leur permettre d’incarner la culture de différentes manières.
Allan Buitendag : L’IA générative est l’un des grands sujets d’actualité sur le front de l’innovation numérique. Que pensez-vous de cette technologie et quelles sont les possibilités que vous entrevoyez pour la Sun Life à cet égard?
Kevin Strain : Nous pourrions prendre du recul et nous demander si l’IA générative est une bonne ou une mauvaise chose. Elle sera transformationnelle et aidera les entreprises à faire les choses plus rapidement à moindre coût. Voilà pourquoi je pense qu’ignorer ce changement majeur serait à nos risques et périls. D’après moi, l’IA générative présente de grandes possibilités d’offrir aux clients une expérience améliorée et plus rapide. Nous devons continuer à y réfléchir, à évoluer et à intégrer cette technologie à nos pratiques commerciales. Cela va au-delà d’une réduction des coûts. Il s’agit aussi de faire les choses plus vite et mieux. Nous avons commencé à examiner cette question dans de nombreux domaines différents, et je pense que c’est la bonne façon d’y réfléchir et de tirer parti de ce que font différentes entreprises, de ce que disent les consultants à ce sujet, de ce que font les sociétés informatiques, de certaines pratiques exemplaires, de la façon dont nous pouvons en tirer des enseignements, des possibilités qui s’offrent à nous. Je pense qu’il suffit d’être conscient de ce qu’on peut faire, en termes généraux, et de gérer tout cela. Je crois cependant qu’il faudra s’aligner sur l’humain. Nous devrons donc nous aligner sur la personne qui construit une relation, mais d’une manière qui permet à cette relation de se former plus rapidement, avec de meilleures données et une meilleure compréhension du client. J’estime donc qu’il s’agit d’une formidable occasion de tirer parti de cette technologie pour mieux faire ce que nous faisons.
Allan Buitendag : Vous avez parlé un peu plus tôt de la façon dont la culture est disséminée dans l’ensemble de l’organisation, dans différents territoires. Je pense que l’innovation en est un autre exemple. Comment envisagez-vous d’intégrer l’innovation à l’échelle votre organisation et comment cette dernière se met-elle en place pour stimuler et favoriser l’innovation au sein de ses entreprises?
Kevin Strain : C’est une excellente question. L’innovation ne doit pas se produire au niveau du chef de la direction, mais bien à tous les niveaux de l’organisation. Les gens doivent réfléchir aux gestes qu’ils posent au quotidien et à la manière dont la technologie peut les améliorer et les rendre plus efficaces. Nous devons trouver des moyens de poursuivre cette réflexion dans l’ensemble de l’organisation, tout en apportant une partie de ce leadership éclairé puisque, en tant qu’entreprise d’envergure mondiale, nous rencontrons certains des plus grands chefs de la direction, certaines des organisations les plus sophistiquées au monde, tant au sein de notre entreprise qu’ailleurs, ainsi qu’au niveau des entreprises technologiques. Nous apportons cette réflexion et essayons de stimuler l’innovation, tout en permettant une mise en œuvre effective plus proche du client. C’est vrai. Donc, nous devrions essayer d’en apprendre davantage sur l’IA générative, sur ce qui se fait ailleurs, sur notre façon de penser à cet égard, et disséminer cette compréhension dans l’organisation pour que le changement puisse se produire plus près du client.
Allan Buitendag : Merci beaucoup, Kevin. L’IA est clairement une priorité pour de nombreux dirigeants lorsqu’il s’agit d’innover et d’amener l’organisation plus loin. Comment pensez-vous pouvoir créer un environnement au sein duquel les gens peuvent expérimenter ces choses en toute sécurité, et même se sentir à l’aise d’échouer?
Kevin Strain : Dans le cadre notre méthode de travail agile, nous essayons de véhiculer l’idée qu’il n’y a pas de mal à échouer, n’est-ce pas? C’est l’une des raisons pour lesquelles il faut prendre des décisions plus modestes. Plus la décision est importante, plus on a peur de l’échec. Par conséquent, si on peut rapprocher la décision du client et faire en sorte qu’un échec puisse être corrigé dans les 24 heures, c’est un meilleur type d’échec. À l’époque, cela prenait un an pour mettre sur pied un produit. Si ça ne fonctionnait pas, on avait perdu une année de travail et des millions de dollars. Si nous pouvons apporter des modifications à un produit, ajouter de nouvelles fonctionnalités qui sont beaucoup plus proches du client et qui prennent deux ou trois jours à mettre en œuvre, il n’y a rien de mal à corriger ou à modifier ce qui ne va pas. Cette méthode de travail véritablement agile est, d’après moi, l’élément le plus important. L’échec fait en quelque sorte partie d’un processus normal. Ce n'est même pas considéré comme un échec, n'est-ce pas? C'est vu que nous avons essayé cela et cela n'a pas fonctionné. Essayons ça.
Allan Buitendag : Merci beaucoup, Kevin, pour cette discussion inspirante et pour nous avoir fait part de vos idées. J’aimerais également remercier nos auditeurs de s’être joints à nous aujourd’hui. Ne manquez pas notre prochain épisode.
Dans cet épisode du balado « CEO Viewpoints », notre animateur Andrew Dooner, associé de l’équipe mondiale Stratégie d’entreprise de PwC, s’entretient avec Christine Bergeron, présidente et chef de la direction de Vancity, au sujet des avantages pour une organisation de s’investir d’une mission tout en composant avec des enjeux comme l’incertitude économique, la transformation pour l’avenir et les diverses questions ESG, dont les changements climatiques. Christine parle de l’approche intégrée de Vancity qui tient compte des personnes, de la planète et du profit, et explique en quoi l’inclusion de la mission dans la stratégie d’affaires permet d’obtenir des résultats durables.
Andrew Dooner : Bonjour, et bienvenue à la série de balados « CEO Viewpoints » de PwC Canada, où nous discutons de thèmes clés et de la perspective canadienne de notre 26e Enquête annuelle mondiale auprès des chefs de direction. Je m’appelle Andrew Dooner, je suis associé de l’équipe mondiale Stratégie d’entreprise de PwC, et je serai votre hôte pour cet épisode. Merci beaucoup de vous joindre à nous. Cette année, notre enquête menée auprès des chefs de direction porte sur un enjeu crucial pour les dirigeants d’aujourd’hui, à savoir comment trouver un équilibre entre la réinvention de l’entreprise pour qu’elle réussisse dans un monde en constante évolution et la gestion des pressions et des défis à court terme. Examinons donc ce sujet plus en détail avec notre invitée de Vancity, la plus grande coopérative de crédit du Canada. Comptant plus de 560 000 membres propriétaires et 34 milliards de dollars d’actifs, Vancity et ses membres utilisent les finances comme moteur de changement pour créer un monde propre et équitable. Aujourd’hui, j’ai le bonheur d’accueillir ici à Vancouver Christine Bergeron, chef de la direction de VanCity. Bonjour, Christine. C’est un plaisir de vous avoir parmi nous.
Christine Bergeron : Merci de m’avoir invitée.
Andrew Dooner : Christine, aujourd’hui, vous êtes la chef de la direction de Vancity. Je pense qu’il est important de connaître votre parcours pour devenir chef de direction. Pouvez-vous nous en parler un peu?
Christine Bergeron : Bien sûr. Je travaille dans le secteur des finances depuis probablement près de 25 ans maintenant, mais j’ai en fait commencé comme investisseuse en capital de risque. J’investissais dans les technologies propres et, initialement, dans les piles à combustible et la technologie de l’hydrogène. Donc je faisais beaucoup d’allers-retours entre la Colombie-Britannique et Silicon Valley. Puis, j’ai changé de projet pour gérer un fonds de couverture, car je voulais comprendre les marchés publics, encore une fois avec un intérêt pour la durabilité. Ces deux rôles dans ma carrière m’ont vraiment apporté une vaste expérience, parce qu’il s’agissait de sociétés qui en étaient à leurs débuts. J’y ai donc porté de nombreux chapeaux et ai véritablement eu affaire avec le vaste ensemble de paramètres en jeu, contrairement à ce qu’on peut voir quand on se joint à une organisation en tant qu’analyste, par exemple, même si on est très qualifié. J’ai eu de la chance et j’ai saisi des opportunités de faire les choses un peu différemment. Puis, je me suis jointe à Vancity il y a 12 ans, au départ pour aider à mettre sur pied un fonds d’investissement d’impact. Ça ne s’est pas tout à fait passé comme nous le voulions à l’époque. Peu de gens parlaient d’investissement d’impact à l’époque, mais nous avons fini par créer ce fonds plus tard. Dans l’intervalle, j’ai occupé différents postes de direction, œuvrant auprès des entreprises, des services bancaires, de gestion du patrimoine, d’immobilier commercial et d’un ensemble disparate d’entités. Donc, j’ai alterné entre les secteurs d’activité et je me suis aussi occupée de la stratégie d’investissement d’impact – des éléments au cœur de la coopérative de crédit –, puis j’ai assumé les fonctions de chef de la direction par intérim et, enfin, chef de la direction permanente durant la pandémie de COVID-19. Voilà donc un aperçu rapide de mon parcours.
Andrew Dooner : Une chose qui pourrait être utile à nos auditeurs, c’est si vous décriviez Vancity, ce qu’elle fait et ce qu’elle représente. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet?
Christine Bergeron : Nos priorités sont les personnes, la planète et la réalisation de bénéfices. Je crois que cela résume bien l’entreprise. Nous plaçons les gens au centre. Nous devons assurer la durabilité à long terme. Et ultimement, notre point de vue est qu’en tant qu’organisation, c’est que nous ne réussissons que si les collectivités et les entreprises locales sont elles aussi prospères. Nous nous efforçons donc d’aider les personnes qui sont généralement mal servies, ce qui consiste en fait à placer les gens au centre.
Andrew Dooner : Chaque année, nous discutons avec des centaines de chefs de direction à l’échelle mondiale au sujet de leurs perspectives sur les économies mondiales et locales, des risques et des opportunités qu’ils entrevoient et de la manière dont ils aident leurs organisations à trouver un véritable équilibre entre bâtir l’avenir et gérer le présent. Cette année, lorsque nous avons réalisé notre enquête mondiale auprès des chefs de direction, la notion d’incertitude macroéconomique et les difficultés qu’elle présente pour les équipes de direction se sont imposées comme thèmes principaux. J’aimerais bien savoir comment vous aidez votre équipe et comment vous et votre équipe naviguez dans cet environnement d’incertitude croissante.
Christine Bergeron : Eh bien, il y a certainement de l’incertitude et beaucoup de volatilité. Premièrement, nous abordons ces enjeux probablement comme beaucoup d’autres le font, c’est-à-dire en élaborant des scénarios, en pensant à protéger le court terme, et ultimement en pensant au long terme, car on peut facilement se concentrer uniquement sur les 12 à 18 prochains mois – qui sont bien sûr importants –, mais si on fait cela sans avoir une perspective à long terme, on n’atteindra pas nos objectifs. Et ça, c’est difficile, n’est-ce pas? Il faut trouver du temps pour le faire. Deuxièmement, il faut savoir naviguer dans cet environnement en tant que personnes, en tant qu’équipes de direction, car il faut cadencer notre énergie. Et la pandémie de COVID a été très intense pour de nombreuses équipes de direction, qui ont dû déterminer comment nous pouvons nous soutenir les uns les autres tandis que nous pensons à ces défis à court terme tout en adoptant, d’accord, une stratégie à long terme pour atteindre nos objectifs.
Andrew Dooner : Christine, beaucoup de chefs de direction avec lesquels nous échangeons chaque année dans le cadre de notre enquête annuelle soulèvent un certain nombre de préoccupations différentes. Cette année, l’une des préoccupations les plus évidentes, pour plus de 40 pour cent de nos répondants, a été la diminution de la viabilité économique. Beaucoup de chefs de direction avec qui nous avons discuté pensent que leur entreprise pourrait ne pas être viable d’ici 10 ans si elle ne procède pas à une certaine transformation. Nous parlons un peu de tendances macroéconomiques, mais je voudrais savoir ce que vous pensez de cette conclusion de notre enquête et comment vous et votre équipe abordez ce problème.
Christine Bergeron : Dans le cas de Vancity, notre modèle de base est vraiment axé sur les besoins de nos membres et sur notre impact sur les collectivités. Donc ce modèle tient la route et nous pensons qu’il continuera à le faire. Je réfléchis à cet enjeu de deux manières. Tout d’abord, quelle est notre mission? Est-ce qu’elle est toujours valide? Et donc, en pensant à Vancity, je me demande toujours ce qui se passerait si nous n’existions pas. Quelqu’un s’en soucierait-il? D’une part, nous nous disons qu’il y a de grandes banques et d’autres endroits où obtenir des services financiers. Mais nous savons que nous avons fait beaucoup de travail à cet égard. Nous savons que les collectivités dans lesquelles nous travaillons et servons des membres perdraient certainement quelques soutiens clés; elles perdraient certains financements et réseaux importants. Et, en fait, beaucoup de gens qui se procurent des services financiers chez nous pourraient ne pas parvenir à en obtenir ailleurs ou devoir en obtenir de différents, car nous proposons des programmes de microprêts qui nous permettent de soutenir les petites entreprises, et nous essayons toujours d’innover pour nous assurer que les gens bénéficient de services bancaires adéquats, par exemple en obtenant le bon crédit, etc. Nous pensons en fait que notre absence laisserait un vide à combler. Donc, notre mission tient la route, ce qui est une bonne chose. D’autre part, il faut penser aux mesures et aux stratégies en place pour le long terme, dans le but de continuer à nous adapter et à offrir ce dont les membres ont besoin, afin de nous assurer que nous avons la rentabilité nécessaire à long terme. Nous devons complètement adapter nos offres numériques, nos processus et notre stratégie face aux nouveautés comme le système bancaire ouvert, l’évolution des besoins des membres, les marques, les centres d’appels en ligne. Comment faire tout cela? C’est beaucoup de transformations pour une organisation. Vous savez, d’un côté, c’est une continuation, car il ne s’agit pas là de tendances nouvelles, mais faire cela demande beaucoup d’efforts. Nous devons donc continuer à adapter ces stratégies afin d’être en bonne posture pour servir nos membres dans dix ans.
Andrew Dooner : Christine, si vous me le permettez, je crois que Vancity est reconnue sur le marché comme étant une organisation investie d’une mission. J’aimerais bien savoir ce que cela signifie pour vous et pour votre équipe?
Christine Bergeron : Je vais commencer par donner un peu de contexte, parce que Vancity est une organisation investie d’une mission depuis sa fondation. Au fil des décennies, Vancity a toujours reposé sur quelques piliers clés liés à l’inclusion sociale, à la durabilité environnementale et aux principes de coopération. Ces piliers ont évolué, bien sûr, à la lumière des changements dans ces domaines et des principaux enjeux auxquels la société est confrontée en ce moment. Mais ceux-ci n’ont pas changé de manière considérable. C’est pourquoi nous avons eu tant de premières au fil des décennies; il s’agit d’évaluer l’environnement externe et ce qu’il signifie à l’heure actuelle du point de vue de notre mission. Je pense qu’au bout du compte, il faut éliminer l’idée que ces éléments sont distincts; qu’ici on essaie d’avoir un impact sur la communauté et ici on essaie de gagner de l’argent. Il faut adopter une approche intégrée tenant compte des personnes, de la planète et des bénéfices. On doit y réfléchir en recherchant un réel équilibre. C’est ce que nous faisons dans toutes nos décisions d’affaires, qu’elles aient trait aux activités, au recrutement ou à l’approvisionnement. Nous adoptons cette perspective dans toutes ces décisions et c’est pourquoi, au fil des ans, nous avons continué à présenter de l’information à l’égard de ces sujets. La communication de cette information est intégrée à nos activités depuis un certain temps. Nous produisons des rapports liés aux changements climatiques, car ils sont tout aussi importants pour nos états financiers. Le climat et les finances vont de pair. En ce sens, les chiffres sont évidemment différents par rapport aux autres aspects, mais il faut éliminer cette idée qu’il s’agit d’éléments distincts et que votre rôle se limite à faire des dons. Ces enjeux sont réellement intégrés à notre stratégie d’affaires.
Andrew Dooner : J’aimerais poser une question de suivi à ce sujet. Estimez-vous que votre point d’ancrage, soit le fait d’être une organisation investie d’une mission, vous aide à rester pertinents en périodes de changements, ou cela limite-t-il votre capacité à être flexibles et à évoluer?
Christine Bergeron : Je pense que cela nous permet de rester concentrés sur notre raison d’être et par ricochet sur les raisons pour lesquelles nous devons nous transformer. Nous existons pour répondre à un besoin sur le marché. Et ce besoin a évolué au fil des décennies, depuis que Vancity a vu le jour. Vous savez, l’entreprise exerce ses activités depuis maintenant plus de 76 ans et, malheureusement, il continue d’y avoir des problèmes sociaux et environnementaux, qui ont certes évolué, mais qui nécessitent toujours notre attention et nos efforts. Je pense donc que ce point d’ancrage nous aide à garder le cap. Bien sûr, il y a toujours des contraintes dans le secteur dans lequel on exerce nos activités, mais je ne pense pas que notre mission crée des contraintes. Je pense plutôt qu’elle nous aide certainement à rester concentrés.
Andrew Dooner : Quels conseils donneriez-vous aux personnes ou équipes qui souhaitent miser davantage sur leur mission en tant qu’organisation?
Christine Bergeron : Mon approche consiste à toujours prendre du recul et à réfléchir aux leviers que vous avez au sein de votre organisation et de votre secteur. Que pouvez-vous faire pour avoir un impact sur votre collectivité? Quelle est votre mission? Par exemple, dans le cas de Vancity, même si nous sommes investis d’une mission, nous devons toujours prendre du recul de temps à autre et nous demander quels sont nos leviers actuels et à quels éléments nous devons accorder notre attention. Nous offrons du financement à d’autres. Notre levier est donc lié à nos prêts et à la gestion de patrimoine. Dans d’autres secteurs, le levier est beaucoup plus spécifique; il est peut-être lié à la chaîne d’approvisionnement. Il pourrait être davantage axé sur les différentes parties prenantes et la collectivité. Je crois que cette approche est un bon point de départ, parce que souvent les gens disent qu’ils ne savent pas par où commencer. Il y a beaucoup à faire, comment peut-on savoir comment s’y prendre? Et d’après mon expérience et mon travail auprès de beaucoup d’autres organisations, le meilleur moyen d’y arriver est de réfléchir aux principaux leviers qui font en sorte que vous avez un impact.
Andrew Dooner : Que ce soit à l’échelle mondiale ou simplement à l’extérieur des murs de cette tour de bureau, nous voyons un éventail de ce que j’appelle des signaux contradictoires sur les plans économiques, géopolitiques, sociaux et environnementaux. Il y a beaucoup de signaux contradictoires quant à ce qui se passe à domicile et à l’étranger. J’aimerais connaître votre point de vue à ce sujet. Sommes-nous sur la bonne voie?
Christine Bergeron : Sommes-nous sur la bonne voie? C’est toute une question. En voyant toutes les données propres au climat, il serait difficile d’affirmer que nous sommes sur la bonne voie, mais je ne voudrais pas non plus donner une réponse négative, parce que je pense que des progrès importants ont été réalisés et qu’il faut du moins les reconnaître. Il y a dix ans, ces discussions, ces sujets et la compréhension de ces enjeux n’étaient certainement pas des préoccupations importantes pour le monde des affaires. Donc, il y a eu des changements considérables à cet égard. Devons-nous continuer à nous pencher sur ces questions? Tout à fait. Faut-il accélérer la cadence? Je dirais que oui, surtout en ce qui concerne le climat. Bien sûr, le climat n’est pas différent de tous les autres enjeux, mais il est un peu plus facile à mesurer que certains éléments sociaux. Toutefois, il faut penser au climat dans une perspective plus vaste pour s’assurer que des gens ne sont pas laissés pour compte; chose à laquelle nous accordons beaucoup d’importance. Donc si je devais prodiguer un conseil, je dirais : allez plus vite, déployez plus d’efforts, intégrez davantage cet enjeu à vos activités. En fait, mon conseil ne vise peut-être pas uniquement les dirigeants d’entreprise, mais aussi les gens qui détiennent des actions, les actionnaires des entreprises et les consommateurs. Nous en sommes à un point décisif : les gens exigent de plus en plus de changements. Vous savez, vous portez beaucoup de chapeaux en tant que personnes. Vous êtes des citoyens et vous votez. Vous êtes des consommateurs, vous êtes des actionnaires, vous avez des placements et vous jouez un rôle dans une entreprise. Même si vous n’êtes pas un chef de la direction, vous êtes un employé qui peut faire une différence. Et donc je pense que mon principal conseil serait : utilisez chaque chapeau que vous avez, utilisez chaque levier et continuez d’aller de l’avant.
Andrew Dooner : Vous avez mentionné au cours de notre entretien le besoin de s’assurer que les gens participent au changement et le fait que certaines personnes pourraient être laissées pour compte dans la transition. J’aimerais bien obtenir votre avis sur certains des risques que vous entrevoyez dans le cadre de votre travail quotidien et quand vous et votre équipe réfléchissez à l’avenir, en ce qui concerne ces personnes qui seront laissées pour compte.
Christine Bergeron : Nous réfléchissons beaucoup à cet enjeu parce qu’il est facile d’y penser. Par exemple, comment pouvons-nous trouver un moyen d’aider les gens à acheter un véhicule électrique? Il y a beaucoup d’hypothèses qui entrent en jeu. Quel est votre niveau de revenus, possédez-vous un véhicule et utilisez-vous les transports en commun ou pas? Qu’est-ce que cela implique? Ce genre d’exercice a tendance à aider certaines personnes qui ne sont toujours pas entièrement et correctement représentées au sein des pouvoirs décisionnels. Nous sommes une coopérative de crédit comptant des membres issus de tous les groupes démographiques – si on tient compte des niveaux de revenus, des groupes d’âge et des origines raciales, on constate une grande diversité –, et nous réfléchissons donc à ce que nous pouvons proposer comme innovations et comme soutien sous la forme de produits qui contribueront à créer un environnement plus inclusif. Et nous avons donc fait certaines petites choses pour voir si nous pouvons faire mieux à cet égard, comme offrir aux gens une consultation gratuite sur la façon d’améliorer l’efficacité énergétique de leur demeure. Toutefois, une telle consultation serait utile aux propriétaires de maisons, mais pas nécessairement aux locataires de logements. Alors, comment pouvons-nous soutenir les constructeurs des immeubles de logements pour parvenir au net-zéro? Nous examinons donc différents programmes pilotes net-zéro avec les promoteurs immobiliers. Pour ce qui est du côté sans but lucratif du logement abordable, comment pouvons-nous continuer à réfléchir à un logement abordable à l’épreuve des changements climatiques et réunir tous les éléments? En fait, beaucoup de collectivités et de gens formidables pensent à ces choses aussi et nous disent si ce que nous essayons de mettre de l’avant fonctionne ou non. En omettant de tenir compte de cet enjeu, un très grand pourcentage de la population pourrait ne pas être en mesure de s’adapter. Récemment, nous avons mené des études qui révèlent qu’en Colombie‑Britannique, une personne sur trois a été touchée par des événements liés au climat au cours des deux dernières années. Quand on y pense, nous avons eu des inondations, des îlots de chaleur, des incendies. Ce n’est donc pas si surprenant. Et parmi eux, plus de 50 pour cent, ressentent un stress financier élevé. Le stress financier élevé est, vous savez, un point de basculement. On ne parle pas de stress financier élevé à moins d’approcher de la limite. La préoccupation est donc la suivante : que vont faire les personnes qui n’ont pas les moyens de s’adapter aux événements liés au climat qui continuent de se produire? Vous verrez que ce sont ceux qui ont moins de moyens financiers qui sont les plus touchés. Nous continuons donc de réfléchir à la manière dont nous pouvons faire de notre mieux et faire notre part pour au moins réduire au minimum ces impacts.
Andrew Dooner : L’une des choses que nous avons observées dans le cadre de nos enquêtes auprès des chefs de direction au fil du temps est l’importance changeante de ce que certains appellent le programme ESG. Un argument mis de l’avant est que, parfois, les gens perçoivent les facteurs ESG ou le climat davantage comme un bien de luxe. Quand l’économie est forte, c’est le moment propice pour agir. À la lumière de vos interactions avec vos pairs, les autres chefs de direction, avez-vous le sentiment que cette fois-ci c’est différent? Sommes-nous ailleurs aujourd’hui?
Christine Bergeron : Je pense que c’est un peu différent cette fois. Voici pourquoi je pense ainsi, même si d’autres pourraient ne pas être d’accord. Je pense que si on parle de facteurs ESG de manière générale, qu’on utilise le terme pour tout et pour rien, alors ceux-ci deviendront la tendance, une mode passagère qui sera politisée, ce qui n’est pas utile. Je pense que le concept d’ESG a toujours été axé sur un cadre de gestion des risques, sur l’évaluation des risques environnementaux, sociaux, et de gouvernance qui influencent la performance financière d’une entreprise. Et je crois que cette méthodologie a réellement pour but de réduire au minimum les risques dans l’ensemble. Il n’a jamais vraiment été question de déterminer le degré d’impact ou l’impact positif que vous avez réellement dans le monde. Les gens semblent donc utiliser le terme ESG de diverses façons, comme pour faire allusion à leur stratégie ESG plutôt qu’au cadre de gestion des risques. Je pense que les choses sont un peu différentes maintenant, car par exemple, à l’échelle internationale, les gens présentent de l’information sur les facteurs ESG et sont assujettis à une réglementation à leur égard. Les gens constatent les risques de transition physiques liés au climat. Nous en ressentons les impacts. Comme je l’ai dit plus tôt, une personne sur trois est directement touchée par ces impacts. Alors, cela justifie d’autant plus un changement, non? Quand les gens commencent à comprendre le concept très abstrait des changements climatiques, qu’ils sont touchés directement par ces changements, puis ils se disent « Ah, je comprends maintenant ». Du point de vue des affaires, je crois qu’il faut penser au long terme pour votre entreprise sans omettre de tenir compte du risque climatique comme un des grands risques, et je serais étonnée qu’une entreprise ne le fasse pas, compte tenu des données que nous voyons et des impacts que nous observons. Je pense donc que les choses sont un peu différentes en raison des normes internationales qui voient le jour, des réglementations qui entrent en vigueur, tandis que les institutions financières doivent commencer à divulguer les émissions qui vont se répercuter sur les entreprises. Et comment peuvent-elles elles-mêmes faire ces divulgations, à un niveau plus précis? Maintenant, est-ce que les divulgations et la communication de l’information nous permettent d’opérer le changement nécessaire? Pas à elles seules. Elles permettent simplement de connaître les risques. Mais encore une fois, en tant que dirigeants, qu’organisations, que chefs de direction et que citoyens, vous pensez maintenant à ces enjeux à plus long terme. Maintenant que vous connaissez ces risques, que faites-vous pour les atténuer? Je crois donc que c’est différent aujourd’hui. Ce ne sont pas les mêmes personnes à la table ni les mêmes discussions qu’il y a dix ans.
Andrew Dooner : Alors, Christine, souvent, on semble penser qu’être une organisation investie d’une mission ou axée sur les facteurs ESG et une organisation rentable sont des idées opposées. Quel est votre point de vue à cet égard et comment vous et votre équipe abordez-vous cette contradiction?
Christine Bergeron : Je pense que c’est là que nous sommes probablement un peu différents, car nous ne croyons pas qu’il s’agisse d’idées opposées. Lorsque vous réfléchissez à votre prise de décision du point de vue organisationnel, vous voyez habituellement des membres de l’équipe plus productifs et plus mobilisés. Lorsque vous réfléchissez à toutes les différentes parties prenantes de votre organisation, si vous portez attention à chacune d’elles, y compris à l’environnement – et dans notre cas, à nos membres –, ainsi qu’à d’autres facteurs en cours de route, comme votre chaîne d’approvisionnement, etc., votre entreprise s’en portera mieux. De plus en plus d’études le démontrent à long terme. Du point de vue des rapports trimestriels, je suis pleinement consciente que nous ne sommes pas une société ouverte. Nous n’avons pas de rapports trimestriels à produire. Je reconnais pleinement la complexité supplémentaire d’une société ouverte. D’une certaine manière, nous avons de la chance de ne pas avoir cette obligation. Certains de nos membres expriment très clairement ce qu’ils veulent de leur coopérative de crédit; ils veulent qu’on les serve, évidemment, qu’on leur procure des produits financiers très solides et qu’on contribue aux collectivités dans lesquelles ils vivent et travaillent. Donc, pour nous, il ne s’agit pas d’idées opposées. Est-ce que cela signifie que nos décisions sont parfois plus complexes? Certainement. Ayant travaillé au sein d’organisations et géré un fonds de couverture, je sais ce que signifie avoir le profit comme principal objectif. La prise de décisions est parfois plus simple que quand vous devez vraiment essayer de penser à tous les aspects et aux personnes touchées. Plus tôt, je disais justement que nous réfléchissons de manière générale dans le cadre de nos décisions concernant l’approvisionnement et les avantages pour les employés, par exemple; il faut toujours trouver l’équilibre. Donc, devons-nous gagner de l’argent? Absolument. Devons-nous assurer notre durabilité à long terme? Oui. Nous devons le faire pour réinvestir dans la technologie afin de donner à nos membres ce dont ils ont besoin. Mais il ne s’agit pas de maximiser les bénéfices à tout prix. Et je pense que les gens ne comprennent pas toujours cette subtilité, parce que parfois ils pensent que nous sommes un organisme sans but lucratif, ce qui n’est pas le cas. Nous avons besoin de gagner de l’argent, et nous devons en gagner assez pour réinvestir et donner en retour. Mais nous ne cherchons pas à maximiser les bénéfices à ces fins.
Andrew Dooner : Voilà une perspective très éclairante! Avant de conclure l’épisode, Christine, je voulais vous demander, avez-vous des messages ou des conseils pour nos auditeurs, que ce soit sur la façon d’être une organisation investie d’une mission, de réfléchir à notre rôle dans la société ou d’aborder certains des sujets que nous avons abordés, comme l’équilibre entre le court terme et le long terme?
Christine Bergeron : Mon conseil serait le suivant : si vous voulez vraiment avoir le plus grand impact possible sur votre collectivité, pensez aux leviers que vous avez en tant qu’organisation. Si je me fie à mon expérience, en faisant cela, vous recentrerez votre attention, vous commencerez à affecter vos ressources différemment et, ultimement, vous penserez aux impacts à long terme que vous pouvez avoir en tant qu’organisation. Et encore une fois, selon mon expérience et de mon point de vue, cela se traduit presque toujours par de meilleurs résultats à long terme. Voilà donc mon conseil.
Andrew Dooner : Christine, je vous remercie vraiment d’avoir été des nôtres aujourd’hui. Merci pour cette discussion inspirante, et d’avoir présenté vos perspectives sur le fait d’être une organisation investie d’une mission, sur la façon de naviguer dans un environnement économique et social de plus en plus complexe, et sur la manière dont vous et votre équipe abordez certains de vos grands défis quotidiens et vous efforcez de trouver l’équilibre entre le court et le long terme. Merci encore de votre participation.
Christine Bergeron : Merci de m’avoir accueillie!
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Série de balados « CEO Viewpoints »
Ce balado est une mini-série du balado « Shift » qui décortique les conclusions canadiennes tirées de la 26e Enquête mondiale annuelle de PwC auprès des chefs de direction. L’enquête a porté sur une question centrale à laquelle font face les dirigeants : comment gérer les enjeux pressants d’aujourd’hui tout en gardant une longueur d’avance sur les défis à long terme. Dans chaque épisode, nous écouterons des PDG du Canada et du monde entier nous dire comment ils trouvent un équilibre entre ces pressions concurrentes dans ce contexte d’incertitude accrue. Écoutez-les décrire comment ils devancent ces tendances et outillent leur entreprise pour qu’elle prospère aujourd’hui et à l’avenir.
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